Оксана Крымина, Олег Глухов: Выход Управляющей Компании на рынок. 5 необходимых шагов

Оксана Крымина , генеральный директор BESH Marketing Group
Олег Глухов, консультант BESH Marketing Group

На сегодняшний день на рынке управления недвижимостью (УН) существует множество игроков. При этом у каждого из них свое видение рынка и сложностей. Одни видят рынок как «очень перспективный» и постоянно увеличивают объемы площадей в управлении. Другие полагают, что конкуренция становится все жестче и жестче, но при этом держатся «на плаву». Третьи говорят о недостатке предложения, неразвитости рынка, менталитете собственников как о факторах, которые мешают добиться успеха, и находятся в стагнации. Несмотря на, казалось бы, грамотное управление. Однако, успех – это не случайность, это результат продуманных и грамотных действий. Данная статья раскрывает как само понимание «что же такое успех? Из чего он складывается?» так и отвечает на вопрос «Как его достичь для управляющей компании?»

Успех бизнеса любой компании, и в т.ч. управляющей компании (УК), может быть разложен на следующие составляющие:

  • производство продукта (в данном случае - услуги управления недвижимостью);
  • маркетинг (представление продукта неопределенному кругу лиц);
  • продажи.

Причем, успешность каждой составляющей является необходимым фактором. Здесь в понятие «производство продукта» мы вкладываем все процессы за исключением собственно «продавать» и «продвигать», включая финансовый менеджмент и обеспечение безопасности. Процесс «продвигать» включает в себя позиционирование компании и продукта на рынке, представление услуги неопределенному кругу лиц. Это стартовая площадка для менеджера по продажам. Процесс «продавать» начинается с первого прямого контакта и заканчивается подписанием договора/прекращением общения.

Создание успешной управляющей компании, способной продавать контракты в рыночных условиях, где потребитель выбирает - это не чудо, не случайность, это проект. И как любой проект, он имеет следующие важнейшие характеристики: цель, сроки, деньги.

Целью является вывод на рынок существующей управляющей компании, в которой правильно и эффективно реализованы производство, маркетинг и продажи. Сроки и деньги, разумеется, варьируются от проекта к проекту, однако примерный диапазон - от полугода до года. При оптимизации компании выгодно внедрить процессный подход к управлению бизнесом, как мощный инструмент управления и необходимую базу для дальнейшей сертификации системы менеджмента качества компании по стандарту ISO 9001. Бюджет вывода компании на рынок складывается из следующих затрат:

  • оплата консультанта - от 50 000 у.е.
  • оплата аудиторов (для сертификации по ISO) - 15 000 - 25 000 у.е.
  • затраты на рекламу и маркетинг - минимум 1000 у.е ежемесячно.

Старт на рынке

Сегодня особенность многих новичков московского рынка управления недвижимостью - наличие у них солидного портфеля объектов. Так, если это офисная недвижимость, то УК-«новички» обслуживают примерно 100-200 тыс.кв.м, классностью В+ и А. Если жилая, то несколько (3-5) зданий того сегмента, в котором намерена работать УК. Как правило, «точка безубыточности» проходится на первом, реже втором жилом доме.

При этом утверждения многих УК о том, что они «уже 5-8 лет на рынке», не совсем корректны в контексте понятия «рынок» как «механизма, сводящего вместе покупателей и продавцов». Хотя эти УК имеют указанный опыт управления, но в контексте продаж своих услуг (то есть, как участники рынка) они – «новички».

Одним из путей выхода на рынок является продажа услуги как не основной, а идущей в комплексе с другими услугами. Например, компания, которая специализируется на управлении активами (asset management), начинает работы по эксплуатации здания (facility management) выполнять своими силами, а не отдавать на строну. Таким образом, предлагая комплекс услуг, включающий в себя кроме инвестиционной составляющей еще и эксплуатационную.

При выходе УК на рынок изменения происходят во всех трех составляющих.

Наиболее сильным изменениям подвергаются маркетинг и продажи - они требуют создания и постановки процессов, зачастую, «с нуля». Причем, процессы должны быть достаточно «прозрачными» для эффективного менеджмента и контроля. Поэтому нерезультативно просто взять людей в штат. Пусть даже и специалистов в своей области, однако, не всегда имеющих опыт работы именно на рынке управления недвижимостью. Необходимо четко определить их задачи и обязанности путем разработки должностных инструкций, определить необходимые ресурсы и ответственных за процесс людей. Другими словами, необходим регламент.

Но и производство услуги тоже подвергается серьезному преобразованию - услуга должна стать более конкурентоспособной. Как правило, это подразумевает достижение оптимального для данной компании соотношения «цена/качество» и формализацию понятия «качество услуги». Дочерняя УК при девелопере не всегда самоокупаема. Ее цель - поддерживать имидж объектов и оказывать послепродажное сопровождение. При этом прибыль компании - не самоцель.

При выходе же на рынок, размер прибыли становится одним из важнейших параметров деятельности компании, поэтому необходимо избавиться от излишних затрат, минимизировать себестоимость, сохраняя при этом качество. Кроме того, у заказчиков могут быть какие либо дополнительные требования к комплексу оказываемых услуг или их качеству. Им необходимо соответствовать.

Причины выхода на рынок

Первой и основной причиной, конечно же, является расчет на увеличение масштаба бизнеса. С этим связан также и рост рентабельности, обусловленный эффектом снижения удельной себестоимости управления при возрастании объема площадей. Другими причинами выхода на рынок являются:

  • Спрос на услуги профессионального управления, существующий как в коммерческой, так и жилой недвижимости. Во-первых, не все застройщики имеют дочернюю УК, предпочитая отдавать управление построенными объектами сторонним компаниям. Во-вторых, далеко не все управляющие компании умеют эффективно продать свои услуги, доступно и наглядно объяснив собственнику, что именно он получит в качестве услуги, и какие преимущества дает данная УК. Поэтому существующий спрос на услуги профессиональной управляющей компании, умеющей грамотно позиционировать и продавать, вполне достаточен для успешного выхода рынок.
  • Необходимость ставить более масштабные задачи перед сформированной командой. В настоящее время, в условиях дефицита специалистов по управлению недвижимостью, успех в производстве услуги во многом определяется успехом в формировании команды. Поэтому, для удержания работающих профессионалов и привлечения новых необходимо иметь какие-либо стимулы: как материальные (оклад), так и нематериальные. Использование материальных стимулов имеет, во-первых, свой предел, а также попросту невыгодно для компании. А вот умелое использование нематериальных стимулов может дать хороший результат. В данном случае, это возможность профессионального роста; работа на сложных, известных в городе, и разнообразных по своим характеристикам объектах. Как следствие, повышается качество работы и на уже имеющихся в управлении объектах.
  • Расширение возможностей улучшения качества услуги - с увеличением объема появляются новые возможности внедрять дорогостоящие инструменты обеспечения и контроля качества. Так как многие из них весьма дороги, их внедрение становится окупаемым только при определенном объеме управляемых площадей. Например, использование программного обеспечения для управления недвижимостью или внедрение процессного подхода к УН нерентабельно для небольших компаний с объемом площадей 5000-20 000 кв.м. И может рассматриваться лишь как инвестиция в построение бизнеса, которая окупится лишь с ростом масштабов УН.
  • Постоянно растущий «входной барьер» на рынок управления - более ранний выход на рынок может позволить сэкономить средства. Несмотря на то, что «входной барьер» все еще низок (по сравнению с «барьерами» для входа на другие рынки), он постоянно растет, как минимум, за счет затрат на создание имиджа и маркетинг. Впрочем, в сегменте жилой недвижимости ситуация несколько неоднозначна: наряду с указанным ростом «входного барьера» произошел резкий скачок объема рынка и, соответственно, спроса. И здесь более важным становится не маркетинг и формирование имиджа, а рентабельность бизнеса. Сформировать производство так, чтобы управление подобной недвижимостью (зачастую, находящейся в негодном состоянии и требующей серьезных затрат при низком уровне доходности) было рентабельным - задача нетривиальная.

5 шагов выхода на рынок

Определить цели и разработать стратегию преобразований компании;

Формализовать понятия «качество услуги», «прозрачность для клиента». С этой целью сформировать/оптимизировать производственные процессы – «эксплуатировать недвижимость», «убирать помещения» и др.;

Разъяснить суть перемен сотрудникам компании;

Определить и выполнить комплекс мероприятий по улучшению имиджа и известности компании;

Сформировать новые процессы в компании, такие как «развивать бизнес, используя более эффективные технологии и инновации», «анализировать рынок», «продавать», с необходимым обучением персонала.

Стратегия

Прежде чем предпринимать какие либо действия, необходимо составить грамотный и развернутый план реализации проекта. В нем должны содержаться информация, четко определяющая следующее: Образ компании, ее уникальные отличия от конкурентов

Специализация компании, то есть, в каком сегменте рынка УК будет работать (попытка работать во всех сегментах рынка может послужить наглядным примером поговорки «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь»);

Сроки, бюджет и исполнители по проекту. Источники финансирования и принцип отчетности;

Контрольные точки («milestone») проекта.

Формализация качества и формирование производственных процессов

Особенностью услуги управления недвижимостью является ее нестандартность. Перечень работ, а также то, «как» будут выполняться работы - для каждого объекта индивидуально. Например, у разных УК на разных объектах различаются, в зависимости от специфики объекта, сроки реагирования на события, регламент работ и другие факторы.

Другой важный аспект - сложность определения качества услуги. Четких критериев качества услуги нет, поэтому его определение требует профессиональных навыков, временных и финансовых затрат. Отсюда возрастает значимость доверия к УК и важность такого актива компании, как репутация. Доверию способствует и «прозрачность» - даже несмотря на то, что потребитель не проверил лично качество услуги, возможность это сделать повышает доверие к УК. Потребителем здесь может выступать как инициативный жилец, так и застройщик - если УК ищется до ввода дома в эксплуатацию.

Таким образом, требуется формализация требований и нормативов к качеству всего процесса управления. Далее, этот процесс состоит из нескольких подпроцессов и функций, и для возможности управления ими необходимо формализовать требования к каждому из этих подпроцессов, а также ресурсное их обеспечение и зоны ответственности. Это дает возможность оперативного контроля качества выполнения всех процессов управления, внесения изменений в процесс под изменяющиеся требования среды (например - снижение себестоимости, или повышение требований к выходам процесса). И одновременно это дает ту «прозрачность», которая необходима для доказательства качества потребителям. Вместе с тем, эта работа дает больше возможностей для контроля качества услуги и финансовых потоков самим руководителям, а также инвесторам, собственникам УК.

Работа с кадрами

Несмотря на то, что сама работа остается прежней, и соответственно, профпригодность персонала не подлежит сомнению, начало изменений в компании может вызвать противодействие.

Чем это плохо и почему нельзя это устранить силой приказа? Из-за противодействия внедрению СМК, могут быть упущены важные выходы в некоторых процессах, которые могут дать экономический эффект. Известно немало случаев, когда проекты преобразования и реструктурирования компании были провалены из-за внутреннего сопротивления сотрудников. Причем, причина этого - не только и не столько в склонности сотрудников к саботажу и косвенному нанесению вреда компании, сколько в непонимании сотрудниками сущности >изменений.

Для минимизации этого необходимо провести соответствующую разъяснительную работу средствами внутрикорпоративного PR и усилиями менеджеров по персоналу. Поощрять инициативу среди сотрудников, давать инструмент для внесения изменений в регламенты. Вообще говоря, при создании регламентов крайне важно разработать механизм их изменения, иначе они не работают на улучшение и оптимизацию бизнес процессов, а лишь делают «слепок» с их текущего состояния. И роль рядовых сотрудников в создании изменений в регламенте работ - как профессионалов, знающих свою работу и то, как она должна выполняться - несомненно, очень высока. Кроме того, это повышает мотивацию и лояльность сотрудников, которые чувствуют важность своей работы и свою значимость, как специалистов. Такое признание значимости является одним из элементов грамотной и эффективной системы мотивации. Которая является эффективным инструментом для стимулирования персонала и повышения качества работы.

В качестве мер дисциплинарного характера возможны также штрафы и увольнение. Здесь также важно, чтобы сотрудники четко знали (причем заранее), что является причиной для наказания. Однако, это крайние меры, и частое их применение в каком-то проекте - это маркер ошибок в ведении проекта преобразования УК, допускаемых самими менеджерами.

Известность компании и технология продажи

Основная сложность работы над формированием имиджа и повышением известности заключается не в тех действиях, которые надо выполнять, а в том, что надо поменять способы действия и мышления менеджеров компании. Другими словами, не в том, «что» делать, а в том, «как» делать.

Сами же действия достаточно простые и общеизвестные. Для успешного продвижения необходимо:

  • Продумать четкое позиционирование УК на рынке. Необходимо определить конкретный перечень услуг, которые оказывает компания; отличия от конкурентов; целевую аудиторию.
  • Утилизировать свойства потребителей и особенности продажи. Существуют три черты потребителей, оказывающие наибольшее влияние на продвижение и продажу:
  1. Желание «активно выбирать», полагаясь на данные из различных источников. Сегодня собственники, как правило, не доверяют прямой рекламе, желая «выбирать самостоятельно и объективно», а не «верить красивым словам». Недвижимость - весьма ценный актив, которым распоряжаются, тщательно взвесив все «за» и «против». Получение и анализ информации из разных источников (СМИ, прямое общение, Интернет) позволяет составить более объективную и четкую картину.
  2. Длительность переговоров. Продажа услуг УК - достаточно длительный процесс, окончательное решение принимается в результате нескольких встреч менеджеров и собственников компаний. Соответственно, это определяет особенности ведения переговоров и техники продаж. Например, это участие в переговорах не только менеджера по продажам, но и инженеров-эксплуатационщиков. Техника продаж должна учитывать наличие перерывов, когда представители клиента обмениваются мнениями друг с другом, иногда встречаются с конкурентами продавца, иногда запрашивают его экспертное мнение.
  3. Инертность потребителей. Несмотря на важность выбора для потребителя, на его желание выбирать «объективно» и недоверие рекламным доводам, он достаточно инертен и редко горит желанием проверять качество услуги компаний на объектах. Поэтому при начальном общении, полагаться на возможность провести экскурсию и показать клиенту обстановку на объектах, как на довод в пользу данной УК, не стоит.
  • Использовать различные каналы для коммуникации с потребителями (ИМК). Излишняя концентрация, как и распыление, мешает. Для утилизации указанных ранее особенностей оптимальным является согласованное использование разных инструментов: PR, реклама, директ-маркетинг, презентационная полиграфия, Интернет-маркетинг. Различные кусочки информации (сообщения) по разным каналам поступают к потребителю, который складывает единый образ компании, как головоломку (puzzle). При этом, что важно, он доверяет информации и считает итоговую картину верной. Также подобная стратегия позволяет воздействовать на многих (или всех) участников переговоров. И дает возможность использовать доводы и инструменты, действующие на различных этапах процесса продажи: от первоначального знакомства с УК до первой очного контакта и финальной встречи.

Постановка процессов

Наряду с созданием и оптимизацией основных процессов, требуется также и постановка вспомогательных. Вспомогательные процессы не изменяют конечный продукт, но увеличивают его конкурентоспособность и потребительскую ценность. Основное требование к постановке этих процессов - достичь необходимого конкретного уровня качества при заданном уровне стоимости.

С учетом небольшого количества продаж, возникает соблазн не выполнять эти процессы, и «сэкономить» затраты на них. Разумеется, так делать нельзя, и наличие регламента значительно снижает риск разрушения процесса продвижения и продажи.

Вспомогательные процессы, которые следует поставить:

  • Исследование рынка
  • Продвижение (ИМК)
  • Продажи (тактика и техника переговоров)
  • Обучение

При планировании проекта вывода УК, безусловно, проводится дальнейшая декомпозиция работ по проекту, с учетом масштаба проекта. Объем работ по каждому шагу может значительно варьироваться, соответственно и исполнение может требовать привлечения специалиста в штат либо регулярного выделения рабочего времени уже имеющегося специалиста, в зависимости от целей и ресурсной обеспеченности компании. Но, на мой взгляд, решающим фактором успеха в создании успешной управляющей компании является четкое понимание, что успех - это результат правильных спланированных и выполненных шагов.

 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.