Оценка удовлетворенности сотрудников дает важную информацию о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Но чтобы оценочные методики не давали искаженных результатов, важно учитывать личное отношение работников к разным мотивирующим факторам.
Факторы удовлетворенности
Одни и те же мотивирующие факторы имеют разное значение для людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, даже если работник удовлетворен постоянной частью зарплаты (должностным окладом, надбавкой) на 80-90%, ее размер может быть не так важен, как возможность получать доход, зависящий от результатов труда (переменную часть зарплаты). Следовательно, «вес» данного фактора в системе мотивации этого работника требует корректировки, в частности, снижения, скажем, до 30-40% от общей удовлетворенности человека.
Практически это означает, что исследования удовлетворенности персонала должны быть направлены на определение не только ее уровня, но и структуры внутренней мотивации людей. Это позволит учесть влияние на сотрудника каждого фактора и приведет к более точной оценке.
Предлагаемая методика оценки удовлетворенности персонала была разработана и апробирована в ходе общей организационной диагностики одного из предприятий Санкт-Петербурга. Сфера его деятельности - производство аксессуаров для легковых автомобилей, численность персонала - около 500 человек.
Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы:
• Поддерживающие (или удерживающие). Создают необходимые, но недостаточные для высокой удовлетворенности условия
• Мотивирующие. Существенно увеличивают удовлетворенность работников при соблюдении всех необходимых условий мотивации.
И те, и другие факторы в определенной степени влияют на общую удовлетворенность персонала, но степень этого воздействия может различаться у отдельных сотрудников и профессиональных групп.
Описание методики и результаты анкетирования
Посредством заполнения анкеты сотрудникам предприятия предлагалось оценить степень важности для себя каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Например: «постоянная часть зарплаты» - 8 баллов, «льготы, социальный пакет» - 7, «психологический климат, межличностные отношения» - 4 и т. д. Полученные оценки затем использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или долю каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Способ расчета: количество баллов по каждому фактору делилось на общую сумму баллов по всем факторам. В результате были получены коэффициенты как числа от 0 до 1, дающие в сумме 1. Например, если важность фактора «постоянная часть зарплаты» оценивается в 8 баллов, а сумма по всем факторам составляет 115 баллов, то коэффициент относительной важности (для данного сотрудника) указанного фактора равен 0,07 (8/115).
Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивалась по специальной шкале.
Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножались на коэффициенты относительной важности и затем складывались. Например, если фактор «постоянная часть зарплаты» оценен в 6 баллов, то это число умножалось на соответствующий коэффициент: 6 х 0,07 = 0,42. И так - по всем факторам. В результате получился общий индекс удовлетворенности работника как сумма оценок по всем факторам с учетом их относительной важности.
Описанная методика позволяет получить два типа результатов, касающихся удовлетворенности сотрудников:
• общие индексы;
• факторные оценки.
Поскольку опрос выполнялся анонимно, коэффициенты вычислялись для определенных профессиональных групп и/или подразделений.
На диаграмме видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала относилась к интервалу от 6 до 7 баллов, что несущественно влияло на производительность и качество труда, однако указывало на некоторое отклонение от нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии большинства работников, уклонении от самостоятельного принятия решений, невысокой инициативности и производительности труда. Это подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики, которая проводилась на предприятии путем наблюдения, анализа документов и глубинных интервью с руководителями и сотрудниками с последующей обработкой полученных данных.
Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляли оценки удовлетворенности, отражающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение работников.
Полученные результаты позволили сделать выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации персонала разных категорий. Так, наиболее критическое положение наблюдалось среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности. Неудивительно, что текучесть кадров среди этих сотрудников была высокой: в последнем квартале 2007 г. она составила 29%, т. е. за 3 месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. На основе полученных результатов опроса консультанты и руководители предприятия определили ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих:
• возможность профессионального и личностного роста;
• переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;
• признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);
• атмосфера здоровой состязательности в коллективе;
• физические условия труда, оснащенность рабочего места;
• корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;
• полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);
• участие в обсуждении и принятии управленческих решений.
Программа стимулирования
В 2008 г. была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. И хотя она была ориентирована именно на рабочих, но частично охватила и другие профессиональные группы, прежде всего в отношении нематериальных методов стимулирования. Действительно, по таким критическим факторам, как «признание», «информирование» и «участие», неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки - по фактору «корпоративные мероприятия» - оказались специфическими только для производственных сотрудников. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу), рабочие вообще не приглашались. Фактически они были полностью «выключены» из жизни компании.
Подготовленная программа предполагала следующие преобразования:
- Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады. Параллельно была создана и внедрена новая премиальная система, позволяющая сотрудникам получать компенсацию за превышение нормативных значений таких показателей эффективности (KPI), как объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и др.
- Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение 2008 г. были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности для всех мастеров и начальников производственных участков предприятия.
- Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории наведен порядок, началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для сотрудников всех категорий было включено бесплатное питание в заводской столовой, а время обеда рабочих и служащих разделено, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.
- Формирование системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший сварщик», «Лучший слесарь» и др.), а раз в год (в день рождения предприятия) -устраивать общее собрание трудового коллектива, награждать лучших работников ценными и символическими призами, отмечая их достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания атмосферы здоровой состязательности в коллективе возродили такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между производственными участками завода (по квартальным итогам работы на основе системы KPI).
- Введение программы всеобщей вовлеченности работников. Первым шагом в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках стало размещение специальных ящиков для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Возможность внести таким образом свой вклад в деятельность предприятия была подкреплена и материально: отдел кадров подготовил и ввел в действие положение о премировании за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложения.
Отдельные элементы мотивационной программы начали реализовываться на одном из производственных предприятий Петербурга примерно в середине 2008 года. И уже по итогам последнего квартала текучесть кадров уменьшилась на 13%.
Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенную методику оценки удовлетворенности персонала целесообразно использовать в любых компаниях как инструмент выявления ключевых факторов демотивации работников для создания комплексной программы стимулирования труда.
