Знания – сила!
На результат работы компании влияет, насколько сотрудники способны использовать положительные тренды и как могут противостоять негативным тенденциям. От персонала ждут быстрой и эффективной адаптации под изменяющееся окружение. Но ориентироваться на рынке возможно, только имея четкие и ясные ориентиры, какими являются тактические и стратегические цели компании.
К сожалению, высший менеджмент не всегда готов донести до работников адекватную информацию:
1. Менеджмент не считает нужным держать работников в курсе состояния дел и решаемых задач.
2. Менеджмент не в состоянии четко сформулировать цели в силу отсутствия стратегического видения.
Отсутствие диалога между руководством и сотрудниками переводит бизнес в состояние механического выполнения рутинных операций. Но компании желают двигаться вперед. Реализация желаний зависит от того, насколько хорошо персонал может ориентироваться в том, что ему на самом деле нужно сделать. К сожалению, не все работники являются гениями, а задачи и обстановка по ходу времени могут меняться.
Прививка для мозгов
Важно честно признаться: обучение сотрудников нужно не для их развития. Оно не преследует цель сделать работников лучшими людьми. Такое желание вообще непродуктивно: когда хочешь сделать людей умными, талантливыми, успешными, понимающими, то рано или поздно приходишь к желанию всех убить.
Менеджменту нужно развивать в сотрудниках только одно: возможности, относящиеся к скорости и качеству решению задач. На практике направления обучения должны покрывать каждодневные рутины работников. Разумеется, следует учитывать аудиторию и выбирать соответствующие образовательные программы в зависимости от сферы деятельности и уровня подготовки сотрудников.
Задача повышения профессионального уровня работников стоит в одном ряду с получением новых контрактов, заключением перспективных сделок и расширением клиентской базы. Но часто по приоритету у руководства она находится где-то между выбором поставщиков питьевой воды в офис и определением дизайна шаблона корпоративных визиток.
Отсутствие внимания к развитию и обучению сотрудников наносит ущерб бизнесу. В качестве примера можно привести житейскую историю. В ней мужчину в полном расцвете сил поместили в пустую комнату и выдали три хрустальных шарика. Через некоторое время из всех шаров уцелел один. Второй оказался разбитым, а третий просто потерялся. В реальной жизни в роли хрустального инвентаря выступают клиенты, заказчики, поставщики. Если сотрудники не обладают достаточным инструментарием, не владеют актуальными и современными техниками, то рано или поздно контрагенты будут «теряться» и «разбиваться».
Рынок является живым развивающимся организмом. Инструменты, которые работали вчера, сегодня могут стать неэффективными. Образование и развитие сотрудников является прививкой, позволяющей отвечать вызовам бизнеса. Но схему профилактики и лечения каждая компания выбирает самостоятельно.
Смешать, но не взбалтывать
Понимая, что компания и рынок не стоят на месте, необходимо обеспечить возможность развития сотрудников. У людей и компаний есть только два состояния: движение вперед или деградация. В зависимости от того, насколько эта прописная истина близка высшему менеджменту, компании выбирают стратегии совершенствования человеческих ресурсов.
Спасение на водах
Если компания не уделяет достаточного внимания развитию профессиональных возможностей сотрудников, в дело вступает формула «помощь утопающим – дело рук самих утопающих». Поддержание актуального уровня знаний специалисты берут в свои руки. Подобным уровнем осознанности и самоорганизации обладает меньшинство. В этом скрывается опасность для благополучия и стабильности компании.
Активные работники, понимающие значимость профессионального развития, оказавшись в роли утопающих, спасают себя дважды. В первый раз, когда начинают самостоятельно развивать себя в качестве актуальных специалистов и передовых отраслевых профессионалов. Это относится как к точечным тренингам, так и к глобальным программам уровня MBA. Второй раз спасение происходит в момент прощания с компанией, которая не ценит знания и развитие.
Талантливые сотрудники находят новое пристанище в организациях, заботящихся о специалистах и усиливающих их потенциал. Компании, дистанцирующиеся от работников и обезличивающие их, остаются с посредственным персоналом, следуя тренду к затуханию бизнеса.
Несовместимая формула
Со школьных и студенческих времен известно: учиться, учиться и учиться – вот три несовместимые вещи. Особенно справедливой это становится, когда компании уделяют внимание вопросу развития сотрудников лишь от случая к случаю. Процессы чаще всего запускаются, когда представители высшего менеджмента лично сталкиваются с успешной практикой конкурентов, но в целом причин спонтанного образовательного проекта может быть великое множество.
Проблема состоит в том, что после периодов активности наступают эпохи затишья. Тренинги могут быть не связаны между собой общей идеей, а то и быть направленными на решение противоположных задач. Но даже если для большинства сотрудников подобные информационные дары покажутся бесполезной тратой времени, то стремящиеся к развитию специалисты и из них извлекут полезные знания и возможности.
Вторая смена
Чаще всего менеджмент признает высокое значение образовательных проектов. В то же время компания может быть не готовой выделять ресурсы и активно заниматься данным вопросом. Существует вариант, когда компания предоставляет сотрудникам возможность заниматься самообразованием. Она может оказать содействие в создании специализированных библиотек, выделить помещения для встреч во внерабочее время, предоставить доступ к техническим ресурсам. В остальном сотрудники должны самостоятельно организоваться, обеспечить себя необходимыми материалами и определить темы для проработки. После этого менеджмент будет наблюдать за развитием событий, проявляясь в ключевые моменты с программными выступлениями, демонстрирующими важность развития профессионального уровня.
При кажущейся эффективности подхода, он обладает серьезным недостатком. Декларируя поддержку развития сотрудников, компания фактически не участвует в процессе. Те сотрудники, кто заинтересован в самостоятельном развитии профессионального потенциала, могут обеспечить его сами. Те же, кто не обладает нужным уровнем самоорганизации, не смогут развиваться и в подобных условиях свободного плавания.
«Народные университеты» дают компании повод для PR-активности, призванной продемонстрировать высокий уровень развития корпоративной культуры. Сотрудники получают прекрасную возможность для самообразования. Которая по умолчанию есть у каждого человека.
Совместный труд облагораживает
Наиболее продуктивной и, к сожалению, самой редкой является комплексная стратегия развития компетенций сотрудников. Она подразумевает формирование «наблюдательного комитета» из числа руководителей ключевых структур компании. Причем при определении рабочих тем, крайне важным является участие сотрудников, для которых они предназначены. На основании анализа данных, компания может выбрать несколько вариантов действий:
1. Сосредоточиться на поддержке и развитии текущих навыков: переговоры, презентации и публичные выступления и т.п.
2. Направить усилия на развитие новых компетенций, в соответствии со стратегией развития. На первый план могут выйти финансовый менеджмент, новые технологические тренды и т.п.
3. Сочетать направления первых двух подходов, подкрепляя и развивая эффективность текущей работы сотрудников, параллельно готовя их для соответствия новым задачам.
Прозрачность и долгосрочность являются дополнительными мотивирующими факторами для работников. Они укрепляют лояльность к компании и повышают заинтересованность, как в ее, так и в собственном развитии. Но схема должна тщательно планироваться, внимательно готовиться и безукоризненно выполняться. Такое возможно только при условии, что руководство компании уделяет личное внимание образовательному проекту.
Бесплатный сыр
Знания стоят дорого. В настоящее время – это единственное, что является конкурентным преимуществом работников, занятых в непроизводственной сфере.
Требуется серьезная воля менеджмента, чтобы воплотить в жизнь планы по развитию человеческого капитала компании. Нужно не только определить ключевые компетенции, требующие развития, и составить план. Необходимо выбрать качественных преподавателей. Чаще всего за гонором профессионалов и экспертов скрываются не слишком удачливые компиляторы известных истин. Более того, зачастую гонор и профессионализм являются взаимоисключающими факторами.
Стоит также пользоваться внутренними ресурсами. Талантливые сотрудники могут стать эффективными преподавателями, способными поделиться опытом. Главное, это не должно быть «бесплатным факультативом» ни для ведущих, ни для слушателей. Знания обладают огромной ценностью. Парадокс заключается в том, что бесплатные знания «не усваиваются» и чаще всего в дальнейшем не используются, за исключением краткого периода, следующего за тренингом.
Знания, получаемые бесплатно, не получают ценности в глазах учеников. Во многом причиной являются подсознательные факторы, которые мы не будем разбирать. Нас интересует изменение возможного результата и повышение качества человеческих ресурсов в рамках компании. Для этого нужно определить стоимость образовательных программ для сотрудников. Она может принимать различные формы: отработка часов, потраченных на тренинг, или обучение в течение выходных дней. Прямая компенсация тренингов также является рабочим вариантом. Отношение к оплаченному ресурсу создает отдельную ценность в виде результата их внедрения.
Подобные подходы способны существенно усилить человеческие ресурсы компании. Сотрудники будут развиваться как личности и профессионалы, двигая вперед компанию, в которой они работают. Ведь они и есть и компания, и ее бизнес.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
