Ильдар Ибатулин: Кто же владелец бизнеса?

Ильдар Ибатулин

Предисловие автора

«Всегда, когда есть угроза росту, когда его темпы замедлились или приостановились, причина кроется не в насыщенности рынка.

Причина — в плохом управлении»

Теодор Левитт

Тема, разумеется, не нова!

По поводу тайм-менеджмента, делегирования полномочий и управленческого учета написано много. Написано людьми много компетентнее меня, с огромным опытом и прекрасным образованием в бизнесе.

Я же пишу о том, через что прошел сам. Как, у Михаила Жванецкого:

— Красный свет, зеленый …. Все это — теория! Пока на себе самосвал не почувствую …

Многие из проблем бизнеса я сам не сумел решить, поэтому статья моя — не сборник проверенных рецептов, а, скорее — информация к размышлению. Это изложение результатов анализа собственных ошибок и тех деловых ситуаций, свидетелем которых я был и сейчас являюсь.

У меня нет опыта работы в современных крупных корпорациях. Но «кухню» небольших (10 … 100 сотрудников) производственно — коммерческих уфимских предприятий я знаю хорошо.

Уверенность в том, что я могу делать какие-то обобщения, вселяет то, что ключевые бизнес-проблемы во всех известных мне фирмах — буквально «близнецы — братья». А причина этих проблем — «в головах».

Сказано:

— В начале было СЛОВО!

Действия и их материальные воплощения — после!

Идея (концепция бизнеса) — первична!

Материя (результат бизнеса) — вторичен!

Слово это — озвученная или начертанная мысль.

Неправильная мысль вызывает неправильные действия. Вот и получаются часто результаты, совсем не те, которые ожидались.

Чтобы желание исполнилось, нужно вначале его правильно загадать, а после правильно действовать! Это — мой совет предпринимателям — на все случаи.

В своих статьях, анализируя события, высказывания моих знакомых и публикации посторонних людей, я пытаюсь «зрить в корень». Стараюсь выявить первопричину явлений и проблем. Ведь, причина неурядицы является определяющей при постановке цели и промежуточных задач, выборе средств ее решения.

Правильный диагноз — половина выздоровления!

Значительную долю «первичной» информации дает Интернет и общение с коллегами на сайте http://www.e-xecutive.ru/

От Жванецкого — моя любимая фраза, вселяющая оптимизм:

— Знание чужих ошибок это — эрудиция, а знание собственных — жизненный опыт!

То, что у меня получается в форме печатного текста это — синтез эрудиции и опыта.

Однако, это — не готовое к внедрению решение. Подчеркиваю, Вашу проблему можете решить только Вы сами. Возможно — с помощью консультанта, но сами!

Как нельзя, кстати, строки из «Интернационала»:

Ни кто не даст нам избавленья:

Ни Бог, ни царь и ни герой.

Добьемся мы освобожденья

Своею собственной рукой.

Чтобы освободиться от бизнес-проблемы, нужно самому действовать. А прежде, чем действовать нужно, подумать, чтобы не уподобиться человеку из анекдота:

В пустой комнате — стол и стул. Вместо люстры — банан. Экспериментаторы запускают обезьяну.

Она сначала безуспешно прыгает, но не долго. Пододвигает стол; все равно, не достать! Тогда, на стол — стул. Достала и съела!

Действие второе.

Обстановка — та же, вместо банана — бутылка водки. Запускают человека.

Он долго безуспешно прыгает. Замучился! Стоит, тяжело дыша.

Наблюдатели из сострадания подсказывают:

— Ну, подумай; вот — стул.

Человек направился к стулу … и сел. Отдыхает.

Экспериментаторы:

— Ну, подумай еще!

— А что тут думать?! Прыгать надо!

Уважаемый читатель!

Надеюсь, мои статьи пополнят «копилку» Вашей эрудиции. А решения Вы будете принимать, все-таки, основываясь на собственном опыте и «крепко» подумав.

Будут вопросы или потребуется «свежий взгляд со стороны», пишите. Чем смогу — помогу!

Радости от творчества и материального удовлетворения Вам — в Вашем бизнесе!

Кто же — владелец бизнеса?

«И слепая лошадь везет, коли зрячий на возу сидит»

Созданные с «нуля» небольшие фирмы в какой-то момент становятся «подростками».

А переходный возраст, как правило, связан с определенными трудностями.

Главная проблема, мешающая малому бизнесу перерасти в средний, по моему мнению — ментальная. «Тормоз» — в сознании собственника!

Вы — предприниматель, не неудовлетворенны своим бизнесом!

Вас беспокоят проблемы:

· хроническая нехватка времени

· удручающая неисполнительность и безразличие персонала

· рентабельность близкая к нулю и, возможно, хищения!

Если что-то похожее не дает Вам спокойно спать, значит, эта статья — для Вас!

Цель статьи

Помочь владельцам благополучно преодолеть кризис перехода бизнеса из разряда малого в средний, чтобы собственник владел бизнесом не просто «по Уставу», а на самом деле.

Практические технологии распоряжения бизнесом, с одной стороны, и его контроля, с другой, прекрасно разработаны по отдельности. Трудность — в том, чтобы согласовать живую работу и скучное бдение!

Для этого нужно четко разграничить правомочияпо владению собственностью. Директор должен распоряжаться предприятием в интересах собственника. А сам собственник — наладить эффективный контроль ключевых показателей текущей деятельности предприятия.

Попытаемся разложить все «по полочкам» в голове владельца бизнеса.

Сокращения:

ВК — владельческий контроль

МБ — малый бизнес

СБ — средний бизнес

СОП — совокупный общественный продукт

РФ — Российская Федерация

РККА — рабоче-крестьянская Красная армия

МВА — Master of Business Administration

Предисловие

В чем — проблема?

Предметом внимания этой статьи является случай, наиболее типичный для малого бизнеса, когда правообладатель самолично владеет, распоряжается и пользуется своей собственностью, будучи директором предприятия.

Примечание:

Не рассматривается позиция собственника — акционера, не участвующего непосредственно во владении и распоряжении бизнесом. Акционер лишь пользуется бизнесом (реализует только одно из трех своих правомочий)

Если порассуждать на основе терминов, относящихся к собственности, получается Схема 1.

Схема 1. Применение права собственности

Любой бизнес создается на основе права собственности с целью пользования (получения выгоды).

Как правило, на этапе зарождения и становления частного бизнеса один из учредителей (собственников) становится директором предприятия.

По мере «разрастания» бизнеса, сложность одновременно решаемых управленческих задач все возрастает. Пока их количество не достигнет «критической массы». С этого момента начинается застой бизнеса:

· вместо ожидаемых результатов получается совсем «не то»

· коммерческие показатели «застыли» на достигнутом уровне.

Психологический перелом наступает, когда директор (он же собственник или совладелец), осознает, что времени на жизнь не остается. О таких говорят, «сгорел на работе».

Юридически ситуацию можно обозначить так: собственник, формально (по документам) оставаясь владельцем бизнеса, частично теряет возможность им распоряжаться и фактически престает пользоваться «плодами».

Проще говоря, собственник упускает «бразды правления» и теряет интерес к своему бизнесу.

Как и кто решит проблему?

Нужно и можно преодолеть кризис, разграничив в сознании владельца роли собственника бизнеса и руководителя предприятия, а затем, выстроив правильные взаимоотношения между ними и наладив контроль.

Примечание:

Если собственник и руководитель — разные люди, разграничить значительно проще. Но этот случай — для другой статьи.

Именно собственник-предприниматель (и только он) сможет при сильном желании изменить свое сознание и, как следствие, свое поведение!

Почти, как игра в шахматы с самим собой! Ведь человек — не противник самому себе. Сам с собой играешь в шахматы не для того чтобы выиграть. А, чтобы взглянуть на свои действия «с противоположной стороны». Смоделировать — «просчитать ходы».

Что — в результате?

Собственник осуществляет все три свои правомочия: владение — распоряжение — пользование.

Владение бизнесом становится эффективным (высоко прибыльным)! Предприятие благополучно выздоравливает от «детской болезни». Бизнес «взрослеет», получая реальную возможность перейти в разряд «среднего».

1 Часть. «Революционная» ситуация в предпринимательстве (переход от МБ к СБ)

«Низы не хотят жить по-старому, а верхи не могут править по-старому».

Научный коммунизм

1.1 «Расклад сил» в российском предпринимательстве конца первого десятилетия XXI века.

26 мая 2008 состоялся Всероссийский Форум «Малый и средний бизнес — основа социально-экономического развития России в XXI веке».

Вот «выдержки» (информация с сайта http://www.vdcr.ru/):

«Малый и средний бизнес — значимая часть современного общества и важнейший элемент инновационно ориентированной экономики» (из резолюции).

«Наша общая приоритетная задача — обеспечить стабильность и процветание частного бизнеса в России» (из приветствия Президента РФ).

Примечание:

Далее в тексте классификация предприятий и их число в РФ (Таблица 1) соответствуют мнению Президента гильдии маркетологов России Игоря Березина (Березин. Статья «Средний бизнес России: Качественные характеристики и количественные оценки» http://www.marketologi.ru/lib/berezin/midbiz.html).

На мой взгляд, образ стабильного и процветающего бизнеса плохо «вяжется» с понятиями микро-бизнес и малый бизнес.

Вот средний бизнес с оборотами порядка 1...3 млрд. руб. в год, персоналом 250…1000 человек и регулярным менеджментом, основанным на маркетинге — другое дело!

Таблица 1. Соотношение «сил»

Бизнес

Средне-годовой оборот, млн.руб.

Количество предприятий, ед.

Средняя численность, чел.

Общая численность, млн.чел.

Доля в национальном продукте, %

Микро

до 12,5

-

до 5

10…5

15

Малый

до 62,5

2…3 млн.

5 … 7

10…15

Средний

 около 1 000,0

35…50 тыс.

250…1000

25…35

30…35

Крупный

от 3 750,0

500…1000

25 тысяч

25…25

55…50

 

 

 

ВСЕГО:

около 70

100

Почему проблема благополучного перерастания МБ в СБ актуальна для России?

Да потому, что:

· она касается руководителей — собственников 2…3 млн.предприятий (99% юр.лиц)

· затрагивает судьбу и благосостояние 10…15 млн.работников этих предприятий (около 60% экономически активного населения)

· относится к наиболее рыночному сектору экономики, дающему половину СОП

К тому же, сейчас во всем мире среднее предпринимательство считается носителем новизны. Именно растущий бизнес — активный «катализатор» развития экономики.

1.2 Ключевой вопрос становления среднего бизнеса!

«Артель атаманом крепка»

Почему из нескольких миллионов зарегистрированных предприятий России всего 150…200 тысяч регулярно предоставляют государственную отчетность и лишь около 50 тысяч уверенно «держатся на плаву», перейдя в разряд среднего бизнеса?

На мой взгляд, потому, что чувство хозяина в нашем народе 70 лет вытравливали. А теперь:

· в начальной школе основам предпринимательства пока еще не учат

· для перехода от простых видов бизнеса к регулярному маркетингу и менеджменту нужны особенные знания уровня средне-специальной или высшей школы, необходимо понимание психологии взаимоотношений работодателя и наемного работника, а не просто «начальник — подчиненный».

Для серьезного бизнеса нужен высокий уровень лидерского сознания и умения!

В чем — проблема «торможения» в сознании собственников многих малых предприятий РФ и, соответственно, причина застоя?

«И швец, и жнец, и на дуде игрец»

Рыночная ситуация изменилась:

  • стала реальностью конкуренция во многих секторах российской экономики; теперь без маркетинга — «и не туды, и не сюды!»
  • несопоставимо выросли требования работников к условиям и характеру труда; многие сами мечтают быть работодателями

А мозги еще не перестроились — не преодолен психологический барьер, чтобы доверить управление собственным бизнесом чужим людям — профессионалам маркетинга и менеджмента.

В чем принципиальное отличие малого бизнеса от среднего?

В степени участия собственника в управлении:

· в МБ все делает сам

· в СБ правит через помощников (минимум — одна ступень управления)

Какое значение имеет «вопрос о владении» для того, чтобы бизнес «повзрослел»?

«Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы».

М. Хаммер и Дж. Чампи

Далее в тексте приводятся:

· ответы моих клиентов на вопросы, касающиеся темы статьи, и

· их высказывания, подтверждающие, по-моему, некоторые выводы.

Оба мои клиенты — первые руководители и совладельцы российских малых предприятий, находящихся на разных «стадиях приближения» к категории «средний бизнес»:

По понятным причинам, я не называю людей и фирмы. Согласно отраслевой принадлежности бизнеса это — «IT-компания» и «Автодилер».

Дам лишь краткие характеристики.

«Семейный» тип корпоративной культуры обеих компаний отчетливо выражен.

«IT-компания» (до СБ нужно еще количественный рост):

· обороты — «микро-бизнеса»;

· численность — 15 человек, из них 7 — соучредители (примерно равные права);

· до недавних пор уверенно чувствовала себя на рынке программных продуктов и услуг.

«Автодилер» (для перехода в СБ остается сделать последний шаг):

· обороты — верхнего уровня МБ;

· численность — 130 человек, из них 3 — соучредители (решающий «пакет акций» — у директора);

· совсем недавно «крепко держал» региональный рынок продаж и сервиса спецтехники.

У обеих компаний серьезные проблемы начались после «прихода» на их рынки столичных конкурентов.

IT-компания: «Вообще факторов, влияющих на рост бизнеса великое множество. И менеджмент, и владельцы, и команда, и рынок, и регулирование. Даже демография. Конечно же, роль владельца для бизнеса одна из ключевых. Но не единственная и не наиглавнейшая».

Я согласен, но как — без «главного звена», потянув за которое, как учил дедушка Ленин, можно «вытянуть всю цепь». Думаю, что — решающая роль принадлежит именно предпринимателю-собственнику. Если он желает реально владеть своим бизнесом, то и станет вдохновителем дальнейшего развития.

Вывод

Понимание сути термина «владение» необходимо:

  • во-первых, для внутренней мотивации собственника на перестройку своего сознания
  • во-вторых, для последующего правильного выбора средств (инструментов и способов) достижения цели.

Без этого владелец не сможет развивать бизнес и не получит удовлетворенности от собственного дела.

2 Часть. Директор он же — собственник.

«Сам корову за рога держит, а сторонние люди молоко доят».

2.1 Почему приходится сидеть «на двух стульях»?

Представим себе ситуацию.

Собственник является «по совместительству» директором малого предприятия.

Обычное дело — для старта «семейно-дружеского» бизнеса:

  • дефицит финансирования и доверия
  • затруднения с наймом профессионалов
  • невозможно иначе гибко и оперативно удовлетворять заявки потребителя

В результате упорного труда выросли: обороты до 1 млрд.руб. в год и штат до 150…200 сотрудников.

Усложнились: организационная структура и решаемые задачи.

Кажется, «еще немного, еще чуть-чуть …» и бизнес перестал бы быть «малым», если бы не ...

2.2 Негативные последствия «двуликости»

Собственник неудовлетворен своим бизнесом:

  • перестал чувствовать себя владельцем — теряется лидерский авторитет
  • не может эффективно распоряжаться собственностью — не хватает времени и информации, его решения исполняются без энтузиазма
  • не пользуется в полной мере плодами бизнеса — кто-то их «подъедает» потихоньку.

Автодилер: Куда «девается» прибыль, не понятно!

IT-компания: Работы полно! Дивиденды смешные — раз в год.

2.3 Кризис «переходного возраста» в бизнесе

Недавно я познакомился заочно с компанией «ITeam — технологии корпоративного управления». Вот что ее Управляющий партнер Александр Кочнев (А. Кочнев — член Гильдии Инвестиционных и Финансовых Аналитиков http://www.iteam.ru/) написал мне по поводу одного из клиентов:

- Типичная картина семейного бизнеса.

К сожалению, многим основателям бизнеса так и не удается вырасти и перейти на уровень «взрослого» бизнеса. Препятствия всегда внутри. В голове.

Основная сложность здесь в том, что предприниматели по своей натуре чаще всего интуитивисты. Благодаря этому они удачливы в бизнесе. Оборотная сторона — неспособность к анализу, системной организации дела.

На начальных этапах развития бизнеса хаотичные действия и «озарения» обеспечивают успех. Но как только бизнес встал на ноги, нужно работать по-другому

-

Это — точнейшая характеристика и моего предпринимательского опыта.

Первое мое ООО было создано вместе с другом в начале 90-х (прошлый век). Друг — генеральный директор, я коммерческий.

Дальше мы привлекли жен, родственников друзей, одноклассников, бывших сослуживцев и их родственников. Получилось 7 работающих соучредителей и еще много «своих» работников.

Однако, научно-производственная деятельность имела очень скромные успехи. На этой «почве» имел место первый кризис. «Победили» приверженцы коммерции. Четверо из семерых уволились, оставшись номинально соучредителями. Я стал генеральным. И мое мнение было решающим среди оставшихся работать в фирме соучредителей.

Работали «играючи». Вместе широко отмечали праздники. Из 25 сотрудников, составляющих «костяк» предприятия, образовались аж три семейные пары! «Клуб знакомств», а не фирма.

Процветал «бартер». Везло! Был период, когда во всей России не было одного химпродукта, а у нас — на складе! Начали даже экспортировать. На фоне повсеместного прозябания работников государственных предприятий у нас сотрудники получали премию сложной бытовой техникой. Тогда входил в моду набор: видик — микроволновка — морозильник. Кому-то из работников помогли ссудой получить образование, кому-то обновить машину.

Работающие соучредители купили новые машины, домашнюю обстановку и, наконец, новые квартиры. Построили небольшой магазин, начали строить второй …

Я управлял собственностью по принципу «лес рубят — щепки летят». Да только, прозевал момент, когда «щепки» по размеру превзошли «дрова». Начались серьезные разногласия среди «сотоварищи». Дело кончилось банкротством.

Чуть позже мне попала в руки книга «Аксиомы бизнеса» (не помню имя «буржуйского» автора). Анализируя свою деятельность на поприще гендир-а тогда, я понял, что нарушил, как минимум 7 из 10 аксиом, в том числе главную:

- Доверяй, но проверяй!

Советую прочесть статью «Кризис роста». Что предпринять?» А. Кочнева на эту тему http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3266/

Как и в чем проявляется кризис управления?

Предположу, что в жизни каждого растущего предприятия наступает переломный момент!

IT-компания: Потихоньку развиваемся … сильно-сильно потихоньку. Так и работаем в ноль!

В первую очередь собственник ощущает «на себе», что выросший бизнес стал плохо управляемым:

· не хватает сил на стратегию и одновременно решение оперативных вопросов

· совещания посвящены «навязшим на зубах» вопросам и «растягиваются» на часы

· приказы исполняются «со скрипом» или вовсе игнорируются под разными предлогами

К тому же, налицо — застой и признаки спада! «Вопиют» объективные рыночные показатели:

· Уменьшается доля в большинстве сегментов

Автодилер: Ежегодно от 35% до 50% клиентов, не довольные качеством обслуживания, уходят к конкурентам. А рынок давно стабилизировался; найти новых покупателей очень сложно!

· Не растут продажи

Автодилер: Продажи по сравнению с прошлым годом в рублевом выражении остались на прежнем уровне, т.е. с учетом инфляции фактически упали.

· Производительность растет отстающими темпами по сравнению с зарплатой.

Автодилер: Продажи на одного работающего примерно в 10 раз ниже, чем у ведущих конкурентов. А заработок приходится поддерживать на средне-городском уровне; «растерять» специалистов не хочется!

· Увольняются лучшие инициативные работники; остаются «ни рыба, ни мясо».

Автодилер: Из трех уволившихся менеджеров по продажам (вероятнее всего, их «затирало» руководство отдела) одна стала ведущим специалистом, другой — начальником отдела продаж, третий директором филиала. В итоге: три наши конкурента получили хорошее пополнение!

Причина кризиса управляемости бизнесом.

Технология «хромает»:

· Превышение «критической массы» одновременно решаемых задач и «порога управляемости» исполнителями. Количество перерастает в качество!

Автодилер: Не помню уже, когда отдыхал в субботу. Один раз в пять лет позволил себе четырехнедельный отпуск; полгода потом разгребал «завалы».

· «Отставание» уровня знаний владельца от современных требований.

Автодилер: Четыре года не был ни на тренингах, ни на курсах повышения квалификации.

· Недооценка маркетинга (нет прогнозов развития — отсутствие аргументированной стратегии — необоснованные рыночные политики)

Автодилер: Вынужден «сократить» весь отдел маркетинга; слишком высоки управленческие расходы.

· Не соответствие лояльных «старых» сотрудников возросшим требованиям к компетентности

Автодилер: Несколько раз хотел уволить начальника сервиса (узкий кругозор, мышление «прошлого века»). Не смог выгнать — близкий родственник!

· Отсутствие регулярного менеджмента и системы управления качеством

IT-компания: Часто задумываюсь, не лучше ли, просто работать «от и до» в большой системе, где есть определенные правила и процедуры.

· Несоответствие уровня автоматизации управления возросшей сложности бизнес-процессов

Автодилер: Три года пытаемся доработать программу 1С:Предприятие; пока безрезультатно!

Вывод

Кто же — фактически владеет малым бизнесом «на перевале»?

Толком — никто!

Потому, что Собственник-Директор не может, не в силах!

ПРИМЕЧАНИЕ:

Безвластием частенько успешно пользуются в корыстных целях мошенники из числа материально ответственных лиц (снабженцев, заведующих складами, продавцов и т.д.) в сговоре с бухгалтерами

3 Часть. Директор или собственник?

«Хочешь дело загубить, поручи его двоим».

3.1 Разделение функций собственности и управления

Анализируя причины остановки предприятий в своем развитии от МБ к СБ, я пришел к выводу, что есть надежное решение. Преодолеть кризис можно через разделение функций собственности и управления на конечной стадии развития малого предприятия.

Необходимость разделения функций в предприятии среднего или крупного бизнеса не вызывает сомнений. Это объясняется:

· во-первых, различием интересов у группы лиц, обладающих правом собственности (акционеры), и группы лиц, управляющих предприятием (топ-менеджмент)

· во-вторых, достаточно большой численностью персонала

Примечание:

Психология утверждает, что ограничения налагают коммуникационные возможности человека. Поэтому непосредственный начальник может руководить работой не более чем 7…15 подчиненных. Для успешного руководства большим числом исполнителей необходимы промежуточные уровни управления. В микро предприятиях эта проблема не возникает вообще. В малых — до определенного момента, о котором как раз идет речь в настоящей статье

Руководителю малого предприятия такой «ход» кажется:

· преждевременным — в лучшем случае

· опасным — в худшем случае.

IT-компания: Не справляешься сам — учись или бросай бизнес! Потому что честно на тебя работать в нашей стране не будут. Особенно если ты выберешь действительно предприимчивого наемника и наделишь его ресурсами.

Я рассуждал не так категорично. Полагал, что собственник малого предприятия может все же оставаться в бизнесе, доверив управление предприятием наемному директору.

Мне представлялось — чтобы сделать возможным благополучный переход МБ в СБ, полноправный владелец должен однозначно выбрать для себя одну из двух ролей в предприятии:

a) либо собственник

b) либо управляющий

ПРИМЕЧАНИЕ:

Идеализируя ситуацию, я полагал, что управлять предприятием должны профессионалы менеджмента. При условии, что компетенции, обязанности, права и вознаграждение наемного директора конкретизированы в контакте. А собственник контролирует лишь отчетные показатели бизнеса за месяц — квартал — год.

Думалось если собственник выбирает:

a) то нужно формально снять с себя полномочия директора или даже уволиться из предприятия и нанять директора — не совладельца

b) поделиться властными полномочиями с заместителями по направлениям и «страшным» усилием воли не позволять себе больше «совать нос во все щели»

Кажется, в истории нет больше столь впечатляющих примеров двоевластия, как советский институт военных комиссаров при командирах.

Задумка была вынужденная, поэтому и хороша лишь до поры.

Не было преданных делу революции военных специалистов. Командирами назначали бывших царских офицеров. Поэтому соблюдение «политики партии» с ними на равных правах обеспечивали комиссары. К счастью, когда советские военные училища и академии подготовили в достаточном количестве офицеров, власть комиссаров была радикально ограничена и утверждено единоначалие в армии. Иначе Великую Отечественную войну у прекрасно обученных немцев не выиграли бы!

По-моему, похожая на Красную армию ситуация — в руководстве современным российским МБ, «подающим надежды» на переход в СБ.

Начиналось наше современное предпринимательство, как и РККА с «партизанщины» и выборных командиров. Председателей наших кооперативов никто не учил правилам успешного ведения бизнеса. Затем председатели стали директорами ТОО, а после — ООО и ОАО. Но уровень их делового образования с тех пор мало изменился. Заслуженного успеха в бизнесе добились лишь те, у кого был положительный опыт руководящей работы в советское время плюс настойчивость, а значит, силы и время для самообразования.

Ситуацию с бизнес-»всеобучем» надо менять! Ведь, обладатели дипломов МВА не пойдут «поднимать» малый бизнес, даже средний!

До недавних пор я полагал, что «высидеть на двух стульях» не возможно. Необходимость владельческого контроля (доверяй, но проверяй) оценивал вполне, а достаточность для дальнейшего развития бизнеса — недопонимал.

Не знал я, как обеспечить результативный контроль бизнеса, не «вставляющий палки в колеса» предприимчивому директору предприятия. Пока не «наткнулся» на сайт Николая Сычева (Н. Сычёв - Президент Центра Владельческого контроля бизнеса www.sbbc.ru).

Примечание:

Термин «владельческий контроль» заимствован у Н. Сычева. Принципы и технология ВК детально разработаны в его авторском электронном курсе «Вы — Владелец бизнеса»

Николай Андреевич убедительно доказывает, что современному российскому собственнику:

· нельзя передавать все функции управления в чужие руки

· можно эффективно сочетать роли собственника и директора в одном лице — Владельце бизнеса

По сути, Н.Сычев предлагает, чтобы собственник сам себе был и «командиром», и «комиссаром». В полной мере учитывая менталитет и уровень компетенций участников современного российского малого предпринимательства.

Идея проста: четыре рабочих дня в неделю — «командир» (директор), а один день, например, вторник — «комиссар» (контролер своих же действий в качестве директора).

Да здравствует русская изобретательская мысль!

Почему боязно полностью положиться на директора «со стороны»?

«Свой глаз — алмаз, а чужой — стекло».

Слишком велик риск! Потому, что:

· Директор, не зная цель развития, может «завести не туда»

· А собственнику некогда вникать в детали, чтобы постоянно «держать руку на пульсе»

· Ну и, не зря сказано: — «Не вводи в соблазн!»

3.2 Успешность бизнеса с точек зрения собственника и директора

Что нужно предпринимателю — собственнику?

IT-компания: для кого-то из собственников это — капитализация, для кого-то регулярный и все более весомый “чемоданчик”, для кого-то все более и более амбициозные проекты, для других — что-то иное, но с минимумом проблем

Что нужно директору?

IT-компания: самореализация, наверное, которая выражается в результатах бизнеса для собственника и от того сторицей оплачиваемая и поддерживаемая этим собственником-работодателем

На мой взгляд, противоречие интересов и приоритетов деятельности этих двух ключевых фигур бизнеса объясняется различным отношением к собственности:

· Собственнику по праву надлежит пользоваться собственностью, т.е. извлекать прибыль, снова вкладывая ее в дальнейшее развитие и расширение бизнеса

· Директор получает собственность во временное владение. Перед ним стоит задача, обеспечить получение прибыли для собственника в установленном размере.

В вопросе использования прибыли, по-моему, и «зарыта собака»!

Собственнику, желательно пустить всю прибыль на развитие бизнеса! А директору, чем большая часть прибыли используется на премию его личную и сотрудников, тем лучше!

Чтобы определить оптимальное соотношение между потреблением и капитализацией, нужны оценки и анализы, прогнозы и расчеты. А возможностей для этого у владельца МБ не хватает. Не достает, как правило, собственных знаний и опыта. Да и времени или — денег, чтобы привлечь спецов.

Вывод

Как же найти «золотую середину»?

Когда директор и собственник — в одном лице, это противоречие лишает бедолагу покоя и сна. Тут и до «раздвоения личности» — рукой подать. Предпринимательская часть его души стремится вкладывать прибыль, а обывательская — тратить.

4 Часть. Собственник и директор!

«От хозяйского глаза жиреет и кот»

Опыт успешно развивающихся «молодых» компаний убеждает, что компромисс капитализации и потребления возможен.

Как эффективно выстроить взаимоотношения между собственником и директором для дальнейшего развития бизнеса?

IT-компания: Должны быть партнерские отношения

Для начала нужно рационально разделить роли собственника и директора, чтобы затем установить их оптимальное сочетание:

· Собственник определяет видение бизнеса, обладает прерогативой «уставных» решений и осуществляет владельческий контроль предприятия

· Директор владеет текущим развитием ситуации и состоянием персонала.

А затем, чтобы создать успешный «тандем» нужно:

· распределить властные полномочия (стратегические оставить собственнику, тактические и оперативные делегировать директору)

· обозначить мотивацию директора, т.е. конкретизировать цель, задачи и показатели его результативности.

И, наконец, наладить действенный владельческий контроль бизнеса.

Такие отношения дают новое качество управления развитием — эффективное владение бизнесом! Причем, не имеет принципиального значения, в одном лице или двух.

Примечание:

Сложившаяся юридическая практика дает прекрасное основание для формального разделения полномочий. Ведь при регистрации вновь созданного ООО с единственным учредителем-собственником районная администрация и налоговая инспекция требуют представить копию Приказа, которым собственник сам себя назначает директором ООО и исполняющим обязанности бухгалтера.

Рекомендация:

Согласно смыслу этой статьи предприниматель может формально пойти «еще дальше» — заключить с самим собой контракт, в котором четко оговорить свои обязанности, права и ответственность, как директора предприятия (как будто это посторонний человек).

Что значит контроль бизнеса со стороны собственника?

«Чего глазом не досмотришь, то мошною доплатишь»!

IT-компания: Контроль может осуществлять только тот, в чьих руках ВСЕ финансовые операции. Остальное — самообман. Грамотно поставленное бюджетирование может помочь, но это не — панацея.

Возникает вопрос: — А, как же тогда управляются (значит, в том числе и контролируются) успешные предприятия среднего бизнеса, не говоря уж о крупных корпорациях?

По-моему, «изюминка» ВК — в том, что собственник свое непосредственное участие в управлении бизнесом сознательно ограничивает в тактическом плане и прекращает в оперативном.

Предметом контроля со стороны владельца должны быть результаты деятельности ключевых фигур управления бизнесом, обеспечивающих достижение стратегической цели и решение тактических задач, предусмотренных маркетинговыми планами — директора и руководителей отделов:

· маркетинга

· персонала

· финансового

· безопасности

· административно-хозяйственного.

В то же время ВК предполагает периодический мониторинг (отслеживание) ключевых показателей текущей — оперативной деятельности:

· удовлетворенность заявок клиентов

· состояние персонала

· финансовые результаты.

Исходной информацией для владельческого контроля являются текущие данные управленческого учета (ежедневные или еженедельные), необходимые директору для принятия оперативных решений, а также периодические итоговые отчеты (за неделю, месяц и т.д.)

Вывод

Смысл владельческого контроля в том и состоит, чтобы, периодически «проверяя пульс», оценивать состояние бизнеса, а при острой необходимости вовремя сделать спасительную «инъекцию».

Заключение

Разрешима главная проблема, мешающая МБ перерасти в СБ!

Четко разделив в своем сознании роли собственника и директора, владелец бизнеса может стать подлинным хозяином.

Непременным условием успеха является ВК!

Собственник — предприниматель, наладивший владельческий контроль, будет удовлетворен бизнесом и уверен в будущем потому, что:

  • Управляемый и контролируемый бизнес обеспечивает высокую прибыль
  • Появляется время для стратегического управления имеющимся бизнесом
  • Становится возможной реализация новых бизнес-идей.

Термины:

Собственник — лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распорядителя, пользователя

Директор (лат. director, от dirigere — выпрямлять, направлять) — главный руководитель предприятия, организации или направления деятельности предприятия.

Владение — фактическое обладание, создающее возможность непосредственного воздействия на собственность. Законным владельцем может быть и не собственник, а лицо, получившее соответствующие права по договору

Распоряжение — включение собственности в экономический оборот путем совершения таких распорядительных сделок, как купля-продажа, передача в аренду, дарение и др.

Пользование заключается в потреблении вещи по назначению (получение плодов и доходов, приносимых ею).

 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Новосибирск

Ильдар, жалко, что Адизеса не упомянули. Не надо было бы так много писать. Сразу бы всё встало по своим местам.

Директор по развитию, Новосибирск

:idea: ОФФТоп.Не настала ли пора уважаемой редакции Е-xecutive делать определённую предварительную работу прежде, чем что-либо выкладывать на сайт?! Имеется ввиду введение неких категорий для публикаций.Например:а) по сегменту: студентам/аспирантам, начинающим предпринимателям, малому/среднему бизнесу, крупному бизнесу, гос.служащим и т.п.б) по уровню автора: любитель, начинающий автор, сотрудник сайта, профессионал, гурув) по уровню текста: собственное произведение, конспект статьи/монографии, обзорная статья (со ссылками на источники), аналитическая статья (тоже со списком ссылок).Если около статьи будет стоять 3-4 метки, определяющих её категорию, это сильно сэкономит время членов Сообщества.

Независимый директор, Москва

Да, статья о наболевшем. Как раз проходим эту стадию. Спасибо за простое, понятное изложение.ps: я заметил некую закономерность - чем больше в статье практического смысла - тем меньше дискурсия в форуме... Интересно, почему? ;)

Генеральный директор, Казань

С литературной точки зрения - очень сложночитаемый материал. Тяжело воспринимается.С точки зрения выводов - очено простой и однобокий вывод - совмещать в себе Собственника и Владельца можно, если систематизировать раздвоение личности. Обалдеть, как говорится. Раздваяйтесь и будет вам щастье. А еще из комментариев владельцев бизнеса выводы делаются какие-то странные. Любые. Автор продвигает какую-то свою мысль, а реплики коллег они , как он считает, и так в кассу.Проблема интересная, кассовая я бы сказала. А к решению особо не приблизились. Пофлеймили.Неа, консультанты должны как-то не так излагать, Ильдар - при всем уважении.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Русаков пишет:Спасибо за простое, понятное изложение. ps: я заметил некую закономерность - чем больше в статье практического смысла - тем меньше дискурсия в форуме... Интересно, почему?
ответы:
Элина Хисамутдинова пишет:очень сложночитаемый материал. Тяжело воспринимается.
Бровкин Андрей пишет:жалко, что Адизеса не упомянули. Не надо было бы так много писать.
[B]Краткое содержание статьи:[/B]'В процессе роста семейного предприятия (гаражного кооператива, и т.д.) необходимо соответственно структурировать управление, постепенно делегировать полномочия и переходить к макроуправлению, потому что невозможно объять необъятное и делать все самому.'Ну... да. А что тут еще сказать? Не то чтобы статья бесполезная или неправильная. Отнюдь. Просто Ильдар некоторым образом ломится в окрытую дверь. Другое дело, что от обсуждаемой напасти страдает чертова куча растущего малого бизнеса и как-то это надо системно лечить. Но это же другая тема?
Менеджер интернет-проекта, Москва

[b]Андрей Бровкин,[/b] спасибо за идею, обязательно учтем ее в нашем плане усовершенствований ресурса.

Директор по развитию, Уфа
Бровкин Андрей пишет:Ильдар, жалко, что Адизеса не упомянули.
Спасибо за подсказку, Андрей!Имя слышал, но работы не читал. Сейчас бегло посмотрел некоторые - столько мудрых мыслей!Кстати, в аннотации издательства МИФ к его книге 'Как преодолеть кризисы менеджмента' нашел подтверждение своим выводам о ролях владельца-директора малого бизнеса.Цитирую:[I]Адизес представляет новый подход к управлению: необходимо признать, что менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы надеяться, что один человек сможет одинаково успешно исполнять все управленческие роли. Каждая роль требует особого стиля, то есть определенного поведения в однотипных ситуациях. Роли, которые приходится играть управленцам, находятся в конфликте. Поэтому [B]человек может играть каждую из этих ролей в разные моменты жизни[/B], но никогда не сможет играть их все одновременно.[/I]
Директор по развитию, Уфа
Андрей Бровкин пишет:... введение неких категорий для публикаций
Буду признателен, Андрей, за метки, которые Вы присвоили бы моей статье по каждой из трех предложенных Вами категорий.Это здОрово помогло бы мне определить целевую аудиторию.Всего доброго - Вам!
Директор по развитию, Уфа
Дмитрий Русаков пишет:Спасибо за простое, понятное изложение.
Благодарю за поддержку, Дмитрий!Напишите о своей ситуации, надеюсь, смогу посоветовать что-то дельное.marketkonsult@mail.ru
Директор по развитию, Уфа
Элина Хисамутдинова пишет:С литературной точки зрения - очень сложночитаемый материал. Тяжело воспринимается.
Это всего лишь второй мой публицистический 'блин'. Я сам был удивлен, что статью опубликовали год назад в журнале 'Профессия директор' СПб.Спасибо за конструктивную критику, Элина!Буду совершенствовать стиль.
Элина Хисамутдинова пишет:Раздваяйтесь и будет вам щастье.
А, куда денешься, если денег в обрез. Сейчас мой клиент-собственник в такой ситуации. Пять сотрудников: он сам - директор, трое рабочих и офис менеджер увольняется. Кредиторка - полмиллиона рублей (брал займ на франшизу и первоначальный закуп материала). За полгода он сумел твёрдо поставить бизнес на ноги - уже очередь из клиентов. Нужно расширить помещение и нанять талантливого дизайнера. Что же, ещё брать взаймы для найма директора?Вот и приходится быть 'мастером на все руки'.
Элина Хисамутдинова пишет:Проблема интересная, кассовая я бы сказала. А к решению особо не приблизились.
Значит, я правильно избрал точку приложения сил. Остаётся совершенствоваться. Стараюсь ...
Элина Хисамутдинова пишет:консультанты должны как-то не так излагать
И тут стараюсь совершенствовать свою логику.Ешё раз благодарю, Элина за столько замечаний.Радости - Вам от Вашего дела!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.