Как загнать менеджера в депрессию, или Гарантия занятости в обмен на лояльность

Микаэль Нолло, Audencia Nantes School of Management, Сильви Гуерреро, The School of Management of the Universite du Quebec a Montreal (ESG UQAM), специально для Executive.ru

Приходилось ли вам работать в компаниях, где гонка за лидерство отправляла важность человеческих ресурсов на второй план? Умные компьютерные программы, сложные схемы M&A сделок и грандиозные проекты реструктуризации не обеспечат бизнесу расцвет и развитие так, как это могут сделать сотрудники при условии здорового микроклимата на работе. Однако сегодня многие компании стали забывать о высокой ценности человеческих ресурсов.

Вопросом о том, какие психические затраты несут менеджеры в условиях жесткой реструктуризации или реорганизации компании, задались авторы статьи. В течение года авторы проводили исследование, которое подтвердило, что организационные изменения приводят к встряске эго менеджера. Более того, исследование подвело под сомнение реальное признание компанией сотрудника как неотъемлемой части организации. К чему это ведет? К бесчисленным реальным, мнимым и символическим утратам, обязывающим сотрудника самостоятельно ментально перестроиться в соответствии с новой реальностью через весьма болезненный процесс. Представьте, каково тем, чье восприятие своего успеха, связанного исключительно с компанией-работодателем, пошатнулось в один миг? Отразится ли это на их работе, работе их подчиненных и всей компании? Ответ очевиден.

Гонка за успехом: люди не важны

В условиях растущей во всем мире конкуренции и следующих один за другим экономических кризисов организации вынуждены постоянно адаптироваться, становиться более динамичными, гибкими и быстро реагирующими на любые изменения. Это сказывается и на взаимоотношениях между работодателем и работником, в частности, происходит замена лояльности на гарантию занятости. Продолжительность трудового стажа на одном месте сильно сократилась, а это значит, что компания больше не является местом самореализации. Сегодня она играет роль транзитного пункта для всех участников этой эгоцентричной гонки за успехом. Организации стали центрами перераспределения того, что называется «истинным объектом желания».

Психологический дисбаланс руководителя

В подавляющем большинстве случаев компании, запуская какой-либо процесс изменения, будь то реорганизация, реструктуризация или какие-то иные значимые перемены, едва ли понимают, какие психические дисбалансы своих сотрудников они активируют. Для отдельных личностей подобные изменения чреваты бесчисленными реальными, мнимыми и символическими потерями. Зигмунд Фрейд в работе «Печаль и меланхолия» обозначает сознательные и несознательные внутрипсихические действия, спровоцированные утратой, которые последователи обозначили термином mourning process, что означает «процесс траура» или «траурный процесс». С момента выхода работы Фрейда печаль и депрессия считаются двумя главными альтернативами человеческого способа справиться с потерей значимых объектов. Душевная боль, депрессия, печаль или чувство вины… Иными словами, компании не учитывают нарциссический ущерб (нарциссизм – осознание человеком своего существования, своей значимости в этом мире, функционирование своего «я»), переживаемый сотрудниками как субъектами подобного процесса.

Кейс: Реструктуризация французской компании N

«Процесс траура» изучался авторами статьи в течение года на примере 12 менеджеров французской компании N с численностью штата в 5 500 человек, работающей по схеме временного найма. Все менеджеры являлись прямыми руководителями (14-15 сотрудников) и принимали участие в индивидуальных ежемесячных интервью продолжительностью в один час, что в целом дало 65 интервью за весь период исследования.

Компания N решила объединить свои филиалы. Этот процесс включал закрытие местных представительств в регионе, где работали участвовавшие в исследовании менеджеры. В результате подобных изменений значительно пострадала прибыль, показатели и процедуры процесса управления стали более размытыми, а между клиентами и временными сотрудниками образовалась значительная дистанция. Такие глубокие изменения серьезно повлияли на положение каждого менеджера. Они были вынуждены справляться с режимами вертикальной коммуникации, что изменило их легитимность в роли управляющих. Изменение процедур и корпоративной политики загнало их в рамки определенного положения, значительно урезавшего их полномочия в области принятия решений. Их функции теперь были сведены буквально к обычной роли «исполнителя». У всех 12 менеджеров наблюдалось тяжелое психологическое состояние. Симптомы:

1. выражали разочарование в результате непонимания;

2. показывали признаки «шизофрении» и «изоляции» в условиях несоответствия персональных ожиданий планам компании;

3. показывали снижение уровня работоспособности и увлеченности, ранее демонстрировавшихся на работе;

4. показывали страдание и обеспокоенность будущим;

5. показывали усталость и слабость, вызванные новыми условиями.

Компания N на это внимания не обращала. В результате некоторым менеджерам удалось пересмотреть свой личный вклад в новые объекты или даже в прежний объект приложения усилий. Другие реагировали полной неспособностью абстрагироваться от утраты объекта, который был прежде выбран ими нарциссическим методом.

Сотрудник включает стратегию самосохранения

Нарциссическая атака на менеджера в виде подобной утраты (или угрозы утраты) переживается как потеря себя в качестве вовлеченной личности. Воспринимаемая как возникшая из ниоткуда, без ощутимого или фактического предупреждения, потеря влечет шок, после чего следуют присущие процессу траура этап отрицания, ступор и отсутствие адекватного понимания. Ступор маскирует отказ от принятия утраты и влияет на всю умственную деятельность. Как заявил один из субъектов исследования: «Все начинает крутиться только вокруг этого события». В результате каждый менеджер активирует какую-то свою стратегию «самосохранения»: от самоотстранения до переосмысления своего вклада, переключения внимания на новые объекты или даже принятия рискованного решения о несоблюдении правил. Обычным результатом такого действия, как мы уже видели из кейса, является ощущение одиночества, изоляции и усталости от расхода энергии, необходимой для сохранения эго. Постепенно в попытке защитить свое эго от утраты «маленькой частички себя» субъект начинает «торговаться» с утраченным объектом и его образами. Этап деструктуризации или дезорганизации обычно заканчивается состояниями депрессии и приступами апатии. Это продолжается, пока новая ситуация доминирует, печалит и вызывает отчаяние, и длится до тех пор, пока она не будет полностью принята и осмыслена.

Освобождение или зацикливание?

Итогом «процесса траура» становится личностное и ситуационное переопределение, подразумевающее признание и принятие необратимости утраты. Субъект получает «освобождение», поскольку его эго больше не принадлежит организации, а потому более не рассматривается как «игрушка» в принятом процессе. Однако некоторые субъекты могут не справиться с преодолением «процесса траура» и оставить его незавершенным. В ходе стремительных и серьезных изменений в организации они могут сами создавать условия, делающие завершение «процесса траура» невозможным. Например, будучи неспособным посмотреть в лицо утрате и, соответственно, сконцентрироваться на новом объекте, менеджер сохраняет абсолютную плененность утраченным объектом, играющим роль объекта желания. В результате менеджер задерживается на начальном этапе, характеризующемся отрицанием и шоком.

Компаниям стоит помнить, что они во многом служат «символическим и воображаемым фоном» для позиционирования субъектами самих себя. И тут менеджеры, будучи векторами организационного смысла и первыми мишенями организационных изменений, заслуживают особого внимания. Неспособность отыскать равновесие в процессе реализации изменений может стать причиной множества профессиональных мучений, чрезвычайно трудно поддающихся устранению в дальнейшем и влекущих печальные последствия как для компании, так и для самих сотрудников. Старайтесь избегать работодателей, потребительски относящихся к своим сотрудникам. На собеседовании с вниманием относитесь к вопросам о программах лояльности для сотрудников и корпоративной политике. Ну, а если вы уже оказались в сложной ситуации и заметили у себя признаки «процесса траура», старайтесь не впадать в фазу «зацикливания» – ищите путь к «освобождению». Будьте уверены в себе, знайте цену своим способностям и талантам, тогда другой работодатель сможет найти им достойное применение и оправдать ваши ожидания.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва

Именно поэтому я не работаю в российских компаниях., хотя от смены руководства никто застрахован быть не может.

Генеральный директор, Москва
Сергей Якушев пишет: Именно поэтому я не работаю в российских компаниях
Можно подумать, во всех иностранных компаниях комфортно.
Менеджер, Москва

Спору нет., но на мой взгляд ''потребительское отношение '' к подчиненным более свойственно российским менеджерам и FMCG компаниям...

Генеральный директор, Москва

В среднем, возможно, Вы правы.

Менеджер по маркетингу, Ростов-на-Дону

Достаточно много поработал и там и там разницы не заметил тем более, что отечественные крупные компании копируют западные методики. Разница пожалуй в том, что в отечественных компаниях всё более явно, а в западных скрыто с улыбкой.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии