Олеся Сухомлин: Создание распределительного центра для торговой сети

Олеся Сухомлин

Создание распределительного центра для торговой сети на основании договора консорциума

Создание логистического распределительного центра даст торговой сети дополнительные конкурентные преимущества.

Рассмотрим общую, укрупненную схему по распределению продукции от производителя до конечного потребителя.

Товар компании-производителя попадает к региональному дистрибьютору. От него – в розничные магазины и сети. И, наконец, в рознице его приобретает конечный потребитель.

Естественно, что встречаются ситуации, когда товар от производителя напрямую продается в розницу, или, например, в цепочке распределения часто бывает несколько дистрибьюторских и оптовых компаний разной величины.

Таким образом, на каждой стадии продвижения формируется цена продукции для следующего звена: для дистрибьютора или оптовика, для розницы, для конечного потребителя. Наличие же собственного распределительного центра позволит торговой сети убрать как минимум одну ступень ценообразования, так как поставки будут организованы, минуя оптовую компанию.

К тому же наличие распределительного центра позволит торговой сети претендовать на получение дополнительных средств от производителей для продвижения их продукции, которые могут быть использованы, например, на дополнительную рекламу или создание эксклюзивной команды торговых представителей.

В результате этого, у торговой сети появятся следующие возможности:

1. Снизить цену для конечного потребителя на большинство ассортиментных позиций, увеличив тем самым объем продаж. Процент торговой наценки можно будет оставить прежним, а прибыль компании вырастет за счет увеличения объема реализации.

2. Оставить цену на прежнем уровне, объем продаж не изменится, но рентабельность увеличится, поскольку торговая наценка, из которой складывается прибыль сети, вырастет на сумму, которая ранее составляла прибыль оптовой компании-дистрибьютора. Прибыль компании вырастет за счет увеличения разницы в стоимостном выражении между себестоимостью и ценой реализации.

Второй вариант более привлекателен, ведь если есть возможность продавать меньше по более высокой стоимости, то какой смысл увеличивать затраты на логистику, продавая больший объем с меньшей рентабельностью. Хотя при правильном подходе снижение цены может привести к снижению конкуренции – зачем покупатель будет платить больше, когда есть возможность платить меньше.

Кроме этого, после создания распределительного центра есть перспективы приобретения эксклюзивных контрактов на дистрибуцию товаров тех производителей, у которых нет подобных контрактов на территории деятельности торговой сети.

Данный проект актуален, если целью торговой сети является удержание лидирующих позиций среди конкурентов, целью остальных участников проекта – извлечение дополнительной прибыли посредством увеличения общего объема реализации своей продукции/услуг. Создание распределительного центра предполагает, что поставки товаров в торговую сеть производятся напрямую от поставщиков, минуя дистрибьюторов, и закупки больших, по сути крупнооптовых партий товаров позволяют торговой сети существенно снижать себестоимость продукции и поддерживать относительно невысокие цены.

Создание распределительного центра поможет сократить расходы участников консорциума на логистику, что положительно отразится на финансовом результате деятельности компании.

Проект организации распределительного центра будет инвестироваться вкладами (денежными и имущественными) участников договора консорциума.

Участниками проекта выступают следующие контрагенты:

1. Торговая сеть, она же будет являться оператором проекта по договору консорциума.

2. Местные производители (1-3 компании).

3. Транспортные компании (1-2 компании).

4. Оптовые компании (1-2 компании).

5. Банковские и лизинговые услуги (банк).

Состав участников консорциума может варьироваться, но торговая сеть будет обязательным участником консорциума при любых вариантах.

Для разработки проекта по созданию логистического центра на основании договора консорциума, предлагается комплекс мероприятий.

1. Разработка концепции логистического распределительного центра.

2. Создание проекта логистического распределительного центра.

3. Определение месторасположения логистического центра с учетом особенностей инфраструктуры региона.

4. Расчет затрат на реализацию проекта и ожидаемый финансовый результат от его реализации.

5. Заключение договора консорциума.

6. Привлечение инвестиций.

Участие каждого партнера консорциума связано с его основной деятельностью и пропорционально уровню материальной заинтересованности партнера в реализуемом проекте.

Торговая сеть предоставляет:

  • денежные средства для совместной покупки с оптовыми компаниями укрупненной партии товара, по сравнению с объемом, приобретаемым сетью до заключения договора консорциума;
  • дистрибуцию закупленной продукции посредством собственных каналов сбыта;
  • компенсацию затрат на логистику (складские услуги, транспортные расходы на доставку закупаемой продукции);
  • ресурсы кадрового учебного центра (для подбора и обучения персонала распределительного центра);
  • управление распределительным центром;
  • комплекс программ учета и управления торговым процессом.

Банк предоставляет:

  • лизинговые и финансовые услуги.

Местные производители предоставляют:

  • льготные условия покупки своей продукции для участников консорциума;
  • компенсацию затрат на дистрибуцию своей продукции (содержание команды торговых агентов);
  • компенсацию затрат на логистику (складские услуги, транспортные расходы на доставку своей продукции).

Транспортная компания предоставляет:

  • услуги доставки продукции в пределах г. Красноярска для участников консорциума на льготных условиях;
  • помещение под распределительный центр.

Оптовая компания предоставляет:

  • денежные средства для совместной покупки с торговой сетью укрупненной партии товара, по сравнению с объемом, приобретаемым ими до заключения договора консорциума;
  • дистрибуцию закупленной продукции посредством собственных каналов сбыта;
  • компенсацию затрат на логистику (складские услуги, транспортные расходы на доставку закупаемой продукции).

Создание распределительного центра принесет участникам проекта следующие выгоды.

Местные производители получат от реализации проекта распределительного центра следующие преимущества:

  • снижение собственных издержек на операционные затраты;
  • отсутствие инвестиций в собственную логистическую инфраструктуру на большой территории;
  • возможность быстрого реагирования на интенсивный рост продаж;
  • контроль и минимизация рисков потери или порчи товара;
  • удобство работы с одним поставщиком всех необходимых логистических услуг (доставка, складирование, сбыт, продвижение);
  • высокий уровень сервиса (технологии, персонал), минимум ошибок;
  • оперативная обработка грузов, отсутствие влияния пиковых нагрузок;
  • качественная предпродажная упаковка, возможность изготовления промо-упаковок и наборов продукции;
  • оптимизация цепи поставок, прозрачное управление и планирование за счет современных информационных систем, применяющихся для информационного обеспечения распределительного центра.

Оптовая компания получит следующие преимущества:

  • снижение себестоимости продукции за счет приобретения товара по стоимости с максимально возможной скидкой;
  • снижение затрат на логистику;
  • получение компенсации от производителей на содержание команды торговых агентов.

Транспортная компания получит стабильный рынок сбыта собственных логистических услуг (доставка, хранение грузов, услуги склада, ответственное хранение).

Выгоды торговой сети:

  • внедрение единой с РЦ системой товародвижения позволит сократить среднее время сборки заказов. В настоящий момент сотрудник торговой сети (администратор или товаровед), замечая, что остаток товаров сокращается, формирует заказ и в порядке очереди передает его поставщику. Поставщик принимает заказ, собирает его и привозит, это очень затратный по времени процесс;
  • вдвое увеличится пропускная способность приемки товаров в магазинах, во-первых, поставщики будут без РЦ доставлять только скоропортящуюся продукцию, поэтому их количество сократится, во-вторых, автоматизированная система учета и контроля стоков позволит привозить именно тот товар, который нужен именно сейчас именно этому магазину;
  • автоматическая система дозаказа, восполняющая остатки на основе данных статистики проданного товара, текущих остатков товара и его критическом минимуме;
  • автоматическая система переоценки остатка товара при его оприходовании по другой закупочной цене;
  • предпродажная подготовка товара в РЦ;
  • укрупнение объема поставок продукции приведет к постоянному наличию товаров на полках торговой сети, вследствие чего возрастет общий объем продаж;
  • снижение себестоимости продукции за счет приобретения товара по стоимости с максимально возможной скидкой;
  • снижение затрат на логистику;
  • снизятся объемы товарных запасов в РЦ и магазинах, следовательно, будет высвобождена часть финансовых средств;
  • за счет усовершенствованного учета товаров с ограниченным сроком годности уменьшатся товарные потери.

Созданный распределительный центр также будет реализовывать свои услуги по доставке и сдаче товаров, а также складские услуги сторонним организациям. Прибыль, получаемая от реализации услуг сторонним организациям, будет распределена согласно условиям договора консорциума.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Исполнительный директор, Москва
Создание распределительного склада ( центра ) становится актуальным на определенном этапе развития торговой сети . При некотором количестве магазинов (обычно начиная с третьего-пятого: в зависимости от форматов магазинов) это становится экономически целесообразным. Имея в своем распоряжении распределительный центр (РЦ) и возможность возить товары с него в магазины ежедневно, торговая сеть может вплотную подойти к технологии работы «с колес», когда в магазинах складские помещения сведены к минимуму. Это позволяет снизить соотношение между площадью склада и торгового зала в магазине с 30/70 до 15/85 соответственно. Существуют некоторые сети , формат которых позволяет не иметь складских помещений в магазине вовсе. Для региональных сетей наличие распределительного склада позволяет иметь эксклюзивный товар, завоз которого из других регионов недоступен другим сетям и, тем более, одиночным магазинам. В качестве дополнительных доходов от наличия распределительного центра можно рассматривать снижение транспортных издержек. Поскольку поставщик возит товар в 1 место, а не в 10 (по количеству магазинов), то прямо или косвенно это скажется на его ценах и условиях поставки. При всех своих плюсах распределительный центр – это очень сложный механизм со своей специфической логистикой. И если успешная работа распределительного центра приносит торговой сети дополнительную прибыль, то и просчеты в его работе обходятся очень дорого. Как правило, процессу прихода товара на распределительный центр предшествует его заказ поставщику. Для этого нужно либо работать по принципу «нормируемого запаса», что не оптимально - особенно для продуктовой розницы, - либо учитывать текущие остатки всей сети (включая остатки в магазинах) и скорость продаж. Для последнего случая надо во всех магазинах иметь систему автоматизации (причем единую), вести количественно-суммовой учет и иметь на распределительном центре общую базу данных. Есть и другие варианты планирования закупок, однако работа распределительного центра торговой сети всегда сильно отличается от работы оптового склада. Процесс «входа» товара на распределительный центр весьма трудоёмкий, причем независимо от используемой торговой системы. Помимо того, что в процессе приемки товара происходят проверки на соответствие заказу поставщику, на соответствие срокам годности, на соответствие цен, на наличие сертификатов, справок А и т.п., надо учесть разные упаковки, промаркировать каждую из них, наклеить штрих-кодовую этикетку на каждый товар (не везде, правда, обрабатываю товар именно так). Оформление приемки товара на РЦ – самый «тяжелый» этап жизненного цикла товара. Однако чем больше усилий затрачено на этом этапе, тем проще дальнейшая работа с товаром. После оформления прихода товар перемещают либо сначала во вспомогательную зону (это может быть зона оклейки, зона – отстойник и пр.), либо сразу в зону хранения. Обычно каждый ящик (коробка) при перемещении в зону хранения уже имеет штрих-кодовую этикетку этой коробки. В штрих-коде может быть «зашита» информация о наименовании и количестве товара (так называемый штрих-код упаковки). Возможно, что на каждой коробке окажется несколько штрих-кодов: например, второй штрих-код может означать срок годности. Следующим шагом в работе РЦ является распределение имеющихся товаров между магазинами. Каждому магазину нужно дать ровно столько товаров, сколько он в состоянии продать к моменту следующей поставки с РЦ (здесь работает то правило, что на РЦ товар хранить дешевле, чем в магазинах). В то же время остатки РЦ не безразмерны, поэтому часто приходится решать и другую задачу: какому магазину отдать предпочтение при нехватке товара «для всех». Для этого нужна обратная связь с магазинами. Технологий взаимодействия с магазинами существует две: снизу вверх и сверху вниз. В первом случае магазин сам запрашивает определенное количество товара у распределительного центра. При этом он может либо располагать информацией о текущих остатках распределительного центра, либо ничего не знать о них вовсе, просто надеясь, что товар на РЦ есть. При этом сам магазине может быть автоматизирован (и вести количественный учет), либо может быть не автоматизирован. В любом случае эта технология работы оказывается весьма трудоёмкой (в ней задействовано много людей), но, тем не менее, она вполне работоспособна. Правда, потенциально существует большое количество возможных проблем и накладок, причём, чем шире ассортимент РЦ и чем больше количество магазинов, тем больше трудозатрат требуется для организации этого процесса. Во втором случае не магазин, а сам РЦ решает задачу распределения. Зная свои остатки, остатки и скорость продаж в каждом конкретном магазине, РЦ может «набить» магазин только теми товарами и только в том количестве, которое нужно магазину. Это наиболее технологичный вариант распределения, который позволяет переложить «рутину» по формированию заявок с человека на компьютер. Однако для того, чтобы такая система работала, нужно иметь три составляющие: одинаковую торговую систему и в магазинах, и на РЦ; корректные остатки (что бывает далеко не всегда) и алгоритм распределения, который устраивает логистиков торговой сети. После того, как заявки на внутренние перемещения (складские требования) автоматически сформированы, товар по ним надо собрать. При этом сборщик выходит в зону хранения (возможно в специально выделенную зону комплектации) и отбирает нужные товары в нужном количестве. Наибольшая доля товаров с РЦ отгружается в коробках, поскольку отгружать с РЦ товар поштучно слишком дорого. Отобранные коробки сборщик на паллете везет в зону отгрузки. В зоне отгрузки кладовщик физически сканирует каждую коробку. При этом система сразу показывает все ошибки сборщика: сколько товара надо было отгрузить в магазин, и сколько реально отобрано. Если товар «лишний», то есть отсутствовал в складском требовании, то он также не будет отгружен. После сканирования всех коробок кладовщик распечатывает комплект документов, паллет оборачивается полиэтиленовой пленкой и загружается в автомобиль. За счет того, что все сертификаты, справки А и прочие документы, как правило, изначально вложены в каждый ящик ещё при приемке товара, скорость отгрузки приближена к максимально возможной. При отгрузке персонал не занимается подбором сертификатов и прочих документов, за счет чего снижается и время на формирование комплекта документов, и количество ошибок. При поступлении такого паллета в магазин, там либо пересчитывают привезенный товар, либо просто доверяют сопроводительным накладным. Но в обоих случаях принять такую поставку для магазина во много раз легче, чем десяток поставок от внешнего поставщика (даже когда они сопоставимы по количеству позиций). При этом товар уже оштрихован, у него проверены сроки годности, сертификаты соответствия, справки А и Б. А также исключены ситуации, когда приходит новый товар или количество товара превышает потребности магазина. В магазине за счет этого снижается пересортица, снижается потребность в складских помещениях и, возможно, количество персонала. Таким образом, грамотно поставленная работа распределительного центра даст торговой сети финансовые и организационные преимущества перед конкурентами. P.S. скопипастено с сайта http://www.servplus.ru P.P.S. А почему Сухомлин, а не Сухомлина???
Александр Лазарев +463 Александр Лазарев Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

и что же ответит Сухомлин :) ?

мне так статейка все одно по вкусу ясно и внятно

Исполнительный директор, Москва
Это не был ответ на Ваш риторический ворос :D :D :D
Крячко Роман пишет: Эээ... Зачем?
Директор по продажам, Владивосток

Я понял, Василий, спасибо :)

Директор по маркетингу, Красноярск

Доброго времени суток!
Хочу дать обратную связь по зацепившим меня моментам:)

1) P.S. скопипастено с сайта http://www.servplus.ru

Если честно, не могу понять, в каком месте моя статья схожа с проектами, предложенными на сайте:)
Проект, на основании которого написана моя статья - полностью мой, более того, написан под конкретные предприятия два года назад. Торговая сеть представлена более, чем 30 супермаркетами, создание распределительного центра актуально...

2) P.P.S. А почему Сухомлин, а не Сухомлина???
Моя фамилия в первоначальном (украинском) варианте не склоняется:)

Исполнительный директор, Москва
Роман Крячко пишет: Я понял, Василий, спасибо
Так и хочется скатится в оффтоп))))) На самом деле, далеко не все так просто, когда дело касается организации РЦ. Даже использование стандартизированного ПО, квалифицированных кадров (где их взять???) есть много камней, о которые разбивается книжная учёная ''эффективность''. Вот спорные места:
наличие распределительного центра позволит торговой сети претендовать на получение дополнительных средств от производителей для продвижения их продукции, которые могут быть использованы, например, на дополнительную рекламу или создание эксклюзивной команды торговых представителей.
Проблема реализации - Путин ЗАПРЕТИЛ бонусы и откаты!!! :D :D :D
Снизить цену .... Процент торговой наценки можно будет оставить прежним, а прибыль компании вырастет за счет увеличения объема реализации
Есть понятие НАСЫЩЕНИЕ РЫНКА :D
Прибыль компании вырастет за счет увеличения разницы в стоимостном выражении между себестоимостью и ценой реализации.
Путин запретил грабительские наценки :D И можно было бы написать проще - ''Прибыль вырастет за счет увеличения маржи''. Но это грустно... :cry:
Проект организации распределительного центра будет инвестироваться вкладами (денежными и имущественными) участников договора консорциума.
Вот же как интересно... Неужели сеть будет строить РЦ, чтобы с кем-то делиться? Неужели второстепенные участники консорциума начнут выкладывать денюжку, имея перспективу ее лишиться - где гарантия, что сеть не кинет (есть масса примеров, и как говорит тов. Бендер - 400 способов более-менее честного отъема денег)?
Транспортная компания предоставляет: помещение под распределительный центр.
99% транспортных кампаний имеют диспетчера на дому и договора с частными извозчиками. Максимум - загороженную площадку, оставшуюся от бывшей автобазы времен СССР.
Местные производители получат от реализации проекта распределительного центра следующие преимущества:
А как насчет монополии на закупки и силовое снижение закупочных цен? Это тоже преимущество?
автоматическая система дозаказа, восполняющая остатки на основе данных статистики проданного товара, текущих остатков товара и его критическом минимуме; автоматическая система переоценки остатка товара при его оприходовании по другой закупочной цене;
Про это вообще можно рассказывать бесконечно... Практически все сети ушли от принципа автоматического заказа и заказы расчитываются персоналом магазинов вручную. Переоценка товаров контролируется менеджерами товародвижения и зачастую приводит к тому, что в магазины сети каждый день спускается новый прайс и продавцы, как дети в детском саду занимаются оригами - вырезанием новых ценников... каждый день... каждый день...
за счет усовершенствованного учета товаров с ограниченным сроком годности уменьшатся товарные потери
Если норма выкладки позволит. Или норма заказа. В среднем магазине списывается продукции Данон на 6...8 тыс в неделю. (как пример) Процитирую свой пост:
Василий Пензин пишет: то и просчеты в его работе обходятся очень дорого.
А просчеты и системные недостатки - на каждом шагу. Неквалифицированный персонал, халатность, избавление от залежавшихся товаров, пересорт, недовоз, перезатарка.... продолжать можно очень долго. Это не наезд на автора, а попытка воскресить дискуссию. Эй, практики-теоретики!!! Где вы??? :D :D :D
Директор по продажам, Владивосток

Ну не знаю, Олеся конечно девушка на фото симпатичная, тут ничего не скажешь, но статья - такой наивняк... По мне так обсуждать нечего.

Исполнительный директор, Москва
Олеся Сухомлин пишет: не могу понять, в каком месте моя статья схожа с проектами
А разве я говорю, что Ваша статья СХОЖА??? Это совершенно другой разрез работы РЦ. Можно сказать - Вы описываете некие экономические предпосылки для создания РЦ, я заостряю внимание на общих моментах организации бизнес-процессов в РЦ. Но вот идея консонрциума....мммм... как бы помягче... (промолчу...) :oops:
Олеся Сухомлин пишет: Моя фамилия в первоначальном (украинском) варианте не склоняется:)
О. Не знал, сорри :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Добрый день, Василий!: Но вот идея консонрциума....мммм... как бы помягче... (промолчу...) :oops:
Так эта идея уже давно стала актуальной! Если Вам нужно Равноправное участие для Всех ))), то так никогда не бывает :D , и это просто не для Вас. Если РЦ предложит оптимальное соотношение цена-качества + нужные услуги, то решение будет конкурентоспособным и выгодным, как организаторам, так и просто компаниям-клиентам. Мы уже давно такую схему моделировали и знаем прототипы подобных систем, плюсы и минусы.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.