Елена Бочарова: Обратная связь – подарок ли? Взгляд бизнес-коуча

Елена Бочарова

Подарки дарить приятно. Подарок выбираешь конкретному человека и для конкретного случая. Обратная связь – тоже подарок. Как мы выбираем этот подарок и как затем дарим? И всегда ли те, кому мы собираемся подарить нашу обратную связь, рады ей или скорее реагируют как героиня фильма “Бриллиантовая Рука” при получении коробочки, в которой нужно на кнопочку нажать?

Обратная связь – это возможность порадовать, сообщить о своем видении аналогичной ситуации в будущем. Здорово, если по крайней мере один раз в день мы получим от кого-то из значимых для нас людей обратную связь. Это 365 подарков, или 365 шансов стать в чем-то лучше. Как мы обходимся с ними? Сколько раз в день вы сами получаете и даете обратную связь?

И как всё же мы реагируем на развивающую обратную связь?

Предположим, что тот, кто хочет нам подарить подарок (то есть дать нам обратную связь), проходил много тренингов, обладает высоким чувством эмпатии и поэтому, выполнил все необходимые условия при выборе места, способа, слов, жестов для обратной связи, и намерение у него самое, что ни на есть, позитивное. Все идет хорошо, он (или она) сказал то, что хотел. Как мы себя при этом чувствуем? Ожидали ли мы таких комментариев?

Позвольте представить модель, выражающую последовательность реакций при получении обратной связи.

Эта модель может быть представлена словом SARAH:
S – Shock - Шок; A – Anger - Злость; R - Resistance - Сопротивление; A – Acceptance - Принятие; H – Help - Помощь.

Рассмотрим эту модель в конкретной ситуации.

Представим, что вы долго готовились, к примеру, к важному для вашего отдела совещанию с топ – руководством или даже с акционерами. Представили материалы, анализ текущей ситуации, аргументы в пользу нового алгоритма действий, например. Вас выслушали, задали провокационные вопросы, на которые вы тоже ответили. Руководство приняло решение взять тайм – аут для обдумывания.

Вы, тем не менее, воодушевлены и довольны собой!

И вот после этого совещания ваш руководитель, нет, лучше другой коллега (для нашего кейса коллега подойдет даже лучше), который тоже присутствовал на данном совещании, и с которым у вас, допустим, адекватные деловые отношения, сообщает вам, что можно было бы сделать так, что руководство приняло бы положительное для вас решение в ходе совещания, а не брало бы тайм – аут.

Все дело в том, как считает коллега, что вам нужно было лучше, более профессионально и ближе к теме выступления, отвечать на вопросы.

Этап 1 – Шок

Почему он решил мне об этом сказать? Что у него своих дел нет? Он вообще не мой начальник! – Вот это и есть S – первый этап в последовательности реакций на обратную связь.

Этап 2 – Злость

Он бы сам попробовал! В прошлом месяце он на совещании выступал, вопросов ему не  много  задавали – ему легко говорить!

Узнаете A?

Этап 3 – Сопротивление

И вы говорите ему: Я хорошо отвечал на все вопросы! И презентацию я хорошо подготовил! И мое предложение – самое лучшее решение для компании в настоящий момент. А вопросы, может быть, даже и не самая важная часть во всем этом. Гораздо важнее – правильные идеи и подходящее предложение!

То есть: не нужна мне твоя обратная связь, я и так все хорошо делаю, отлично выступаю, мое предложение – супер!

Возможно, на этом ваш разговор с коллегой заканчивается, что, скорее всего, зависит от настойчивости самого коллеги в желании дать обратную связь и тем самым поддержать вас.

Этап 4 – Принятие

Вы продолжаете рефлексировать, анализировать результаты своего выступления. Вспоминаете, что коллега – то ваш обычно получает положительные, желаемые результаты после своих выступлений. И вопросов ему много задают, отвечает он на них по существу, приводит примеры, аналогии, сравнения.

Все – таки что-то есть в его комментариях про мои ответы на вопросы. Может быть, мне стоило бы привести конкретные примеры, аналогии. Как он обычно делает?

Такие мысли и есть шаг к А – Принятию обратной связи.

Этап 5 – Помощь

И вот Вы участвуете в следующем совещании. Выступает тот самый коллега, ему задают вопросы, и его ответы, то, как он их дает, позволяет сразу принять решение.

Как ему это удалось? Благодаря чему? На что он делает акцент, как аргументирует, почему реакция слушателей именно такая?

Возможно, стоит вернуться к коллеге, попросить дать более подробные комментарии?

На этом этапе Вы уже готовы к Помощи и примете ее осознанно. А обратная связь станет настоящим подарком. Она продвинет вас вперед, и Вы научитесь новым успешным стратегиям.

Описанные реакции проявляет каждый. Кто-то сдержанно и более зрело (быстрее продвигается к этапам Принятия и Помощи), а кто-то “застревает” на этапе “Шок” и “Сопротивление”.

Такая реакция связана с работой и строением нашего мозга (мозг рептилий, мозг млекопитающего, кора головного мозга), то есть, основана на физиологических причинах и является естественной. И важно знать и принимать то, что каждая наша обратная связь (и которую мы принимаем, и которую дает сами) проходит через наш мозг, и наша реакция имеет определенную последовательность.

Желаю Вам, чтобы ваша следующая обратная связь обязательно “добралась” до этапов “Принятия” и “Помощи”!

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Алена Мишина
Руководитель, Москва

Интересная классификация. Елена Бочарова показала, как реагирует нормальный человек на попытку дать обратную связь с нарушениями принципов обратной связи :)

'' сообщает вам, что можно было бы сделать''
1) - нарушен принцип готовности к обратной связи (я вас просил? ждал? требовал? у тебя есть право давать мне обратную связь?)
2) - нарушена структура ОС, когда сначала запрашивается мнение самого человека, его анализ ситуации

'' вам нужно было лучше, более профессионально'' - нарушен принцип безоценочности и конкретности.

Ко всей ситуации:
1) смещен фокус внимания ОС: ОС, в отличие от оценки, направлена на будущее изменение поведения и отвечает на вопрос ''что в следующий раз в похожей ситуации нужно добавить, оставить таким же и убрать''.
2) предположение - ОС направлена на нетипичную, нечасто повторяющуюся ситуацию (поэтому изменить поведение не удастья - повода не будет)
3) самое главное - нарушен принцип сбалансированности ОС (так называемой, ''развивающей'' и ''поддерживающей'' ОС''). В примере представлена только ''развивающая'' часть.

Так что реакции на высказывания коллег могут быть разные, от''сам дурак'' до в глаз дать.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.