Ильдар Ибатулин: Кто же владелец бизнеса?

Предисловие автора

«Всегда, когда есть угроза росту, когда его темпы замедлились или приостановились, причина кроется не в насыщенности рынка.

Причина — в плохом управлении»

Теодор Левитт

Тема, разумеется, не нова!

По поводу тайм-менеджмента, делегирования полномочий и управленческого учета написано много. Написано людьми много компетентнее меня, с огромным опытом и прекрасным образованием в бизнесе.

Я же пишу о том, через что прошел сам. Как, у Михаила Жванецкого:

— Красный свет, зеленый …. Все это — теория! Пока на себе самосвал не почувствую …

Многие из проблем бизнеса я сам не сумел решить, поэтому статья моя — не сборник проверенных рецептов, а, скорее — информация к размышлению. Это изложение результатов анализа собственных ошибок и тех деловых ситуаций, свидетелем которых я был и сейчас являюсь.

У меня нет опыта работы в современных крупных корпорациях. Но «кухню» небольших (10 … 100 сотрудников) производственно — коммерческих уфимских предприятий я знаю хорошо.

Уверенность в том, что я могу делать какие-то обобщения, вселяет то, что ключевые бизнес-проблемы во всех известных мне фирмах — буквально «близнецы — братья». А причина этих проблем — «в головах».

Сказано:

— В начале было СЛОВО!

Действия и их материальные воплощения — после!

Идея (концепция бизнеса) — первична!

Материя (результат бизнеса) — вторичен!

Слово это — озвученная или начертанная мысль.

Неправильная мысль вызывает неправильные действия. Вот и получаются часто результаты, совсем не те, которые ожидались.

Чтобы желание исполнилось, нужно вначале его правильно загадать, а после правильно действовать! Это — мой совет предпринимателям — на все случаи.

В своих статьях, анализируя события, высказывания моих знакомых и публикации посторонних людей, я пытаюсь «зрить в корень». Стараюсь выявить первопричину явлений и проблем. Ведь, причина неурядицы является определяющей при постановке цели и промежуточных задач, выборе средств ее решения.

Правильный диагноз — половина выздоровления!

Значительную долю «первичной» информации дает Интернет и общение с коллегами на сайте http://www.e-xecutive.ru/

От Жванецкого — моя любимая фраза, вселяющая оптимизм:

— Знание чужих ошибок это — эрудиция, а знание собственных — жизненный опыт!

То, что у меня получается в форме печатного текста это — синтез эрудиции и опыта.

Однако, это — не готовое к внедрению решение. Подчеркиваю, Вашу проблему можете решить только Вы сами. Возможно — с помощью консультанта, но сами!

Как нельзя, кстати, строки из «Интернационала»:

Ни кто не даст нам избавленья:

Ни Бог, ни царь и ни герой.

Добьемся мы освобожденья

Своею собственной рукой.

Чтобы освободиться от бизнес-проблемы, нужно самому действовать. А прежде, чем действовать нужно, подумать, чтобы не уподобиться человеку из анекдота:

В пустой комнате — стол и стул. Вместо люстры — банан. Экспериментаторы запускают обезьяну.

Она сначала безуспешно прыгает, но не долго. Пододвигает стол; все равно, не достать! Тогда, на стол — стул. Достала и съела!

Действие второе.

Обстановка — та же, вместо банана — бутылка водки. Запускают человека.

Он долго безуспешно прыгает. Замучился! Стоит, тяжело дыша.

Наблюдатели из сострадания подсказывают:

— Ну, подумай; вот — стул.

Человек направился к стулу … и сел. Отдыхает.

Экспериментаторы:

— Ну, подумай еще!

— А что тут думать?! Прыгать надо!

Уважаемый читатель!

Надеюсь, мои статьи пополнят «копилку» Вашей эрудиции. А решения Вы будете принимать, все-таки, основываясь на собственном опыте и «крепко» подумав.

Будут вопросы или потребуется «свежий взгляд со стороны», пишите. Чем смогу — помогу!

Радости от творчества и материального удовлетворения Вам — в Вашем бизнесе!

Кто же — владелец бизнеса?

«И слепая лошадь везет, коли зрячий на возу сидит»

Созданные с «нуля» небольшие фирмы в какой-то момент становятся «подростками».

А переходный возраст, как правило, связан с определенными трудностями.

Главная проблема, мешающая малому бизнесу перерасти в средний, по моему мнению — ментальная. «Тормоз» — в сознании собственника!

Вы — предприниматель, не неудовлетворенны своим бизнесом!

Вас беспокоят проблемы:

· хроническая нехватка времени

· удручающая неисполнительность и безразличие персонала

· рентабельность близкая к нулю и, возможно, хищения!

Если что-то похожее не дает Вам спокойно спать, значит, эта статья — для Вас!

Цель статьи

Помочь владельцам благополучно преодолеть кризис перехода бизнеса из разряда малого в средний, чтобы собственник владел бизнесом не просто «по Уставу», а на самом деле.

Практические технологии распоряжения бизнесом, с одной стороны, и его контроля, с другой, прекрасно разработаны по отдельности. Трудность — в том, чтобы согласовать живую работу и скучное бдение!

Для этого нужно четко разграничить правомочияпо владению собственностью. Директор должен распоряжаться предприятием в интересах собственника. А сам собственник — наладить эффективный контроль ключевых показателей текущей деятельности предприятия.

Попытаемся разложить все «по полочкам» в голове владельца бизнеса.

Сокращения:

ВК — владельческий контроль

МБ — малый бизнес

СБ — средний бизнес

СОП — совокупный общественный продукт

РФ — Российская Федерация

РККА — рабоче-крестьянская Красная армия

МВА — Master of Business Administration

Предисловие

В чем — проблема?

Предметом внимания этой статьи является случай, наиболее типичный для малого бизнеса, когда правообладатель самолично владеет, распоряжается и пользуется своей собственностью, будучи директором предприятия.

Примечание:

Не рассматривается позиция собственника — акционера, не участвующего непосредственно во владении и распоряжении бизнесом. Акционер лишь пользуется бизнесом (реализует только одно из трех своих правомочий)

Если порассуждать на основе терминов, относящихся к собственности, получается Схема 1.

Схема 1. Применение права собственности

Любой бизнес создается на основе права собственности с целью пользования (получения выгоды).

Как правило, на этапе зарождения и становления частного бизнеса один из учредителей (собственников) становится директором предприятия.

По мере «разрастания» бизнеса, сложность одновременно решаемых управленческих задач все возрастает. Пока их количество не достигнет «критической массы». С этого момента начинается застой бизнеса:

· вместо ожидаемых результатов получается совсем «не то»

· коммерческие показатели «застыли» на достигнутом уровне.

Психологический перелом наступает, когда директор (он же собственник или совладелец), осознает, что времени на жизнь не остается. О таких говорят, «сгорел на работе».

Юридически ситуацию можно обозначить так: собственник, формально (по документам) оставаясь владельцем бизнеса, частично теряет возможность им распоряжаться и фактически престает пользоваться «плодами».

Проще говоря, собственник упускает «бразды правления» и теряет интерес к своему бизнесу.

Как и кто решит проблему?

Нужно и можно преодолеть кризис, разграничив в сознании владельца роли собственника бизнеса и руководителя предприятия, а затем, выстроив правильные взаимоотношения между ними и наладив контроль.

Примечание:

Если собственник и руководитель — разные люди, разграничить значительно проще. Но этот случай — для другой статьи.

Именно собственник-предприниматель (и только он) сможет при сильном желании изменить свое сознание и, как следствие, свое поведение!

Почти, как игра в шахматы с самим собой! Ведь человек — не противник самому себе. Сам с собой играешь в шахматы не для того чтобы выиграть. А, чтобы взглянуть на свои действия «с противоположной стороны». Смоделировать — «просчитать ходы».

Что — в результате?

Собственник осуществляет все три свои правомочия: владение — распоряжение — пользование.

Владение бизнесом становится эффективным (высоко прибыльным)! Предприятие благополучно выздоравливает от «детской болезни». Бизнес «взрослеет», получая реальную возможность перейти в разряд «среднего».

1 Часть. «Революционная» ситуация в предпринимательстве (переход от МБ к СБ)

«Низы не хотят жить по-старому, а верхи не могут править по-старому».

Научный коммунизм

1.1 «Расклад сил» в российском предпринимательстве конца первого десятилетия XXI века.

26 мая 2008 состоялся Всероссийский Форум «Малый и средний бизнес — основа социально-экономического развития России в XXI веке».

Вот «выдержки» (информация с сайта http://www.vdcr.ru/):

«Малый и средний бизнес — значимая часть современного общества и важнейший элемент инновационно ориентированной экономики» (из резолюции).

«Наша общая приоритетная задача — обеспечить стабильность и процветание частного бизнеса в России» (из приветствия Президента РФ).

Примечание:

Далее в тексте классификация предприятий и их число в РФ (Таблица 1) соответствуют мнению Президента гильдии маркетологов России Игоря Березина (Березин. Статья «Средний бизнес России: Качественные характеристики и количественные оценки» http://www.marketologi.ru/lib/berezin/midbiz.html).

На мой взгляд, образ стабильного и процветающего бизнеса плохо «вяжется» с понятиями микро-бизнес и малый бизнес.

Вот средний бизнес с оборотами порядка 1...3 млрд. руб. в год, персоналом 250…1000 человек и регулярным менеджментом, основанным на маркетинге — другое дело!

Таблица 1. Соотношение «сил»

Бизнес	Средне-годовой оборот, млн.руб.	Количество предприятий, ед.	Средняя численность, чел.	Общая численность, млн.чел.	Доля в национальном продукте, %
Микро	до 12,5	-	до 5	10…5	15
Малый	до 62,5	2…3 млн.	5 … 7	10…15	15
Средний	около 1 000,0	35…50 тыс.	250…1000	25…35	30…35
Крупный	от 3 750,0	500…1000	25 тысяч	25…25	55…50
			ВСЕГО:	около 70	100

Почему проблема благополучного перерастания МБ в СБ актуальна для России?

Да потому, что:

· она касается руководителей — собственников 2…3 млн.предприятий (99% юр.лиц)

· затрагивает судьбу и благосостояние 10…15 млн.работников этих предприятий (около 60% экономически активного населения)

· относится к наиболее рыночному сектору экономики, дающему половину СОП

К тому же, сейчас во всем мире среднее предпринимательство считается носителем новизны. Именно растущий бизнес — активный «катализатор» развития экономики.

1.2 Ключевой вопрос становления среднего бизнеса!

«Артель атаманом крепка»

Почему из нескольких миллионов зарегистрированных предприятий России всего 150…200 тысяч регулярно предоставляют государственную отчетность и лишь около 50 тысяч уверенно «держатся на плаву», перейдя в разряд среднего бизнеса?

На мой взгляд, потому, что чувство хозяина в нашем народе 70 лет вытравливали. А теперь:

· в начальной школе основам предпринимательства пока еще не учат

· для перехода от простых видов бизнеса к регулярному маркетингу и менеджменту нужны особенные знания уровня средне-специальной или высшей школы, необходимо понимание психологии взаимоотношений работодателя и наемного работника, а не просто «начальник — подчиненный».

Для серьезного бизнеса нужен высокий уровень лидерского сознания и умения!

В чем — проблема «торможения» в сознании собственников многих малых предприятий РФ и, соответственно, причина застоя?

«И швец, и жнец, и на дуде игрец»

Рыночная ситуация изменилась:

стала реальностью конкуренция во многих секторах российской экономики; теперь без маркетинга — «и не туды, и не сюды!»
несопоставимо выросли требования работников к условиям и характеру труда; многие сами мечтают быть работодателями

А мозги еще не перестроились — не преодолен психологический барьер, чтобы доверить управление собственным бизнесом чужим людям — профессионалам маркетинга и менеджмента.

В чем принципиальное отличие малого бизнеса от среднего?

В степени участия собственника в управлении:

· в МБ все делает сам

· в СБ правит через помощников (минимум — одна ступень управления)

Какое значение имеет «вопрос о владении» для того, чтобы бизнес «повзрослел»?

«Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы».

М. Хаммер и Дж. Чампи

Далее в тексте приводятся:

· ответы моих клиентов на вопросы, касающиеся темы статьи, и

· их высказывания, подтверждающие, по-моему, некоторые выводы.

Оба мои клиенты — первые руководители и совладельцы российских малых предприятий, находящихся на разных «стадиях приближения» к категории «средний бизнес»:

По понятным причинам, я не называю людей и фирмы. Согласно отраслевой принадлежности бизнеса это — «IT-компания» и «Автодилер».

Дам лишь краткие характеристики.

«Семейный» тип корпоративной культуры обеих компаний отчетливо выражен.

«IT-компания» (до СБ нужно еще количественный рост):

· обороты — «микро-бизнеса»;

· численность — 15 человек, из них 7 — соучредители (примерно равные права);

· до недавних пор уверенно чувствовала себя на рынке программных продуктов и услуг.

«Автодилер» (для перехода в СБ остается сделать последний шаг):

· обороты — верхнего уровня МБ;

· численность — 130 человек, из них 3 — соучредители (решающий «пакет акций» — у директора);

· совсем недавно «крепко держал» региональный рынок продаж и сервиса спецтехники.

У обеих компаний серьезные проблемы начались после «прихода» на их рынки столичных конкурентов.

IT-компания: «Вообще факторов, влияющих на рост бизнеса великое множество. И менеджмент, и владельцы, и команда, и рынок, и регулирование. Даже демография. Конечно же, роль владельца для бизнеса одна из ключевых. Но не единственная и не наиглавнейшая».

Я согласен, но как — без «главного звена», потянув за которое, как учил дедушка Ленин, можно «вытянуть всю цепь». Думаю, что — решающая роль принадлежит именно предпринимателю-собственнику. Если он желает реально владеть своим бизнесом, то и станет вдохновителем дальнейшего развития.

Вывод

Понимание сути термина «владение» необходимо:

во-первых, для внутренней мотивации собственника на перестройку своего сознания
во-вторых, для последующего правильного выбора средств (инструментов и способов) достижения цели.

Без этого владелец не сможет развивать бизнес и не получит удовлетворенности от собственного дела.

2 Часть. Директор он же — собственник.

«Сам корову за рога держит, а сторонние люди молоко доят».

2.1 Почему приходится сидеть «на двух стульях»?

Представим себе ситуацию.

Собственник является «по совместительству» директором малого предприятия.

Обычное дело — для старта «семейно-дружеского» бизнеса:

дефицит финансирования и доверия
затруднения с наймом профессионалов
невозможно иначе гибко и оперативно удовлетворять заявки потребителя

В результате упорного труда выросли: обороты до 1 млрд.руб. в год и штат до 150…200 сотрудников.

Усложнились: организационная структура и решаемые задачи.

Кажется, «еще немного, еще чуть-чуть …» и бизнес перестал бы быть «малым», если бы не ...

2.2 Негативные последствия «двуликости»

Собственник неудовлетворен своим бизнесом:

перестал чувствовать себя владельцем — теряется лидерский авторитет
не может эффективно распоряжаться собственностью — не хватает времени и информации, его решения исполняются без энтузиазма
не пользуется в полной мере плодами бизнеса — кто-то их «подъедает» потихоньку.

Автодилер: Куда «девается» прибыль, не понятно!

IT-компания: Работы полно! Дивиденды смешные — раз в год.

2.3 Кризис «переходного возраста» в бизнесе

Недавно я познакомился заочно с компанией «ITeam — технологии корпоративного управления». Вот что ее Управляющий партнер Александр Кочнев (А. Кочнев — член Гильдии Инвестиционных и Финансовых Аналитиков http://www.iteam.ru/) написал мне по поводу одного из клиентов:

- Типичная картина семейного бизнеса.

К сожалению, многим основателям бизнеса так и не удается вырасти и перейти на уровень «взрослого» бизнеса. Препятствия всегда внутри. В голове.

Основная сложность здесь в том, что предприниматели по своей натуре чаще всего интуитивисты. Благодаря этому они удачливы в бизнесе. Оборотная сторона — неспособность к анализу, системной организации дела.

На начальных этапах развития бизнеса хаотичные действия и «озарения» обеспечивают успех. Но как только бизнес встал на ноги, нужно работать по-другому

Это — точнейшая характеристика и моего предпринимательского опыта.

Первое мое ООО было создано вместе с другом в начале 90-х (прошлый век). Друг — генеральный директор, я коммерческий.

Дальше мы привлекли жен, родственников друзей, одноклассников, бывших сослуживцев и их родственников. Получилось 7 работающих соучредителей и еще много «своих» работников.

Однако, научно-производственная деятельность имела очень скромные успехи. На этой «почве» имел место первый кризис. «Победили» приверженцы коммерции. Четверо из семерых уволились, оставшись номинально соучредителями. Я стал генеральным. И мое мнение было решающим среди оставшихся работать в фирме соучредителей.

Работали «играючи». Вместе широко отмечали праздники. Из 25 сотрудников, составляющих «костяк» предприятия, образовались аж три семейные пары! «Клуб знакомств», а не фирма.

Процветал «бартер». Везло! Был период, когда во всей России не было одного химпродукта, а у нас — на складе! Начали даже экспортировать. На фоне повсеместного прозябания работников государственных предприятий у нас сотрудники получали премию сложной бытовой техникой. Тогда входил в моду набор: видик — микроволновка — морозильник. Кому-то из работников помогли ссудой получить образование, кому-то обновить машину.

Работающие соучредители купили новые машины, домашнюю обстановку и, наконец, новые квартиры. Построили небольшой магазин, начали строить второй …

Я управлял собственностью по принципу «лес рубят — щепки летят». Да только, прозевал момент, когда «щепки» по размеру превзошли «дрова». Начались серьезные разногласия среди «сотоварищи». Дело кончилось банкротством.

Чуть позже мне попала в руки книга «Аксиомы бизнеса» (не помню имя «буржуйского» автора). Анализируя свою деятельность на поприще гендир-а тогда, я понял, что нарушил, как минимум 7 из 10 аксиом, в том числе главную:

- Доверяй, но проверяй!

Советую прочесть статью «Кризис роста». Что предпринять?» А. Кочнева на эту тему http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3266/

Как и в чем проявляется кризис управления?

Предположу, что в жизни каждого растущего предприятия наступает переломный момент!

IT-компания: Потихоньку развиваемся … сильно-сильно потихоньку. Так и работаем в ноль!

В первую очередь собственник ощущает «на себе», что выросший бизнес стал плохо управляемым:

· не хватает сил на стратегию и одновременно решение оперативных вопросов

· совещания посвящены «навязшим на зубах» вопросам и «растягиваются» на часы

· приказы исполняются «со скрипом» или вовсе игнорируются под разными предлогами

К тому же, налицо — застой и признаки спада! «Вопиют» объективные рыночные показатели:

· Уменьшается доля в большинстве сегментов

Автодилер: Ежегодно от 35% до 50% клиентов, не довольные качеством обслуживания, уходят к конкурентам. А рынок давно стабилизировался; найти новых покупателей очень сложно!

· Не растут продажи

Автодилер: Продажи по сравнению с прошлым годом в рублевом выражении остались на прежнем уровне, т.е. с учетом инфляции фактически упали.

· Производительность растет отстающими темпами по сравнению с зарплатой.

Автодилер: Продажи на одного работающего примерно в 10 раз ниже, чем у ведущих конкурентов. А заработок приходится поддерживать на средне-городском уровне; «растерять» специалистов не хочется!

· Увольняются лучшие инициативные работники; остаются «ни рыба, ни мясо».

Автодилер: Из трех уволившихся менеджеров по продажам (вероятнее всего, их «затирало» руководство отдела) одна стала ведущим специалистом, другой — начальником отдела продаж, третий директором филиала. В итоге: три наши конкурента получили хорошее пополнение!

Причина кризиса управляемости бизнесом.

Технология «хромает»:

· Превышение «критической массы» одновременно решаемых задач и «порога управляемости» исполнителями. Количество перерастает в качество!

Автодилер: Не помню уже, когда отдыхал в субботу. Один раз в пять лет позволил себе четырехнедельный отпуск; полгода потом разгребал «завалы».

· «Отставание» уровня знаний владельца от современных требований.

Автодилер: Четыре года не был ни на тренингах, ни на курсах повышения квалификации.

· Недооценка маркетинга (нет прогнозов развития — отсутствие аргументированной стратегии — необоснованные рыночные политики)

Автодилер: Вынужден «сократить» весь отдел маркетинга; слишком высоки управленческие расходы.

· Не соответствие лояльных «старых» сотрудников возросшим требованиям к компетентности

Автодилер: Несколько раз хотел уволить начальника сервиса (узкий кругозор, мышление «прошлого века»). Не смог выгнать — близкий родственник!

· Отсутствие регулярного менеджмента и системы управления качеством

IT-компания: Часто задумываюсь, не лучше ли, просто работать «от и до» в большой системе, где есть определенные правила и процедуры.

· Несоответствие уровня автоматизации управления возросшей сложности бизнес-процессов

Автодилер: Три года пытаемся доработать программу 1С:Предприятие; пока безрезультатно!

Вывод

Кто же — фактически владеет малым бизнесом «на перевале»?

Толком — никто!

Потому, что Собственник-Директор не может, не в силах!

ПРИМЕЧАНИЕ:

Безвластием частенько успешно пользуются в корыстных целях мошенники из числа материально ответственных лиц (снабженцев, заведующих складами, продавцов и т.д.) в сговоре с бухгалтерами

3 Часть. Директор или собственник?

«Хочешь дело загубить, поручи его двоим».

3.1 Разделение функций собственности и управления

Анализируя причины остановки предприятий в своем развитии от МБ к СБ, я пришел к выводу, что есть надежное решение. Преодолеть кризис можно через разделение функций собственности и управления на конечной стадии развития малого предприятия.

Необходимость разделения функций в предприятии среднего или крупного бизнеса не вызывает сомнений. Это объясняется:

· во-первых, различием интересов у группы лиц, обладающих правом собственности (акционеры), и группы лиц, управляющих предприятием (топ-менеджмент)

· во-вторых, достаточно большой численностью персонала

Примечание:

Психология утверждает, что ограничения налагают коммуникационные возможности человека. Поэтому непосредственный начальник может руководить работой не более чем 7…15 подчиненных. Для успешного руководства большим числом исполнителей необходимы промежуточные уровни управления. В микро предприятиях эта проблема не возникает вообще. В малых — до определенного момента, о котором как раз идет речь в настоящей статье

Руководителю малого предприятия такой «ход» кажется:

· преждевременным — в лучшем случае

· опасным — в худшем случае.

IT-компания: Не справляешься сам — учись или бросай бизнес! Потому что честно на тебя работать в нашей стране не будут. Особенно если ты выберешь действительно предприимчивого наемника и наделишь его ресурсами.

Я рассуждал не так категорично. Полагал, что собственник малого предприятия может все же оставаться в бизнесе, доверив управление предприятием наемному директору.

Мне представлялось — чтобы сделать возможным благополучный переход МБ в СБ, полноправный владелец должен однозначно выбрать для себя одну из двух ролей в предприятии:

a) либо собственник

b) либо управляющий

ПРИМЕЧАНИЕ:

Идеализируя ситуацию, я полагал, что управлять предприятием должны профессионалы менеджмента. При условии, что компетенции, обязанности, права и вознаграждение наемного директора конкретизированы в контакте. А собственник контролирует лишь отчетные показатели бизнеса за месяц — квартал — год.

Думалось если собственник выбирает:

a) то нужно формально снять с себя полномочия директора или даже уволиться из предприятия и нанять директора — не совладельца

b) поделиться властными полномочиями с заместителями по направлениям и «страшным» усилием воли не позволять себе больше «совать нос во все щели»

Кажется, в истории нет больше столь впечатляющих примеров двоевластия, как советский институт военных комиссаров при командирах.

Задумка была вынужденная, поэтому и хороша лишь до поры.

Не было преданных делу революции военных специалистов. Командирами назначали бывших царских офицеров. Поэтому соблюдение «политики партии» с ними на равных правах обеспечивали комиссары. К счастью, когда советские военные училища и академии подготовили в достаточном количестве офицеров, власть комиссаров была радикально ограничена и утверждено единоначалие в армии. Иначе Великую Отечественную войну у прекрасно обученных немцев не выиграли бы!

По-моему, похожая на Красную армию ситуация — в руководстве современным российским МБ, «подающим надежды» на переход в СБ.

Начиналось наше современное предпринимательство, как и РККА с «партизанщины» и выборных командиров. Председателей наших кооперативов никто не учил правилам успешного ведения бизнеса. Затем председатели стали директорами ТОО, а после — ООО и ОАО. Но уровень их делового образования с тех пор мало изменился. Заслуженного успеха в бизнесе добились лишь те, у кого был положительный опыт руководящей работы в советское время плюс настойчивость, а значит, силы и время для самообразования.

Ситуацию с бизнес-»всеобучем» надо менять! Ведь, обладатели дипломов МВА не пойдут «поднимать» малый бизнес, даже средний!

До недавних пор я полагал, что «высидеть на двух стульях» не возможно. Необходимость владельческого контроля (доверяй, но проверяй) оценивал вполне, а достаточность для дальнейшего развития бизнеса — недопонимал.

Не знал я, как обеспечить результативный контроль бизнеса, не «вставляющий палки в колеса» предприимчивому директору предприятия. Пока не «наткнулся» на сайт Николая Сычева (Н. Сычёв - Президент Центра Владельческого контроля бизнеса www.sbbc.ru).

Примечание:

Термин «владельческий контроль» заимствован у Н. Сычева. Принципы и технология ВК детально разработаны в его авторском электронном курсе «Вы — Владелец бизнеса»

Николай Андреевич убедительно доказывает, что современному российскому собственнику:

· нельзя передавать все функции управления в чужие руки

· можно эффективно сочетать роли собственника и директора в одном лице — Владельце бизнеса

По сути, Н.Сычев предлагает, чтобы собственник сам себе был и «командиром», и «комиссаром». В полной мере учитывая менталитет и уровень компетенций участников современного российского малого предпринимательства.

Идея проста: четыре рабочих дня в неделю — «командир» (директор), а один день, например, вторник — «комиссар» (контролер своих же действий в качестве директора).

Да здравствует русская изобретательская мысль!

Почему боязно полностью положиться на директора «со стороны»?

«Свой глаз — алмаз, а чужой — стекло».

Слишком велик риск! Потому, что:

· Директор, не зная цель развития, может «завести не туда»

· А собственнику некогда вникать в детали, чтобы постоянно «держать руку на пульсе»

· Ну и, не зря сказано: — «Не вводи в соблазн!»

3.2 Успешность бизнеса с точек зрения собственника и директора

Что нужно предпринимателю — собственнику?

IT-компания: для кого-то из собственников это — капитализация, для кого-то регулярный и все более весомый “чемоданчик”, для кого-то все более и более амбициозные проекты, для других — что-то иное, но с минимумом проблем

Что нужно директору?

IT-компания: самореализация, наверное, которая выражается в результатах бизнеса для собственника и от того сторицей оплачиваемая и поддерживаемая этим собственником-работодателем

На мой взгляд, противоречие интересов и приоритетов деятельности этих двух ключевых фигур бизнеса объясняется различным отношением к собственности:

· Собственнику по праву надлежит пользоваться собственностью, т.е. извлекать прибыль, снова вкладывая ее в дальнейшее развитие и расширение бизнеса

· Директор получает собственность во временное владение. Перед ним стоит задача, обеспечить получение прибыли для собственника в установленном размере.

В вопросе использования прибыли, по-моему, и «зарыта собака»!

Собственнику, желательно пустить всю прибыль на развитие бизнеса! А директору, чем большая часть прибыли используется на премию его личную и сотрудников, тем лучше!

Чтобы определить оптимальное соотношение между потреблением и капитализацией, нужны оценки и анализы, прогнозы и расчеты. А возможностей для этого у владельца МБ не хватает. Не достает, как правило, собственных знаний и опыта. Да и времени или — денег, чтобы привлечь спецов.

Вывод

Как же найти «золотую середину»?

Когда директор и собственник — в одном лице, это противоречие лишает бедолагу покоя и сна. Тут и до «раздвоения личности» — рукой подать. Предпринимательская часть его души стремится вкладывать прибыль, а обывательская — тратить.

4 Часть. Собственник и директор!

«От хозяйского глаза жиреет и кот»

Опыт успешно развивающихся «молодых» компаний убеждает, что компромисс капитализации и потребления возможен.

Как эффективно выстроить взаимоотношения между собственником и директором для дальнейшего развития бизнеса?

IT-компания: Должны быть партнерские отношения

Для начала нужно рационально разделить роли собственника и директора, чтобы затем установить их оптимальное сочетание:

· Собственник определяет видение бизнеса, обладает прерогативой «уставных» решений и осуществляет владельческий контроль предприятия

· Директор владеет текущим развитием ситуации и состоянием персонала.

А затем, чтобы создать успешный «тандем» нужно:

· распределить властные полномочия (стратегические оставить собственнику, тактические и оперативные делегировать директору)

· обозначить мотивацию директора, т.е. конкретизировать цель, задачи и показатели его результативности.

И, наконец, наладить действенный владельческий контроль бизнеса.

Такие отношения дают новое качество управления развитием — эффективное владение бизнесом! Причем, не имеет принципиального значения, в одном лице или двух.

Примечание:

Сложившаяся юридическая практика дает прекрасное основание для формального разделения полномочий. Ведь при регистрации вновь созданного ООО с единственным учредителем-собственником районная администрация и налоговая инспекция требуют представить копию Приказа, которым собственник сам себя назначает директором ООО и исполняющим обязанности бухгалтера.

Рекомендация:

Согласно смыслу этой статьи предприниматель может формально пойти «еще дальше» — заключить с самим собой контракт, в котором четко оговорить свои обязанности, права и ответственность, как директора предприятия (как будто это посторонний человек).

Что значит контроль бизнеса со стороны собственника?

«Чего глазом не досмотришь, то мошною доплатишь»!

IT-компания: Контроль может осуществлять только тот, в чьих руках ВСЕ финансовые операции. Остальное — самообман. Грамотно поставленное бюджетирование может помочь, но это не — панацея.

Возникает вопрос: — А, как же тогда управляются (значит, в том числе и контролируются) успешные предприятия среднего бизнеса, не говоря уж о крупных корпорациях?

По-моему, «изюминка» ВК — в том, что собственник свое непосредственное участие в управлении бизнесом сознательно ограничивает в тактическом плане и прекращает в оперативном.

Предметом контроля со стороны владельца должны быть результаты деятельности ключевых фигур управления бизнесом, обеспечивающих достижение стратегической цели и решение тактических задач, предусмотренных маркетинговыми планами — директора и руководителей отделов:

· маркетинга

· персонала

· финансового

· безопасности

· административно-хозяйственного.

В то же время ВК предполагает периодический мониторинг (отслеживание) ключевых показателей текущей — оперативной деятельности:

· удовлетворенность заявок клиентов

· состояние персонала

· финансовые результаты.

Исходной информацией для владельческого контроля являются текущие данные управленческого учета (ежедневные или еженедельные), необходимые директору для принятия оперативных решений, а также периодические итоговые отчеты (за неделю, месяц и т.д.)

Вывод

Смысл владельческого контроля в том и состоит, чтобы, периодически «проверяя пульс», оценивать состояние бизнеса, а при острой необходимости вовремя сделать спасительную «инъекцию».

Заключение

Разрешима главная проблема, мешающая МБ перерасти в СБ!

Четко разделив в своем сознании роли собственника и директора, владелец бизнеса может стать подлинным хозяином.

Непременным условием успеха является ВК!

Собственник — предприниматель, наладивший владельческий контроль, будет удовлетворен бизнесом и уверен в будущем потому, что:

Управляемый и контролируемый бизнес обеспечивает высокую прибыль
Появляется время для стратегического управления имеющимся бизнесом
Становится возможной реализация новых бизнес-идей.

Термины:

Собственник — лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распорядителя, пользователя

Директор (лат. director, от dirigere — выпрямлять, направлять) — главный руководитель предприятия, организации или направления деятельности предприятия.

Владение — фактическое обладание, создающее возможность непосредственного воздействия на собственность. Законным владельцем может быть и не собственник, а лицо, получившее соответствующие права по договору

Распоряжение — включение собственности в экономический оборот путем совершения таких распорядительных сделок, как купля-продажа, передача в аренду, дарение и др.

Пользование заключается в потреблении вещи по назначению (получение плодов и доходов, приносимых ею).