Дмитрий Похлебкин: Стратегия техразвития. Отремонтировать или купить новое?

Дмитрий Похлебкин

Есть ли какое-нибудь кардинальное решение в такой ситуации? Ответ на данный вопрос уводит нас в достаточно хорошо изученную область оптимизации затрат. Только здесь мы говорим о более узкой сфере — о затратах связанных с владением и эксплуатацией основных средств.

Суть всех подобных проектов сводится к отысканию золотой середины между минимальным уровнем затрат в текущем периоде и низкими совокупными затратами хотя бы в среднесрочной перспективе. Базисом отыскания золотой середины являются:

  • Бизнес модель организации и реформирования производства
  • Схема финансирования каждой возможной бизнес-модели
  • Риск сбоев и/или невыполнения производственной программы
  • Основными (или, по крайней мере, гарантированными) драйверами (носителями) затрат по эксплуатации оборудования являются:
  • количественные (динамика роста ассортимента продуктов и услуг производственной компании, а также динамика роста их объема выпуска)
  • стоимостные (стоимость ТО и ремонтов производственного оборудования каждого типа)

Есть и другие драйверы (например, связанные с услугами настройки, страхования, охраны). Для стратегии техразвития они, как правило, вторичны, но желательно учитывать их наравне с основными.

Данный подход применяется на практике довольно давно, и в статье нет методологической новизны, но есть систематизация подхода, которая поможет разобраться, как лучше решить затронутую проблему. Как дополнительный бонус, результаты данной стратегии можно использовать при составлении годовых бизнес-планов или бюджетов компании. Сам подход может уложиться в три шага.

Шаг 1. Разработка продуктовой стратегией предприятия. В результате необходимо оптимизировать выпускаемый ассортимент продукции и оценить объемы производства на перспективу. Пересмотренный ассортимент должен включать в себя две обязательные группы продуктов и услуг:

  • Стратегически-значимые, к числу которых относятся:
  1. обязательные к выпуску (например, оборонная продукция, госзаказ)
  2. являющиеся визитной карточкой предприятия (профильная продукция)
  3. имиджевые (усиливающие позиции предприятия на рынке)
  • Высоко-маржинальнальные, к числу которых относятся являющиеся:
  1. источником основных доходов предприятия («дойные коровы»)
  2. перспективными («звезды» и «знаки вопроса»)
  3. синергитичными (например, увеличивающие прибыль предприятия за счет увеличения сбыта остальных или снижающие себестоимость производства за счет однотипности техпроцессов)

В качестве инструментов продуктовой стратегии можно использовать матрицы BCG или McKinsey, пересмотр цепочки создания стоимости, АВС-анализ. Последний основан на принципе Парето и позволяет относительно просто выделить группу высоко-маржинальных продуктов, отказавшись от прочих при этом не являющихся стратегически-значимыми. Существует ряд других подходов при разработке продуктовой стратегии, которые можно найти в открытых источниках.

Шаг 2. Рассмотрение всех возможных бизнес-моделей организации или реформирования производства:

1. Полный цикл производства:

1.1. На собственном оборудовании

1.2. На арендованном оборудовании

2. Частичное производство за счет:

2.1. Аутсорсинга

2.2. Промкооперации

При рассмотрении полного производства на собственном оборудовании необходимо оценивать возможности и обстоятельства самостоятельного выпуска на перспективу (многосменность, площади для размещения нового оборудования, квалификация персонала, пр.).

При рассмотрении полного производства на арендованном оборудовании необходимо оценивать возможности реализации лизинговых (как вариант, сублизинговых) схем. Не с каждым предприятием лизингодатель будет готов сотрудничать. Данные по проработанным лизинговым формам, ставкам и срокам потребуются на следующем шаге.

При рассмотрении варианта производства с применением аутсорсинга или промкооперации необходимо составить перечень отобранных потенциальных поставщиков. Данные их коммерческих предложений также будут использованы на следующем шага.

Работы данного шага наиболее продолжительные из-за большого количества согласований и письменных запросов (за исключением случая, когда возможно использование только собственного оборудования без сотрудничества с другими контрагентами). Все эти работы следует выполнять с учетом результатов утвержденной ранее новой продуктовой стратегии.

Одновременно разрабатываются схемы финансирования возможных бизнес-моделей, к числу которых относятся: приобретение оборудования за собственный счет, получение кредита, привлечение портфельных или стратегических инвесторов, права на субсидии или субвенции, пр.

Шаг 3. Построение финансовой модели разработанных ранее вариантов использования и/или замещения производственного оборудования. За основу построения финансовой модели берется методика LCC (Life Cycle Costing), которая позволяет привести стоимость владения и эксплуатации оборудования при различных вариантах к единому сравнимому показателю. Наполнением финансовой модели являются количественные характеристики драйверов затрат, о которых говорилось в начале статьи, и драйверов прибыли за счет более совершенного оборудования. Финансовая модель должна быть достаточно подробной и учитывать различные нюансы, например такие как:

  • Различные удельные показатели производственной выработки (производительность, техвооруженность, количество отходов и брака)
  • Первоначальные инвестиции на закупку, доставку, инсталяцию, пуско-наладку нового оборудования, а также консервацию, демонтаж, утилизация строго
  • Оптимальность периодов приобретения и ввода в эксплуатацию нового оборудования, влияющих на эффективность процесса инвестирования
  • Стоимость текущей продажи существующего и последующей продажи вновь приобретаемого оборудования
  • Различная квалификация и численность персонала до и после техпереоснащения
  • Период планирования в соответствии с периодом разработанной продуктовой стратегии

Окончательное решение по техпереоснащению предприятия может приниматься на основе финансовых показателей различных вариантов, просчитанных в данной финансовой модели, а может и на основе более осмысленного подхода, когда финансовые аспекты являются лишь частью критериев принятия решения. В последнем случае каждому из возможных критериев (финансовый, инвестиционный, рисковый, синергический, пр.) придаются определенные веса, и решение принимается на основе сравнения сумм произведений показателей на их веса для каждого варианта.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.