Успешное новаторство –
достижение не интеллекта, а воли.
Йозеф Шумпетер
Эта статья адресована новаторам и инноваторам – людям благодаря которым происходят прогрессивные изменения в жизни человечества. Статья была написана в процессе решения реальной задачи c первоначальной целью доходчиво описать процесс бизнес-планирования инновационного проекта, для того чтобы упростить преодоление понятийного и смыслового барьера при взаимодействии с клиентами, чтобы клиент приходил на переговоры более подготовленным и не приходилось терять драгоценное временя на поиски взаимопонимания.
В нашу компанию обратился изобретатель (в дальнейшем я буду называть его НОВАТОРОМ), который, по его словам, изобрел прибор, являющийся источником электрической энергии, использовав некое ноу-хау. Целью его обращения являлось составление бизнес-плана, который ему нужен для поиска инвесторов.
В процессе общения выяснилось, что в настоящий момент получен патент на изобретение – прибор, а также изготовлен лабораторный образец. Не вдаваясь в технические тонкости, отмечу, что прибор этот является автономным источником электроэнергии, который длительное время не требует «подзарядки».
После общения с НОВАТОРОМ мной овладели противоречивые чувства. С одной стороны мне хотелось помочь НОВАТОРУ, но с другой стороны, о полноценном бизнес-плане речь вести было преждевременно. Но как это доходчиво объяснить НОВАТОРУ, который является техническим специалистом и имеет смутное представление об организации бизнеса, маркетинге, менеджменте, управлении финансами, производством, логистикой и т. д.?
Поставив себе цель - ответить на этот вопрос, я приступил к изложению своих мыслей на бумаге.
1. Используемые термины
Существует огромная разница между знанием и пониманием:
вы можете много знать о чем-то,
по-настоящему не понимая этого.
Чарльз Кеттеринг,
американский изобретатель и руководитель,
руководил исследованиями в General Motors,
директор Национального совета изобретателей (США)
Для адекватного понимания материала необходимо разобраться в некоторых понятиях.
Новация – (синоним – новшество) - какое-то новшество, которого не было раньше: новое явление, открытие, изобретение, новый метод удовлетворения общественных потребностей и т. п. С точки зрения применимости в бизнесе новация является «полуфабрикатом» или компонентом, с помощью которого можно создать товар, обладающий потребительской ценностью и пользующийся спросом у потребителей. Самостоятельной ценностью новация является только для инноваторов.
Новатор – человек, открывший новшество или который вносит новые идеи в какой-нибудь области.
Инновация (англ. Innovation — нововведение, новаторство) - это конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта или услуг, реализуемых на рынке, а также технологического процесса, используемого в практической деятельности.
Инновация – это результат успешно коммерциализированного новшества (новации). Инновации должны обладать новизной, удовлетворять рыночному спросу, приносить прибыль инноваторам. Коммерциализация новшеств - это процесс выведения новшества на рынок с целью получения прибыли.
Инноватор – человек, который осуществил успешную коммерциализацию новшества. Инноватор использует новшество для получения коммерческой выгоды.
Ноу-хау (от англ. know how — знать как) – полностью или частично конфиденциальные знание, умения, навыки в определенной деятельности, владение которыми обеспечивает определенные преимущества предприятию или отдельному человеку и представляющие коммерческую ценность.
Лабораторный образец изделия – модель изделия, демонстрирующая состоятельность концепции изобретения.
Промышленный образец изделия – модель изделия, удовлетворяющая требованиям производственного процесса и потребителя.
Экспериментальная фаза инновационного бизнес-проекта – это период, во время которого на основе идеи, открытия или изобретения создается промышленный образец продукции или окончательный вариант услуги, которые по окончании экспериментальной фазы готовы к выводу на рынок.
Бизнес-идея - общая схема или способ получения прибыли.
Бизнес-план – это документ, который создается в процессе бизнес-планирования, оценивающий возможности и угрозы, описывающий возможные сценарии развития бизнеса и прогнозирующий вероятность успешности бизнес-проекта. Профессионально подготовленный бизнес-план позволяет сделать вывод о потребности привлечения ресурсов в бизнес-проект, помогает привлечь необходимые ресурсы и эффективно их использовать.
Бизнес-планирование – это процесс описания и прогнозирования планируемых действий в бизнесе, а также анализ вероятности наступления желаемых событий и появления желаемых результатов. В результате бизнес-планирования создается модель бизнеса.
Модель бизнеса – это отображение реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным. Модель бизнеса должна создавать полноценное представление о функционировании организации для людей, не имевших ранее информации о деятельности организации. Сначала создается модель будущего бизнеса, и лишь только затем эта модель описывается в бизнес-плане. По сути, бизнес-план – это документ, описывающий модель будущего бизнеса.
Инвестор – лицо или организация, совершающее вложения капитала, связанное с риском, то есть инвестиции.
Потребитель — частное лицо или организация, имеющие намерение либо заказывающие, приобретающие или использующие товары (работы, услуги) исключительно для потребления, но не перепродажи.
Потребительская ценность – польза, выгода, которую получают потребители в результате приобретения и использования товара или услуги. Потребители покупают товары или услуги у компании, так как надеются, что им предоставят продукт высшей потребительской ценности, составляющей разницу между полной потребительской ценностью и полными потребительскими издержками. Потребитель получает ценность (пользу) из основных товаров, системы обслуживания и имиджа компании. Эти компоненты и составляют полную ценность для потребителя. Издержки потребителя включают деньги, время, усилия и психологические затраты. Потребители формируют свои суждения относительно потребительской ценности маркетинговых предложений и на их основе принимают решения о покупке. Удовлетворение клиентапокупкой зависит от того, как оправдались его ожидания.
2. В чем различия между НОВШЕСТВОМ и ИННОВАЦИЕЙ, НОВАТОРОМ и ИННОВАТОРОМ?
Ты не сможешь быть плотником, если у тебя есть только пила,
или только молоток, или только клещи.
Лишь овладев всеми этими инструментами,
ты начинаешь создавать что-то новое.
Питер Друкер
В нашем конкретном случае НОВШЕСТВОМ является способ получения электрической энергии. А ИННОВАЦИИ еще нет, она появится только тогда, когда будет сконструирован и опробован на рынке прибор или ряд приборов, когда подтвержден потребительский спрос, налажено производство и приборы будут продаваться.
Зачем и кому нужны НОВШЕСТВА? ПОТРЕБИТЕЛЯМ они не нужны, их невозможно потреблять, они «не готовы к употреблению». НОВШЕСТВА нужны ИННОВАТОРАМ. НОВШЕСТВА для ИННОВАТОРОВ являются «сырьем» при осуществлении ИННОВАЦИЙ.
Во многих случаях, разработка ИННОВАЦИОННОГО ПРОДУКТА сопровождается использованием не одного, а нескольких новшеств. Например, исходным может быть техническое новшество – новый принцип получения электроэнергии, потом к нему добавлено еще одно техническое новшество – особая конструкция, затем добавлено новшество в технологию производства, и, наконец, добавлено новшество в области управления процессами – новый принцип распространения продукции на рынке.
С того момента, как ИННОВАТОР принимает НОВШЕСТВО к дальнейшему использованию, то он становится организатором и лидером ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА по осуществлению ИННОВАЦИИ. А куда же девается НОВАТОР? В различных случаях происходит по-разному. НОВАТОР может продать свое изобретение ИННОВАТОРУ и не участвовать в инновационном процессе. НОВАТОР может стать партнером ИННОВАТОРА и разделить с ним инновационные риски, активно участвуя в инновационном процессе.
НОВАТОР – это изобретатель, открыватель, творец. Новатор изучает сущность процесса или явления, понимает его природу и целенаправленно изменяет какие-то параметры, что приводит к появлению новых свойств и качеств. Иногда новшество появляется, в виде «побочного эффекта» при экспериментах, которые изначально не предполагали открытие таких новых свойств.
ИННОВАТОР – это организатор процесса извлечения коммерческого потенциала, заложенного в новшестве и превращения его в прибыль.
Взаимодействие НОВАТОРА и ИННОВАТОРА можно продемонстрировать на двух известных примера из истории бизнеса:
1. В компании «3М» проводились эксперименты в рамках работ по улучшению качества клея для бумажного скотча. Но эксперимент оказался неудачным: клей получился слишком плотный, он не впитывался в бумагу и оказался непригоден. На том бы все и закончилось, если бы спустя четыре года коллега экспериментатора по имени Артур Фрай не вспомнил про эту субстанцию. Он пел тогда в церковном хоре и всякий раз испытывал раздражение по поводу постоянно выпадавших из книг закладок. Тут-то ему и пришло в голову воспользоваться для закрепления закладок клеем, который не проникает в бумагу, а следственно не может повредить книгу. Так были изобретены стикеры – клейкие листочки. Однако первые партии клейких листочков продавались неуспешно. И лишь в 1980 г. продажи пошли по всей территории Штатов, а годом позже продукция завоевала Канаду и Европу. В настоящее время стикеры настолько популярны, что их можно купить в любом магазине канцелярских товаров.
2. Ученый химик Уоллес Каротерс работал в корпорации «DuPont», возглавляя отдел органической химии. Однажды, экспериментируя с так называемым молекулярным кубом, он заметил, что полученные из некоторых соединений волокна обладают весьма интересным свойством – после растяжения они возвращаются к первоначальной форме. На доработку нового материала ушло 10 лет и, наконец, в 1935 году он открыл формулу, которая удовлетворяла промышленным нуждам. В 1937 году этот материал (адипамид полигексаметилена) был запатентован, а в 1938 году компанией «DuPont» была произведена пробная партия этого материала, который назвали нейлон. В 1939 году была произведена и распродана первая партия женских нейлоновых чулок и с этого момента нейлоновые чулки стали пользоваться ажиотажным спросом сначала в США, а потом по всему миру.
Исследователи компании «3М» были НОВАТОРАМИ, они изобрели новый клей с новыми свойствами. Артур Фрай также был НОВАТОРОМ, он придумал, как использовать новый клей для своих нужд. А кто же был ИННОВАТОРОМ? ИННОВАТОРОМ был менеджер компании «3М», который организовал все работы по созданию нового товара – стикеров и выводу их на рынок, его имя мне не известно.
Уоллес Каротерс также был НОВАТОРОМ, он изобрел нейлон. ИННОВАТОРОМ был менеджер компании «DuPont», который организовал все работы по созданию нового товара – нейлоновых чулок и выводу их на рынок, его имя мне также не известно.
НОВАТОР может пройти длинный и сложный путь к своему открытию (созданию новшества), как Уоллес Каротерс, но НОВШЕСТВО может быть найдено и без специальных усилий, в результате озарения или «случайно обнаружиться», как в случае с «3М». Но «случайно создать» бизнес невозможно, поэтому путь ИННОВАТОРА всегда сложен. Обратили ли вы внимание на фразу «На доработку нового материала ушло 10 лет и, наконец, в 1935 году он открыл формулу, которая удовлетворяла промышленным нуждам». Это означает, что с момента обнаружения свойств нового материала ИННОВАТОР взял под контроль процесс исследований, сформулировав промышленные требования к новому материалу. Не знаю точно, но предполагаю, что несколько вариантов применения новых нитей из нейлона для изготовления различных продуктов были придуманы задолго до того, как Каротерс окончательно доработал формулу нейлона. Кто-то создал технологию производства нейлоновых нитей и организовал его, а кто-то создал технологию производства нейлоновых чулок и организовал его. Кто-то продумал рекламную компанию и организовал ее. Но руководил всеми этими процессам ИННОВАТОР.
Таким образом, коренное различие между НОВАТОРОМ и ИННОВАТОРОМ заключается в их роли в инновационном процессе, каждая из которых предполагает наличие специфических профессиональных и личностных качеств. НОВАТОР является источником идеи или нового знания, а ИННОВАТОР является инициатором и организатором ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА. Для создания успешного бизнеса, а особенно инновационного, требуются неординарные организаторские способности в сочетании с твердым характером, способностью рисковать и брать на себя ответственность. Если же ИННОВАТОР хорошо ориентируется в маркетинге, продажах, а также обладает необходимыми знаниями и навыками в менеджменте, то его шансы на успешную реализацию инновационного проекта значительно возрастают.
3. Роль потребительской ценности в инновациях.
Нечто новое – это не инновация,
если оно не создает повышенной
потребительской ценности.
Джон Прескот
НОВАТОР – тот, кто изобретает или открывает новшество. ИННОВАТОР – тот, кто, используя новшество, создает продукт, имеющий или формирующий ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ СПРОС и организовывает удовлетворение этого спроса с целью получения прибыли. Поэтому разработка ИННОВАЦИИОННОГО ПРОДУКТА должна быть сосредоточена на конкретных рыночных ПОТРЕБНОСТЯХ.
Именно новые потребительские качества (характеристики) товара позволяют рассчитывать на то, что найдутся потребители, которые оценят эти новые свойства и будут платить за них деньги. Поэтому с точки зрения ПОТРЕБИТЕЛЯ (рынка) не имеет никакого значения, на каких принципах и с применением каких технологий изготовлен товар. Имеет значение лишь то, какую новую выгоду может получить ПОТРЕБИТЕЛЬ от использования нового товара.
В этой связи нужно разобраться с тем, а кто же такой ПОТРЕБИТЕЛЬ. ПОТРЕБИТЕЛЬ – человек или организация, удовлетворяющие свои потребности. Именно желание удовлетворить свои потребности приводит к тому, что ПОТРЕБИТЕЛЬ становится покупателем товара, который ему нужен.
ПОТРЕБИТЕЛИ (покупатели) платят за ПОТРЕБИТЕЛЬСКУЮ ЦЕННОСТЬ и предпочитают выбирать ВЫСШУЮ ПОТРЕБИТЕЛЬСКУЮ ЦЕННОСТЬ.
Приведу два примера.
Первый пример. Возьмет для сравнения два утюга одной торговой марки с одинаковыми потребительскими свойствами (все характеристики одинаковы, включая цену). Один изготовлен по традиционной технологии, другой с применением ноу-хау.
Вопрос: какой утюг выберет ПОТРЕБИТЕЛЬ? Выбирать ПОТРЕБИТЕЛЬ будет, руководствуясь своими эстетическими вкусами и своими представлениями о надежности и престижности (имидж торговой марки). Какие технологии использованы при изготовлении утюга, потребителя, как правило, не интересует, а если и интересует, то практически не влияет на выбор товара.
Второй пример. Берем для сравнения также два утюга одной торговой марки с одинаковыми техническими характеристиками, одинаковым дизайном, но различающиеся по цене. Утюг, изготовленный с применением ноу-хау немного дороже утюга, изготовленного по традиционной технологии.
Вопрос: какой утюг выберет потребитель? Конечно же, в подавляющем большинстве случаев потребитель выберет тот утюг, который дешевле. Если нет разницы, то зачем платить больше? С точки зрения ПОТРЕБИТЕЛЯ разница заключается только в цене.
С точки зрения производителя между двумя этими утюгами есть разница, потому как технология их производства и себестоимость различаются. Утюг с применением ноу-хау был выведен на рынок как раз из соображений экономической целесообразности. Если себестоимость его изготовления ниже, то открывается новая рыночная перспектива. Можно либо снизить цену, сохранив прежнюю норму прибыли на одном изделии и тем самым увеличить объем продаж. Либо оставить цену на прежнем уровне и получать дополнительную прибыль на каждом изделии.
Для ПОТРЕБИТЕЛЯ же значение имеет только ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЦЕННОСТЬ.
Если новшество не может быть применено или не нашло применения в инновационной деятельности, конечным результатом которой является появление пользующего спросом товара или услуги, то с коммерческой точки зрения это новшество бесполезно.
4. Как разработать промышленный образец?
Успешные стратегические инноваторы
начинают инновационный процесс с четкого понимания ситуации,
в которой они находятся,
какие ресурсы есть в их распоряжении,
и что есть у их потенциальных покупателей.
Том Гилб
Технические НОВАТОРЫ, как правило, не обладают необходимыми знаниями в области маркетинга, чтобы правильно выстроить связь между своим изобретением и потребностями рынка. А ведь именно этот процесс определяет будущие коммерческие перспективы нового товара.
Попробую в простой форме, так сказать, «на пальцах» выстроить такую связь, чтобы помочь НОВАТОРАМ разобраться в этих сложных процессах. «Плясать» будем методом от обратного, выстраивать цепочку не от товара к ПОТРЕБИТЕЛЮ, как это делает большинство технических НОВАТОРОВ, а от ПОТРЕБИТЕЛЯ к товару, как это делают специалисты по маркетингу. Затем мы совместим эти два процесса, потому как именно такой способ позволит оптимальным путем найти пересечение потребностей рынка и возможностей нового товара удовлетворять эти потребности.
Напомню, что у нашего НОВАТОРА в настоящий момент есть только ЛАБОРАТОРНЫЙ ОБРАЗЕЦ прибора, который подтвердил принципиальную возможность или, точнее сказать, подарил надежду на создание ПРОМЫШЛЕННОГО ОБРАЗЦА, но это не значит, что такой ПРОМЫШЛЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ реально может быть создан. Требуется проводить эксперименты, выявлять возможности этой технологии, получать экспериментальные данные о различных вариантах входящих и исходящих параметров. Затем эти данные нужно «примерять» на рынок и пробовать найти области применения приборов с различными характеристиками.
Приведу один пример. Предположим, удалось разработать портативный прибор, который может обеспечивать электроэнергией другие электрические приборы с небольшим потреблением электроэнергии. Где может применяться такой прибор? Например, для подсветки рекламных билл-бордов, лайт-боксов, которые можно теперь будет устанавливать вне зависимости от источников централизованного электроснабжения. В этом случае потенциальными потребителями могут стать рекламные агенства. А «рекламщики» люди творческие, стоит им только понять новые открывающиеся возможности и они сами придумают еще десяток-другой способов использования этого прибора в своем бизнесе. Возможно, они подскажут, какие им нужны приборы и с какими характеристиками. Опираясь на обратную связь с рынком можно уже приблизительно подсчитать уровень потенциального спроса.
Таким образом, экспериментирование в лаборатории должно параллельно сопровождаться экспериментированием на рынке. Экспериментирование на рынке налаживает обратную связь, что позволяет находить неожиданные области применения прибора, уточнять задачу по разработке новых образцов, доработке уже имеющихся образцов до требований рынка и одновременно проверять экспериментальные образцы в «полевых условиях».
К чему может привести это экспериментирование? Рассмотрю два крайних варианта. Возможно, так и не удастся найти потребителей этого прибора, тогда все средства, потраченные на проведение экспериментальной фазы проекта, окажутся чистым убытком, а сам проект придется «свернуть». Возможно, будут найдены источники огромного потенциального спроса на эти приборы и откроются широчайшие возможности по развитию бизнеса. Заранее предсказать наверняка исход экспериментальной фазы проекта не может никто.
5. Экономика инновационного проекта.
Для упрощения я из своих рассуждений на время исключу потребности во внешнем финансировании. Предположим, что у НОВАТОРА есть свои финансовые ресурсы для финансирования своего проекта. Но прежде чем решиться инвестировать свои деньги он должен убедиться, что есть хотя бы вероятность успешной реализации проекта, так как в случае провала он терпит убытки. Другими словами ему каким-то образом нужно оценить уровень инвестиционных рисков. Также предположим, что есть какой-то ЗАКАЗЧИК, который сформулировал НОВАТОРУ задачу по созданию прибора, включая необходимые технические характеристики и определив цену, по которой он будет оптом выкупать всю произведенную продукцию.
Как в этом случае видит картину и рассуждает технический НОВАТОР?
У меня есть ноу-хау, новый способ получения электрической энергии. Я изготовил ЛАБОРАТОРНЫЙ ОБРАЗЕЦ прибора - устройство, которое подтверждает принципиальную возможность получения электроэнергии таким способом. Но у меня нет ответов на ряд важных вопросов:
1. Если я знаю необходимые технические параметры для изготовления ПРОМЫШЛЕННОГО ОБРАЗЦА, можно ли создать прибор с такими техническими параметрами?
На этот вопрос можно ответить только в результате экспериментов.
2. Если я изготовлю ПРОМЫШЛЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ прибора с необходимыми техническими параметрами в лабораторных условиях, то какова будет себестоимость его изготовления в промышленных условиях (производственная себестоимость)?
На этот вопрос можно ответить, только создав производственную модель бизнеса, описав в деталях технологию изготовления, определившись с производственными и складскими площадями и оборудованием, бытовыми помещениями, определившись с поставщиками материалов и комплектующих, потреблением энергоресурсов, с количеством и качеством необходимого персонала, уровнем заработной платы и т. д.
3. Если расчетная производственная себестоимость изготовления прибора окажется «в норме», то какова будет полная себестоимость, включающая все расходы?
Для ответа на этот вопрос необходимо посчитать другие расходы, связанные с управлением организацией, то есть создать управленческую модель бизнеса. Для этого необходимо выстроить организационную структуру, определиться с тем как будет осуществляться планирование, учет и контроль, какие нужны специалисты и менеджеры, как будет организовано взаимодействие подразделений и работников как внутри предприятия, так и с поставщиками и покупателями; как будет организована работа с информацией, какое нужно программное обеспечение, сколько и каких необходимо помещений для административного персонала; какого и сколько нужно оборудования, мебели, бытовых помещений и т. д. Необходимо учесть расходы на связь, командировки, банковское обслуживание, энергообеспечение офиса. Я уже не говорю о формулировании таких «высоких материй», как миссия, организационная культура, система мотивация, принципы управления. Когда управленческая модель предприятия создана, то можно сказать, что разработана модель бизнеса. Но просчитать полную себестоимость продукции еще невозможно.
Теперь на основании созданной модели необходимо просчитать все отчисления, которые необходимо будет осуществлять контролирующим и проверяющим органам. Это налоги, отчисления в различные обязательные фонды, получение лицензий, разрешений, патентов. Нужно не забыть забронировать деньги на штрафы, а также на расходы, связанные с установлением и поддержанием отношений с контролирующими и проверяющими органами.
Немаловажную роль играет статья «Непредвиденные расходы». Это расходы, которые невозможно предвидеть или спрогнозировать. Сумма этих расходов определяется по-разному, но важно соблюдение такого правила: эта сумма должна быть реалистичной и обоснованной. Реалистичность и обоснованность суммы непредвиденных расходов в бизнес-плане косвенно указывает, насколько реалистичными являются другие данные, положенные в основу расчетов. В зависимости от качества процесса бизнес-планирования и подробности описания модели бизнеса уровень непредвиденных расходов может существенно различаться. Чем качественнее разработана модель бизнеса, лучше продуманы детали, всестороннее проведен анализ, корректно просчитана экономика, тем меньшую сумму можно закладывать в непредвиденные расходы. И наоборот модель бизнеса, которая в силу высокой неопределенности или других причин не достаточно подробно отражает будущий бизнес, должна включать в себя более высокую сумму непредвиденных расходов.
Теперь у нас создана достаточно подробная первичная модель бизнеса, и можно просчитать всю экономику.
6. Как достичь нужных показателей прибыльности и окупаемости?
Если вы используете расчеты,
то не обязательно достигнете вершин,
но зато не погрузитесь в безумие.
Уоррен Баффетт, самый успешный инвестор в мире,
известный под прозвищем Оракул из Омахи.
Предположим мы просчитали экономику, и увидели, что предприятие будет работать «в ноль» или терпеть убытки. Что теперь делать? Отказаться от проекта?
Я не думаю, что это было бы правильным решением. На основе моего опыта могу сказать, что первичная модель бизнеса редко показывает «вдохновляющую» прибыльность. Выход очень простой - нужно усовершенствовать модель бизнеса, действуя одновременно или попеременно в двух направлениях. Первое направление связано с уменьшением себестоимости, второе связано с регулированием двух параметров: цена и объем продаж.
Если творчески поработать, то можно найти неиспользованные резервы, провести реинжиниринг процессов, усовершенствовать технологию производства, доработать конструкцию прибора, найти более выгодных поставщиков, уменьшить накладные расходы, исключить непроизводительные операции и другое.
«Воистину удивительно,
без скольких элементов устройство может обойтись
в условиях острого бюджетного дефицита
(намеренного или нет)»
Джеймс Шлезингер
Также можно рассчитывать на то, что в процессе реальной деятельности предприятия при целенаправленной работе найдутся еще дополнительные резервы уменьшения себестоимости, впрочем, как и обнаружатся какие-либо неучтенные непредвиденные расходы.
Кроме того нужно понимать, что себестоимость в большинстве случаев тесно связана с объемом производимой продукции, так называемой экономией на масштабах. Конечно, это не аксиома, но в большинстве случаев увеличение объемов производства и продаж приводит к уменьшению себестоимости продукции. Поэтому, для того чтобы уловить закономерности в изменении прибыли и рентабельности, нужно смоделировать различные сценарии и просчитать экономические результаты в зависимости от масштабов и технологии производства, ценовых факторов, различных оргструктур, сезонных колебаний спроса и т. д. Для такого многофакторного анализа необходимо создать интерактивную электронную модель бизнеса, в которой любое изменение одного или нескольких параметров мгновенно показывает изменение показателей деятельности. Важность такого многофакторного анализа сложно переоценить, потому что он показывает в динамике денежные потоки, прибыли и убытки, а в конечном итоге он дает представление о потенциале и «запасе прочности» бизнеса, о его слабых звеньях, о ситуациях, которых стоит избегать и ситуациях, к которым нужно стремиться.
Что касается второго направления – то здесь вопрос не менее сложный. Ранее я упростил задачу, предположив, что существует некий ЗАКАЗЧИК, который определил параметры товара и взял на себя все риски по реализации продукции. На самом деле это был мифический персонаж и введен он был только для упрощения подачи материала.
Даже если найдется такой ЗАКАЗЧИК, то НОВАТОРУ нужно хорошенько подумать, стоит ли полностью полагаться на одного ЗАКАЗЧИКА. Предложение заманчивое и на первый взгляд выгодное. ЗАКАЗЧИК освобождает НОВАТОРА от всех «ужасов» работы с рынком, как раз в той сфере, где НОВАТОР чувствует себя наименее уверенно. На самом деле такое предложение похоже на вкусный и ароматный сыр в мышеловке.
Во-первых, нужно понимать, что один эксклюзивный покупатель имеет почти неограниченную власть над производителем, потому что только он один имеет доступ к рынку. И если вначале переговоров он может давать «пристойную» цену и соглашаться на некоторые условия производителя, то, как только этот эксклюзивный дистрибьютор почувствует, что он имеет власть над производителем, то, как правило, начинают выдвигаться все более и более жесткие требования, «сбивается» закупочная цена и проводятся прочие мероприятия по «выкручиванию рук». Если же производитель начинает сопротивляться, то проводятся усмирительные акции, например, прекращаются закупки, другими словами, «перекрывается кислород». Так как производитель не имеет других каналов выхода на рынок, то ему приходится очень несладко.
Во-вторых, даже если у ЗАКАЗЧИКА действительно были благие намерения, и он собирался вести честную игру, основанную на взаимовыгодном сотрудничестве, то никто не гарантирует того, что у ЗАКАЗЧИКА могут поменяться планы, и он не захочет или не сможет дальше выполнять договоренности.
В-третьих, ЗАКАЗЧИК мог просто ошибиться в определении потребностей рынка или назначении цены.
Во всех вышеперечисленных случаях предприятие окажется перед реальной угрозой банкротства.
7. Где найти деньги на реализацию проекта?
Риск приходит от незнания того,
что ты делаешь.
Никогда не инвестируйте в бизнес,
который вы не понимаете.
Уоррен Баффетт,
самый успешный инвестор в мире,
известный под прозвищем Оракул из Омахи.
Также ранее я ввел еще одно допущение о том, что НОВАТОР не испытывает потребностей во внешнем финансировании. Но как показывает практика в подавляющем большинстве случаев технические НОВАТОРЫ испытываю острую потребность в финансировании на самых ранних стадиях бизнес-проекта.
Сначала ответить себе на вопрос: «А нужно ли привлекать ИНВЕСТОРА для финансирования экспериментальной фазы инновационного бизнес-проекта?»
НОВАТОР должен понимать, что уровень инвестиционного риска на «предпосевном» этапе очень высок. Недаром венчурные инвесторы называют эту убыточную фазу проекта «долиной смерти» - инвестиции с большой вероятностью могут «умереть».
Если сам НОВАТОР верит в свое изобретение и может интуитивно чувствовать, что экспериментирование закончится успешно, то ИНВЕСТОР склонен опираться на факты. На этом этапе факты, подтверждающие потенциальную успешность бизнес-проекта, отсутствуют или почти отсутствуют. Поэтому, если ИНВЕСТОР и согласится профинансировать, то он потребует значительную долю во владении будущим бизнесом. Если же будет изготовлен ПРОМЫШЛЕННЫЙ ОБРАЗЕЦ и разработан бизнес-план и только после этого привлечен ИНВЕСТОР, то у НОВАТОРА будут дополнительные козыри на руках, и он сможет аргументировано отстаивать свою позицию в переговорах о долевом участии и участии в управлении бизнесом.
Теперь для НОВАТОРА задача создания бизнеса еще больше усложняется. При первоначальных условиях (когда не требовалось внешнее финансирование) ему необходимо было лишь самому убедиться в перспективности проекта, принять решение об организации бизнеса и начать действовать. Теперь на сцену выходит еще один персонаж – ИНВЕСТОР, которого нужно найти, убедить, заключить соглашение и взаимодействовать с ним, учитывая его мнение и его интересы.
Не буду в этой статье рассматривать детально все дополнительные сложности в организации бизнеса, связанные с участием ИНВЕСТОРА, выделю лишь четыре фактора, на которых НОВАТОР должен сосредоточить свое внимание.
Первый фактор связан с правильным выбором ИНВЕСТОРА.
Второй фактор связан с этапом, на котором привлекается ИНВЕСТОР.
Третий фактор связан с долевым участием ИНВЕСТОРА в будущем бизнесе.
Четвертый фактор связан с принятием решений и издержками взаимодействия.
8. Приводим в порядок мысли и начинаем преодолевать препятствия.
Видение без действий – это мечта.
Действия без видения – это кошмар.
Японская поговорка.
Схематически представлю этапы, которые необходимо пройти НОВАТОРУ, чтобы найти средства для финансирования инновационного бизнес-проекта.
Обратите внимание на циклическую диаграмму, на ней отображены основные результаты и действия, которые происходят во время экспериментальной фазы проекта. Для того, чтобы разработать окончательную модель успешного бизнеса, а затем и бизнес-план, для презентации бизнес-проекта ИНВЕСТОРУ, нужно многократно проделывать все операции изображенные на диаграмме, пока не будет изготовлен один или несколько ПРОМЫШЛЕННЫХ ОБРАЗЦОВ и не сформировано видение будущего бизнеса.
Бизнес-план – это документ, в котором описывается модель бизнеса. Если модели бизнеса не существует, то полноценный и реалистичный бизнес-план создать невозможно. А модель бизнеса можно выстроить только тогда, когда есть промышленный образец продукции и выявлены достаточные источники спроса на эту продукцию – потенциальные потребители.
Поэтому, для того чтобы рассчитывать на успешное прохождение фазы экспериментирования нужна работа команды в составе НОВАТОРА и ИННОВАТОРА. ИННОВАТОР не может без НОВАТОРА осилить техническую часть, так как не является знатоком в этой области и не владеет техническими секретами, а НОВАТОР без ИННОВАТОРА не может определить направления в доработке технической части, так как это уже связано с маркетингом, технологиями производства и менеджментом.
Поэтому, целью НОВАТОРА на этом этапе должны быть не только поиск финансовых средств, но и поиск партнера-ИННОВАТОРА. Во многих случаях партнер-ИННОВАТОР сам решает проблемы финансирования.
Как может выглядеть такое партнерство НОВАТОРА И ИННОВАТОРА? Это тема уже другой статьи.
Очень интересно.
Вопрос - а многие ли инвесторы в России готовы терпеть период ''долины смерти''?
Для кого написана сия статття?
Те, кто знаком с темой, вряд ли прочтут её внимательно. Потому что, эта статья – специально примитизированный пересказ общеизвестного. При полном отсутствии ссылок.
Те, кто не знаком с темой, вряд ли дочитают статью до конца. Тема – сложная.
Те, кто не знаком с темой, но причастен к ней (изобретатели-самоучки), прочтут статью. И заметят основное её предложение – не будь кустарём-одиночкой, иди к нам, мы оценим твою новацию и решим проблемы её внедрения.
Таким образом, статья написана для третьих. Несомненно, принятие предложения будет рациональным шагом для новатора. [COLOR=gray=gray](Конечно, за исключением, к сожалению, неисключительных случаев, когда новатора «кидают»).[/COLOR] Роль продюсеров – общеизвестна.
Подобные статьи надо бы «перечеркивать» штампом (водяными знаками) С К Р Ы Т А Я __ Р Е К Л А М А.
Несколько педантичная, но весьма корректная статья для предприимчивой молодежи. Сам помню, как с друзьями решили создать рекламный щит. На собранные деньги купили светодиоды и большой лист ПВХ, насверлили отверстий, вклеили светодиоды, спаяли в матрицу. Рассчитывали продавать рекламу на этом щите, повесив его рядом с центральным торговым центром нашего города. Не взлетело :) Зато научились общаться с руководителями компаний. Для 19-летних пацанов это было не плохо. И занялись мы тогда другим хай-теком. Писать приложения с базами данных. На самостоятельно придуманной платформе быстрой разработки форм. Тем и жили, пока не разобрались в разном железе и не занялись продажей техники и расходников.
Подобная статья в те годы может быть и не внушила бы каких-то правильных мыслей, но может быть, мы бы тогда по другому послушали некоторых друзей, которые занимались реальным бизнесом (или были руководителями в местных офисах международных бизнесов) о продаже им доли в нашем бизнесе и руководстве нами для улучшения продаж :)
Не совсем по мировой экономической ''погоде''. :)
А так - статья добротная. Вот только цитирование Баффетта ... настораживает. Хохма - она хохма только в первый раз. Баффетт (и ему подобные) не тиражируются.