Юлий Каганер: К вопросу оценки результатов работы персонала

Юлий Каганер

Часть 1. Трудности и тенденции

Для каждого руководителя одними из самых важных и актуальных вопросов были и будут вопросы типа: «когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса?»; «при каких обстоятельствах его стоит уволить»?. «как, более или менее справедливо, выплатить премии, надбавки?» и т.п. Ответы на них можно получить на основе оценки качества и результативности труда работников. Кроме того, оценка результатов трудовой деятельности персонала может служить инструментом, способным помочь руководителю достичь целей, стоящих перед организацией (подразделением).

В тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, меньше ошибок персонала (на 63%), меньшая текучесть кадров (на 63%), лучшая согласованность внутренней политики (на 48%), выше качество технологического процесса (на 31%), лучше соблюдаются требования регулирующих органов (на 29%) и большая удовлетворенность клиентов (на 10%) [1].

Таким образом, практически перед каждой организацией стоит задача разработки Руководящего Документа (РД), в котором должны быть названы критерии оценки, их численная величина, регулярность и порядок подведения итогов работы и описаны многие другие проблемы, могущие возникнуть после подведения итогов трудовой деятельности персонала за определенный промежуток времени.

Критерии оценки деятельности персонала - это те показатели, те рабочие, поведенческие и личностные характеристики, основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Различают следующие группы критериев: общеорганизационные и специализированные, количественные и качественные, объективные и субъективные, интегральные и простые [2].

В работе [3] сообщается: «установлено, что сегодня более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности персонала». Однако, несмотря на столь радужные цифры, дела с разработкой объективных Систем обстоят не столь блестяще, и виной тому - многие трудности на этом пути. В каждой отрасли, в каждой организации пытаются разработать подобные критерии, но это редко кому удается. Так, например, многолетние попытки Министерства образования и науки (а у них есть Академия образования и научные институты) разработать критерии оценки качества работы ВУЗов не увенчались успехом, в чем Минобрнауки и расписалось («отсутствие полноценной системы оценки качества»). Это же можно сказать и про задуманную администрацией Президента РФ оценку результатов работы губернаторов, закончившуюся, спустя три с лишним года, их самооценкой. Чего уж ждать от различных малочисленных организаций: то, что они иногда выдают, является худшим вариантом приснопамятного Положения о соцсоревновании.

Теперь о трудностях и современных тенденциях.

Во-первых, единых критериев оценки качества работы персонала нет и быть не может.

Во-вторых, существует серьезная проблема с отсутствием четких (объективных) критериев оценки качества результата работы исследователя (консультанта), что сказывается на рынка услуг маркетинговых исследований и бизнес–консалтинга. В большинстве случаев основным критерием качества работы исследователя или консультанта является субъективная оценка Заказчика работы на уровне «нравится – не нравится» [4] .

В-третьих, следует иметь в виду, что «все российские журналы по управлению, включая электронный журнал по менеджменту, публикуют не практические рекомендации, которые нужны современному бизнесу, а в большей мере концептуальные подходы, которые интересно читать, но невозможно применить на практике» [5].

В-четвертых, кризис показал [6], что «искусственно усложненные методики будут уходить с рынка». До кризиса многие системы (методики) оценки производительности труда были искусственно усложнены. Чтобы понять, кого из сотрудников необходимо уволить, а кого оставить, никаких особенных способов измерения KPI не нужно, полагает на опыте собственной компании Begin Group ее директор Ольга Гозман; это можно сделать и на интуитивном уровне. В качестве примера Гозман признается, что в конце года некоторые сотрудники, почувствующие, что попали в группу риска, неожиданно активизировались и стали быстрее и лучше работать. Тем не менее, после обсуждения руководством компании вопроса предстоящих сокращений, эти люди все равно были уволены в первую очередь [6].

В-пятых, по версии «Экопси консалтинга» [7], в условиях кризиса происходит смена вектора. Так, если до кризиса ключевыми показателями эффективности (КПЭ) топ - менеджера значились капитализация, стоимость компании (рыночная, оценочная), объем продаж и производства, темпы роста объемов, ввод новых мощностей или видов продукции (соблюдение сроков проекта) и доля компании на рынке, то в период кризиса – рентабельность, прибыль, себестоимость продукции и постоянные издержки.

В-шестых, как сообщает Washington ProFile, служба Gallup выяснила у жителей 29 европейских государств, каким образом к ним относятся начальники. Западноевропейцы склонны считать, что руководители рассматривают их как партнеров. Жители же бывших социалистических стран утверждают, что на их работе правит бал авторитарная корпоративная культура и начальники смотрят на подчиненных свысока [8]. Таким образом, как пишет Питер Друкер, на современных западных предприятиях наблюдаются изменения в отношении к персоналу. В условиях высокого уровня профессионализма специалистов компании, формула вытесняется новыми взаимоотношениями сотрудничества, которые правильнее характеризовать как равноправное партнерство [8]. Новые отношения требуют и новых инструментов управления, которые П. Друкер предлагает начать разрабатывать заблаговременно [8]. Надо понимать, что пока они не разработаны.

В-седьмых, заканчивается время решительных, твердых и жестких управленцев, для которых настроенность на командную работу и уважение к сотрудникам — последние качества, которые сегодня нужны руководителю. В этом убеждены в ghSmart и доказано статистическими исследованиями трех профессоров бизнес- школы в Чикаго [8]. «На первое место выходит способность убеждать, находить компромиссы и мягко давить на людей, заставляя их идти по твоему пути». Такие лидерские навыки традиционно более развиты у женщин, что предполагает, что уже в ближайшие годы среди высших управленцев будет все больше представительниц прекрасного пола [8].

В-восьмых, важное значение приобретает психология и психотип человека. Дело в том, что человек функционирует в двух системах: рыночной и социальной. Профессор из MIT Дэн Ариэли провел цикл экспериментов, которые продемонстрировали [9], как меняется поведение человека, если перемещать его из рыночной системы в социальную и обратно. В рыночной системе человек всегда думает о своей выгоде, например, когда он покупает что-то или когда работает; в социальной же системе человек функционирует в соответствии с общественными нормами. (Мы же не переводим бабушек через дорогу за деньги и не ожидаем, что за открытую дверь нам кто-то даст рубль). Работа Дэна Ариэли имеет весьма важное значения для понимания того, как работает человек. Как только вы начинаете указывать цены, вы помещаете человека в рыночную ситуацию, а это радикально меняет его поведение. Оказывается, иногда человек лучше работает бесплатно, нежели за слишком маленькую зарплату.

Исследования Ариэли объясняют, почему дружеские или иные неформальные отношения между людьми могут быстро испортиться, как только между ними возникают финансовые взаимоотношения. Это не потому, что люди испорченные, а потому что такие действия перемещают человека из социальных норм в рыночные отношения, а в этих двух мирах человек мыслит и ведет себя совершенно по-разному. Если не верите – предложите своей жене деньги за секс, и посмотрите, как стремительно начнут меняться ваши отношения [9].

Анализ психологических теорий личности [10] и опыт кадрового консультирования [11] показывают, что человека, как личность, характеризуют четыре параметра, определяющие персональный профиль работника:

● темперамент;

● установку на род деятельности;

● систему внутренних ценностей;

● неформальную роль в группе.

Чем в большей мере работника используют в соответствии с его персональным профилем, тем выше от него отдача для всей организации. В названных работах подробно рассмотрены все четыре параметра человека, я же кратко остановлюсь на первом параметре.

Понятие «темперамент» обобщает эмоционально-динамические качества человека. Методика соционического анализа различает следующие четыре типа темпераментов (по убыванию энергетики): напористый, гибкий, чувствительный и уравновешенный.

На темпераментах зиждется проблема лидерства. Еще недавно утверждалось, что вряд ли вы станете когда-либо лидером, если природа обделила вас энергичностью: для полноценного лидерства необходимо быть экстравертом. Напористые типы лучше всего справляются с ролью формального лидера, а гибкие — неформального. Нет организаций, которые состояли бы из одних лидеров. Лидер ничего не стоит без исполнителей, которыми он руководит. Лучшие исполнители получаются из людей с интровертными темпераментами. Личности уравновешенные являются наиболее подходящими формальными исполнителями, а чувствительные подходят на роль неформальных, то есть ситуативных исполнителей.

Сегодня же можно встретить и иные утверждения [12]: «чем более динамична и менее предсказуема бизнес-среда, тем лучше с руководящей ролью справляются интроверты. Амбициозные интроверты чаще побеждают собеседников в споре тет-а-тет, они лучше понимают чужие эмоции и осторожны в принятии решений, считают эксперты. Кроме того, они лучше умеют слушать собеседников,а это очень важное качество для успешного ведения бизнеса». Менеджеры-интроверты все чаще занимают самые высокие посты в крупных западных компаниях. Так, Ларри Пейдж, один из основателей Google, слывет интровертом и редко появляется на публике. За последнее время он только один раз выступил публично, причем поводом для выступления послужило весьма значимое событие — 4 апреля он стал гендиректором компании. Еще совсем недавно замкнутый склад характера считался серьезным препятствием для карьеры: по крайней мере, в 2006 г. так высказывались 65% респондентов, опрошенных сайтом TheLadder.com.

В-девятых, появляются новые гибкие формы работы с персоналом, требующие их учета при разработке критериев. Так, например, в российском офисе IBM сотрудникам предложили один день в неделю работать дома. Выполненные спустя полгода после введения гибкого графика исследования показали, что улучшились все три показателя продуктивности: качество работы, эффективность и мотивация. Гибкий график повысил самомотивацию работников, они стали лояльнее относиться к работе во внеурочные часы [13].

Директор по организационному развитию «Связного банка» Вера Елисеева прогнозирует, что популярность гибкого графика у российских работодателей будет расти и в ближайшие пять лет станет распространенной практикой [13]..

В-десятых, в результате исследования, завершенного в августе 2010 г. специалистами международной консалтинговой компании Hewitt, выявилось [14], что уровень вовлеченности россиян в рабочий процесс обратно пропорционален стажу работы на одном месте, что характеризует серьезный сбой в системах управления российских компаний. (Вовлеченность — комплексный показатель, сочетающий преданность компании и желание прикладывать дополнительные усилия для достижения общего результата; в компании «Вымпелком» вовлеченность считают одним из двух важнейших показателей эффективности сотрудников). Известно, что в России, как и в других странах, вовлеченность у руководителей выше, чем у рядовых сотрудников, а у женщин выше, чем у мужчин. Но вот зависимость вовлеченности российских сотрудников от стажа работы удивила даже консультантов. Чем дольше человек работает в компании, тем ниже его вовлеченность, а значит, тем меньше его интересы совпадают с интересами работодателя. В других странах такой закономерности не прослеживается. Как правило, у них вовлеченность достигает минимума к 3-5-му году работы сотрудника в компании, после чего опять начинает расти. У нас же вообще среднее время работы менеджера в компании не превышает трех лет.

В-одиннадцатых, процесс оценки деятельности персонала организуют и проводят руководители разных уровней, каждому из которых присущи человеческие слабости и ошибки. От ошибок никто не застрахован; важно их обнаружить и устранить. Иное дело слабости. К их числу следует отнести, например, т.н. явление карьерной ренты (к - ренты) [15]..Казалось бы все просто: чем выше квалификация и работоспособность работника, тем значительнее должна быть часть денежной массы, выпадающей на его долю в качестве вознаграждения за его труд.. Однако это только в теории. На практике имеют место искажения представленной идеальной картины. Начинается все достаточно безобидно: в сети или курилке можно узнать, что «блондинкам легче подняться по карьерной лестнице, а некурящие работники, как правило, более высокооплачиваемы, чем их курящие коллеги». Далее все сложнее и намного серьезнее: доступ к телу, родственные связи и так далее. В результате возникает к - рента в значении «рента, как дополнительное преимущество или прибыль сверх ее нормального значения», являющейся питательной средой коррупции [15].

Таким образом, при разработке РД необходимо по возможности учесть существующие в управленческой науке тенденции и полностью исключить субъективизм в любой из его форм. Документ должен служить делу оценки результатов работы персонала так же, как Положение о спортивных соревнованиях не мешает оценить спортивную подготовку участника вне связи с его иными деяниями.

Источники информации:

1. Погонина Л., Борщевская Л. Убыток в смысле // Ведомости. №162 (2184). 29.08.2008.

2. Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. №14. 2005.

3. Основы менеджмента. Оценка результатов деятельности // www.bibliotekar.ru / biznes - 43-2/88.htm

4. Канаев Дмитрий А. Признаки хорошего маркетингового исследования или надо ли делать Заказчику красиво? // http://www.gortis.info / консалтинговая группа md

5. Токарев Владимир. Что было, что будет…// www.zhuk.net

6..Гончарова Оксана. Как измеряют оставшихся // Ведомости. №11 (2281). 23.01.2009.

7. Вкратце. Начальники и партнеры // Ведомости. №19 (2289). 04.02.2009.

8. Сейранян Татьяна. 2025: Гибкие лидеры // 44 (134). 24.11. 2008.

9. Давыдов Дмитрий. Почему человек лучше работает бесплатно, нежели чем за слишком маленькую зарплату? // http://chtochto.ru / hr-land.com / Библиотека.

10. Хьелл Ларри, Зиглер Дэниел. Теории личности. Основные положения, исследования и применение // Перевод С.Меленевской и Д.Викторовой / 3th ed.: McGrow - Hill, 1992; СПб: Питер Пресс, 1997 / Терминологическая правка В.Данченко К.: PSYLIB, 2006.

11. Гуленко Виктор Викторович. Оценка человека по базовым критериям // Elitarium.ru

12. Подцероб Мария , Гончарова Оксана. Работают не на публику // Ведомости. № 70 (2836). 20.04.2011

13. Горелова Елена, Подцероб Мария. С офисом на связи // Ведомости. №69 (2835). 19.04.2011.

14. Милов Григорий. Работа портит // Ведомости. №163 (2681). 01.09.2010,

15. Тюленев Юрий . К-рента и «плодородность» управленцев // E-xecutive 16.02.2010

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?