Планирование как гарантия успеха организации. Лучшая статья недели (16-22.08)

Александр Коваленко

Правильно организованный рабочий день – это ваш ключ к достижению высокого результата в  работе. Но только ли вашего результата? Думали ли вы когда-нибудь, насколько важен ваш грамотно организованный день для ваших подчиненных. Многие ли анализировали ситуацию текучки в возглавляемых подразделениях или компаниях – не являются ли они следствием вашей неорганизованности и несобранности? Каковы границы последствий неправильной организации рабочего дня больших руководителей? И почему данная проблема до сих пор продолжает существовать в наш век огромного количества программного обеспечения, помогающего организовать свой день, при наличии несметного количества различных курсов по организации рабочего дня и целой науки, называемой тайм-менеджментом.

В наш век, когда позиции научного менеджмента (Т. Тейлор) слабеют с каждым днем, а важность индивидуального подхода к каждому сотруднику (его адаптация, аттестация, мотивация, план индивидуального профессионального развития, план развития карьеры и т. д.) с каждым днем все более и более возрастает, все же находятся сотрудники, которые покидают на первый взгляд крупные, серьезные компании без каких-либо видимых серьезных причин.  То есть размер заработной платы устраивает, сама компания устраивает, руководитель – прекрасный человек, но работать я здесь не хочу. И вот новая головная боль, непонятно для кого более значимая - для директора по персоналу или для непосредственного руководителя увольняющегося сотрудника. А если у такого руководителя не один человек увольняется без видимых на то причин? Что же делать в такой ситуации?

Проанализировав причины увольнения не одной сотни сотрудников разных компаний, как по величине, так и по уровню деятельности и т. д., я нашел среди них и таких, которые увольнялись именно так, как описано выше, – без видимых на то причин. Проанализировав эти случаи, я получил интереснейший результат, оказывается, эти люди увольнялись, попросту говоря, из-за неорганизованности своего непосредственного руководителя. Но еще более я был удивлен, когда выяснилось, что некоторые из них (большая их часть) ушли из компаний из-за неорганизованности главного руководителя компании (авторитарная система управления, все вопросы решает только генеральный директор, в такой ситуации, когда ваш непосредственный руководитель играет лишь роль исполнителя, согласующего разные вопросы, но не решающего их).

Итак, вот что говорят эти люди о причинах своего увольнения.

Причины увольнения

  1. Руководитель уделяет мне катастрофически мало времени.
  2. Часто переносит время встреч на более позднее время. Часто мое время общаться с руководителем наступает в 21:00, когда или у меня, или у него уже нет сил на активное обсуждение накопившихся вопросов.
  3. Мое общение с руководителем ограничивается интересующими его вопросами. Для интересующих меня вопросов времени практически никогда не остается.
  4. В рамках наших встреч у меня никогда нет времени на то, чтобы обосновать свою точку зрения.
  5. У него практически никогда нет времени на совместные решения, у меня никогда нет времени объяснить ему свою точку зрения, он никогда не может спокойно выслушать меня и подумать о моих предложениях.
  6. Он часто предлагает готовые решения, не интересуясь моим мнением.
  7. Он всегда подгоняет меня, торопит, так как у него сегодня еще множество дел, а я так бездарно трачу его время.
  8. У него никогда не хватает времени на оперативные вопросы, которые накапливаясь наваливаются комом недоделанной работы, упущенных возможностей.
  9. Он всегда ставит множество задач, но никогда не расставляет приоритетность этих задач.
  10. Он никогда не поясняет свои действия.

Трагичность данной ситуации в том, что таким образом компания теряет сильных сотрудников, которые хотят развиваться, расти профессионально, осуществлять собственные проекты, выводя компанию на иной уровень. Но в результате подобных действий руководителя инициатива этих людей сходит на нет, руки опускаются и они не верят в то, что в рамках этой компании смогут реализоваться в профессиональном смысле.

Узнали себя хотя бы в нескольких пунктах этого перечня? Значит, ситуацию еще можно спасти.

Более половины пунктов написаны о вас? Положение не очень хорошее, но все в ваших руках.

Руководить, а не царствовать

Занимаясь поиском ответов на вопросы грамотной организации своего рабочего дня, проштудировав огромное количество литературы, поучившись на курсах MBO, загрузившись программами по организации собственного рабочего дня, я открыл для себя следующее.

Одним из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата являются:

  1. Взаимное уважение
  2. Доверие к опыту друг друга
  3. Открытость
  4. Работа на результат

Без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

Планирование, планирование, планирование…

Итак, первое, с чего мы начинаем, – это, безусловно, годовое планирование. Нашими инструментами здесь будут:

  1. Дерево целей
  2. Диаграмма Ганта

Первая наша задача - это определиться с целью или целями вашей работы в данной организации. Во многих организациях цели ставит высшее руководство компании или акционеры. Но если у вас все-таки нет этих критериев вашей эффективности как руководителя, этот пробел необходимо восполнить, причем срочно.

А вот теперь и дерево целей. Это очень простой и эффективный способ разобраться с тем, что же вам необходимо сделать в этом году, чтобы получить необходимый вам результат.

Схема

Это пример дерева целей по выполнению плана по продажам, если мы создаем с нуля отдел продаж. Далее, это дерево целей мы переносим в диаграмму Ганта. В диаграмму Ганта мы заносим наши квадратики в виде целей, по каждой из которых мы составляем план действий для достижения этих целей.

Если пропустить данный этап планирования, существует серьезная опасность что-либо не учесть при планировании. Важность дерева целей заключается именно в том, чтобы предусмотреть все возможные этапы развития деятельности для достижения запланированного результата. Кроме этого, дерево целей - очень структурированный документ. Каждая его ветвь - это отдельная  часть большого проекта.  И большое значение имеет, насколько точно и скрупулезно мы пропишем каждое направление данного проекта.

После того как у вас появилось дерево целей, я рекомендую распечатать его крупно и повесить у себя в кабинете, в кабинете руководителя отдела и в общей комнате менеджеров по продажам (если мы говорим в данном случае о нашей цели 'Увеличение объема продаж').

Это один из самых важных мотивирующих факторов – открытость.

Проведя эту последовательность действий,  мы с вами получили четкий и понятный план работы на год со сроками и ответственными.

После этого необходимо сформировать план работы на месяц.


Мероприятие Подразделение Срок Вес в % Результат % исполнения
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

После того как у вас появился план работ на месяц, необходимо в  первую очередь отделить стратегические вопросы от оперативных, срочные - от менее срочных, более важные - от менее важных. Справиться с этим нам очень хорошо поможет матрица Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра

 
СРОЧНЫЕ ДЕЛА НЕСРОЧНЫЕ ДЕЛА
 
I II
ВАЖНЫЕ Разрешение кризисов
Неотложные задачи
Проекты, у которых подходят сроки сдачи
Планирование новых проектов
Оценка полученных результатов
Превентивные мероприятия
Налаживание отношений
Определение новых перспектив, альтернативных проектов
 
III IV
НЕВАЖНЫЕ Прерывания, перерывы
Некоторые телефонные звонки
Некоторые совещания
Рассмотрение неотложных материалов
Общественная деятельность
Рутинная работа
Некоторые письма
Некоторые телефонные звонки
«Пожиратели» времени
Развлечения

Исходя из того, какие из ваших планов в какую категорию попали, зависит, попадут они в ваш личный план либо в план руководителя какого-либо из направлений.

Далее необходимо создать личные планы для ваших подчиненных и согласовать их с ними. Согласования будут касаться сроков и способов исполнения.

В дальнейшем переходите к системе, когда ваши подчиненные сами в начале каждого месяца, а лучше в конце каждого месяца на следующий, приносят вам на согласование свое видение своих планов на наступающий месяц, а вы корректируете их, дополняете в меру необходимости.

После того как вы проделаете все описанные выше действия, вашим подчиненным станет намного понятнее, чего вы от них ждете в рамках данного месяца, какова цель работы всего вашего подразделения/ направления и какова лично его значимость в достижении поставленных целей. Последнее - наиболее важный аспект, так как если сотруднику не понятно, для чего он выполняет те или иные действия и каковым будет окончательный результат всех его действий, его нельзя назвать замотивированным. Иначе он будет сравним со слепцом, которого вы переводите через дорогу, а ему остается лишь доверять вашим действиям. Он будет идти медленно, постоянно задавая вам вопросы, правильно ли мы идем, прислушиваясь, принюхиваясь и пытаясь понять, действительно ли вы ведете его туда, куда обещали. Подумайте, насколько быстрее вы пройдете необходимый вам участок дороги, если человек, которому вы показываете дорогу, хорошо видит и быстро ходит.

Также очень важной является расстановка приоритетов. Иначе ваши сотрудники будут сначала выполнять самую легкую работу или браться за все сразу.

Резюмируя все вышесказанное и продолжая тему, скажу, ваша задача как руководителя - создать для ваших подчиненных прозрачную, простую и понятную систему работы. Только в этом случае вы можете развиваться дальше, разрабатывать системы дополнительной мотивации для повышения качества и динамики выполняемой вашими подчиненными работы и т. д.

Далее мы переходим к рабочей неделе и плану на каждый рабочий день.

Я рекомендую сформировать график рабочей недели, где хватило бы места для всех ваших подчиненных, исходя из важности и срочности контролируемых/ осуществляемых ими дел в этом месяце. Желательно, чтобы график рабочей недели не менялся в течение как минимум месяца, чтобы ваши подчиненные знали, когда и сколько времени вы готовы им уделить для решения рабочих вопросов. Попросите ваших подчиненных готовиться к этим встречам: составлять перечень вопросов к обсуждению, обязательно брать с собой свой личный план для информирования вас по этому плану о ходе всех дел и о соблюдении поставленных сроков. В начале месяца раздайте эти планы своим подчиненным, а на утренних планерках дополнительно напоминайте им, кто  из них и в какое время сегодня с вами встречается, а также напоминайте о наиболее важных вопросах, которые вы будете обсуждать на этих встречах, чтобы дать им дополнительное время для подготовки и  упорядочения информации. Кроме этого, в том случае если все-таки ваш график сегодня претерпит какие-то изменения, также информируйте об этом своих подчиненных, как и том, на какое время переносится их с вами взаимодействие.  Кроме этих действий, я, например,  также с вечера распечатываю свой график на завтра и закрепляю его в специальную рамку на двери своего кабинета с внешней стороны.

В моем случае все вышеописанные действия привели к тому, что большинство контролируемых мной вопросов перешли в категорию важных несрочных, количество горящих вопросов намного уменьшилось, отношения с подчиненными очень позитивные, мне практически не за что их ругать и наказывать. Кроме этого, что намного важнее, у моих починенных возросло чувство удовлетворенности своей работой, они сегодня намного больше уверены в себе, чем когда-либо ранее. Офис намного чаще справляется с работой в рамках нормального рабочего дня, мало кто теперь задерживается допоздна, а если это происходит, то говорит  скорее об интересе к работе, о понимании важности моментов, а также о личном росте сотрудников, задерживающихся с целью получить решения вопросов на интересующие их темы. Многие сотрудники теперь получают второе высшее образование, в связи с чем лучше изучают многие аспекты деятельности компании и лучше разбираются во многих вопросах.

Кстати, о личном. Существует еще один, последний по списку, но не по значимости, вопрос профессионального роста людей, которыми вы руководите. Помогите им составить для себя личный план успеха, естественно связав их успех с вашей компанией и с вами, как с руководителем.

План личного успеха

  1. Кем я хочу быть через 5 лет
    1. Компания
    2. Должность
    3. Размер заработной платы
    4. Материальное благополучие
  2. Какой уровень знаний мне необходим, чтобы добиться поставленной цели
    1. Дополнительное высшее образование
    2. Курсы
    3. Тренинги
    4. Книги
    5. Общение с профессионалами
    6. Книги
    7. Журналы
  3. Какими практическими навыками я должен обладать, чтобы добиться поставленной цели
  4. Какие проекты мне необходимо осуществить, чтобы добиться поставленной цели
  5. Какими дополнительными знаниями/ навыками я должен обладать
  6. Создание плана получения знаний и практических навыков
  7. Кроме работы, где еще я хотел бы реализоваться
    1. Преподавательская деятельность
    2. Написание книг
    3. Публикации
    4. Создание собственных обучающих программ

Меня, например, очень привлекает преподавательская деятельность. Когда-то, когда я работал еще начальником отдела продаж, моим руководителем Ольгой Владимировной Романовой был замечен мой интерес к наставничеству и преподаванию. Мой интерес заключался в собирании любой информации, касающейся профессиональных продаж: я читал много разной литературы, ходил на курсы профессиональных продаж, вел дневник сложных переговоров, собирал ролевые/ деловые игры, создавал сценарии переговоров для общения со сложными клиентами.  Ольга Владимировна очень помогла  мне в развитии навыков качественного преподавания, предложив мне создать для отдела продаж книгу корпоративных продаж, а также провести презентацию этого материала. После моей, могу сказать, удачной презентации мне предложили еженедельно вести в компании тренинг корпоративных продаж. Работая под руководством этого человека, я имел возможность развиваться разносторонне и, соответственно, даже не помышлял о смене места работы. Пробуя в разных компаниях данную методику развития своих подчиненных, я ни разу не жалел о применении данной тактики. Людям, работающим со мной, не было необходимости думать об иной работе. Кроме этого, те, кто развивался активно, подтягивали менее активных, в компании создавался климат успешности и здоровой конкуренции.

Итак, резюмируя все вышесказанное.

  1. Хороший годовой план в виде дерева целей дает понимание всем заинтересованным сторонам о целях, задачах, действиях компании или подразделения.
  2. Качественное планирование на месяц и распределение запланированных задач развивает людей, дает им понимание того, что, как и в какие сроки они должны сделать.
  3. Применяя матрицу Эйзенхауэра, вы сможете избежать постоянной суеты, рабочих стрессов, горящих сроков и т. д. Кроме этого, она даст вам возможность больше заниматься стратегическими вопросами.
  4. Лучшей мотивацией для персонала является профессиональное развитие, доступные перспективы, доверие со стороны руководителя, отношение как к успешному человеку и вклад в личное развитие.
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.