Ирина Скворцова: Менять или не менять, или Какие возможности по изменению организационной структуры открывает перед компаниями кризис?

Ирина Скворцова

Кризис – это время новых возможностей.
С. Асланян, Президент «Ситроникс»

Реалии финансового кризиса поставили перед руководством абсолютного большинства компаний ряд серьезных системных вопросов, в числе которых вопрос об организационной структуре компании. Экономический «провал» отчетливо выявил необходимость принятия менеджментом компаний принципиального решения о целесообразности сохранения организационной структуры либо же ее изменения и максимальной адаптации к новым экономическим условиям.

Что делать тем компаниям, которые в период кризиса значительно сократили штат сотрудников? Снова нанимать тех же сотрудников, которые несколько месяцев назад были уволены? Либо воспользоваться ставшим популярным в кризисный период методом найма «дешевых» сотрудников с незначительным опытом работы или без опыта работы на меньшую заработную плату? Следует ли сохранять круг обязанностей, которые выполняли сотрудники в кризисный период, или наиболее целесообразным является вариант возврата к организационной структуре, существовавшей в компании до кризиса? О чем говорит тот факт, что организационная структура компании не претерпевает в кризис никаких изменений? На эти и многие другие вопросы в условиях кризиса и экономического спада неминуемо предстоит ответить менеджменту большинства российских и зарубежных компаний.

Изменение организационной структуры в сложных экономических условиях имеет свои особенности, обусловленные циклическим характером экономического кризиса: успех или неудача в одной отрасли неминуемо влияет на результаты хозяйственной деятельности организаций в других отраслях. Например, снижение заработной платы работников банков (финансовая отрасль) приводит к сокращению выручки торговых точек (розничная торговля), а также уменьшению мощностей производителей, например, продуктов питания (пищевая промышленность) и так далее.

Причины, побуждающие компании решаться на организационные преобразования в период спада деловой активности, как правило, очень схожи и могут различаться только отдельными отраслевыми особенностями или спецификой отдельной компании.

Основные преимущества и недостатки изменения организационной структуры компаний можно классифицировать на несколько основных групп в зависимости от того, на каком уровне происходят организационные преобразования:

  • на уровне всей компании (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне высшего руководства),
  • на уровне функциональных подразделений (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне руководства функциональных подразделений), или
  • на уровне отдельных сотрудников.

На уровне всей компании нынешний кризис предоставляет высшему руководству беспрецедентные возможности для критического анализа организационной структуры компании и принятия обоснованных решений о необходимости определенных структурных преобразований. В случае реорганизации руководители получают возможность взглянуть на иную структуру той же самой компании, что позволяет принимать обоснованное решение о целесообразности сохранения либо же видоизменения неэффективных структурных подразделений. «Для нас кризис – это возможность критически взглянуть на свою эффективность, может быть, выявить те резервы, которые оставались скрытыми», – говорит президент компании «Мобильные телесистемы» М. Шамолин (Интервью М. Шамолина газете «Ведомости», 13 ноября 2008 года). В условиях кризиса затраты компании на претворение в жизнь организационных изменений оказываются минимальными: ведь в большинстве случаев речь идет о затратах психологического характера, обусловленных желанием содействовать или наоборот противодействовать проводимым организационным преобразованиям.

Так, в начале 2009 года международный концерн Profine GmbH International Profile Group проводит объединение департаментов маркетинга и продукт-менеджмента, product-management, в целях повышения эффективности управления разработкой и продвижением продуктов Profine на европейском рынке. В унисон произошедшим перестановкам в штаб-квартире концерна происходит объединение маркетинга и продукт-менеджмента, product management, в рамках одной структурной единицы также и в российском подразделении концерна. По словам генерального директора компании «Профайн РУС» А. Дасковского(Интервью А.Дасковского по данным www.ssk-inform.ru), это «позволит … компании решать еще более амбициозные задачи в области повышения конкурентоспособности … продукции на российском оконном рынке».

В условиях экономического кризиса конкуренция на рынке резко возрастает, что вынуждает руководство компаний более решительно, активно и вместе с тем гибко реагировать на изменения внешней среды. Каждый участник рынка отдает себе отчет в том, что выстоять и уж тем более выйти из кризиса победителем смогут только самые конкурентоспособные компании. Вот как комментирует генеральный директор ОАО «Группа Черкизово» Сергей Михайлов действия компании в 2008 году: ««…Определенные сокращения проводились, но они связаны с реструктуризацией компании в целом. … Отчасти мы реорганизуем производство, пытаемся укрупнять производственные центры, закрывать, где это возможно, площадки, которые неэффективны. …Сети нас подталкивают к тому, чтобы постоянно повышать нашу эффективность (Интервью С. Михайлова газете «Ведомости», 14 апреля 2009 года)».

Важным преимуществом изменения организационной структуры компании в кризис является возможность приобретения активов с дисконтом. В этом случае основная проблема будет заключаться в выборе профиля активов и возможности интеграции таких активов в структуру компании. Дисконты и скидки, на которые идут компании для сохранения своего «места под солнцем» в условиях финансово-экономического кризиса, обретают небывалые объемы. Показательным является тот факт, что в 2009 году средняя цена одной сделки M&A в России снизилась почти на 8% по сравнению с 2008 годом и приблизительно на 16% по сравнению с 2007 годом (По информации проекта Mergers.ru).

К числу отрицательных аспектов изменения организационной структуры в масштабах всей компании относится неопределенность внешней среды, в которой предполагается следует отнести организационную структуру организации. Нельзя не согласиться с тем, что изменчивость внешней среды осложняет планирование и прогнозирование в любой период, однако в период серьезных экономических потрясений степень неопределенности и рисков повышаются в значительной степени, что влечет краткосрочный временной горизонт прогнозов (при их наличии в принципе).

Среди преимуществ реструктуризации на уровне функциональных подразделений можно выделить уменьшение затрат в связи с сокращением штата и уменьшением или видоизменением объемов выполняемых работ. «Мы … снизили свои издержки – на 30% сократили персонал, объединив несколько отделов…» (Интервью В. Штейнерта газете «Ведомости», 20 ноября 2009 года), – заявляет генеральный директор группы компаний «Кухнистрой» В. Штейнерт.

Обратим внимание на то, что в условиях экономического кризиса проведение организационных преобразований выгодно функциональным подразделениям как в случае сокращения штата сотрудников, так и в случае найма новых работников. Сокращение штатного расписания позволяет уменьшить фонд заработной платы, что в условиях кризиса чрезвычайно важно для компании. Если возникает необходимость найма новых сотрудников, то появляется уникальная возможность привлечь высококвалифицированных специалистов, причем за денежное вознаграждение, которое будет зачастую несравнимо ниже, чем в условиях обычной деятельности. «…Сейчас мы комплектуем открытые вакансии, так как на рынке труда появилось много высококлассных специалистов, которых еще совсем недавно было трудно найти», – рассказывает коммерческий директор ЗАО «Электронмаш» А. Потапов (Интервью А. Потапова журналу «Энергетика и промышленность России», № 13 (129) июль 2009 года).

Изменение организационной структуры предприятия в период резкого сокращения финансовых потоков позволяет решить задачу оптимального распределения ресурсов и их концентрации на наиболее приоритетных направлениях деятельности. «…Мы отказались от многих ненужных покупок и услуг, – рассказал в одном из интервью генеральный директор ОАО «Аэрофлот» В. Савельев (Интервью В. Савельева газете «Ведомости», 27 июля 2009 года). – … Из эксплуатации выведено 158 автомобилей, что дало сокращение в 157 млн рублей. Пришлось уволить и 31 водителя». «…Чем сложнее ситуация, тем отчетливей концентрируешься на главном. Так, в 2009 году мы полностью отказались от квартальных премий, перейдя к выплате более высоких годовых премий, поскольку это позволяет направить все усилия на достижение именно годовых целей», – констатирует руководитель департамента кадровой политики компании «МегаФон» Ольга Филатова (http://planetahr.ru/publication/3057).

В качестве ключевых недостатков на уровне функциональных подразделений необходимо назвать необходимость более жесткого руководства и контроля при изменении организационной структуры в кризисный период, что предполагает большие усилия со стороны руководителей функциональных подразделений. Если в условиях обычной деятельности подобное расширение полномочий, не сопровождающееся ростом заработной платы (как уже отмечалось ранее), вызывает исключительно негативную реакцию, то в условиях кризиса сотрудники принимают данные обязанности как должное, чтобы не остаться без работы.

В качестве главного преимущества организационных изменений для отдельных сотрудников целесообразно назвать перспективы их карьерного и профессионального роста. В случае реорганизации и перехода оставшихся сотрудников в новые подразделения такие сотрудники приобретают новый опыт, который при стабилизации экономической ситуации способен помочь их восхождению по карьерной лестнице в данной компании или в рамках иной организации на более высокую позицию.

Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанностей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности. Данный факт подтверждают и результаты опроса, проведенного Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru в сентябре 2009 года. Среди результатов опроса можно увидеть такие комментарии его участников, как: «Немного увеличилась нагрузка, но работать стало интереснее», однако при этом «Требований стало больше, а зарплата – меньше».

Но самым большим недостатком выглядит высокая вероятность увольнения в связи с сокращением штата: только в период с начала октября 2008 года по март 2010 года по официальной информации Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации общая численность уволенных работников составила 1 010 345 человек.

Анализ деятельности компаний в период кризиса свидетельствует о том, что многие из них решают сохранить существующую организационную структуру в неизменном виде. Что может означать данный факт? С одной стороны, это, безусловно, говорит о сохранении ранее утвержденной стратегии развития компании или ее минимальном изменении. С другой стороны, это может представлять собой тревожный сигнал о том, что руководство компании не осознает необходимости своевременной адаптации организационной структуры к изменениям внешней среды.

Важно помнить, что в условиях кризиса не следует отказываться от ранее начатых организационных изменений и преобразований. Это служит своего рода гарантией того, что положение компании стабильно на рынке, а также демонстрирует уверенность в том, что руководство способно адекватно и своевременно адаптировать стратегию развития компании в зависимости от изменяющейся рыночной конъюнктуры.

В любом случае самое главное, о чем нужно не забывать, – это то, что изменение организационной структуры в условиях финансово-экономического кризиса следует, в первую очередь, рассматривать с точки зрения новых возможностей, которые открываются перед любой компанией на рынке. И от того, кто сумеет воспользоваться данными возможностями первым, зависит конкурентоспособность предприятия в будущем и его возможности занятия лидирующих позиций на рынке.

Опубликована в журнале «Новости менеджмента», сентябрь 2010 года.
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.

Курьеры в России стали получать в 1,5–2,5 раза больше из-за кадрового дефицита

Курьеры на авто стали зарабатывать до 200 тыс. руб. в месяц, а пешие или велокурьеры – до 100 тыс. руб.

Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.