Доброе утро! Конечно, утро, причем раннее – будильник прожужжал в 6.10 утра. Доброе – еще как! – за окном небо ясное, погода летняя, а впереди рабочий день в отличной компании. Мое каждое утро даже при плохой погоде скрашивается мыслями о том, что я собираюсь и направляюсь на любимую работу в компании моей мечты.
Сразу надо сказать, что моя работа несколько отличается от той, которую выполняют мои коллеги в многочисленных автоцентрах холдинга. Я – менеджер по персоналу Корпоративного центра – своеобразного бэк-офиса компании, по сути – методологического, законодательного, консультирующего и контролирующего органа всего предприятия.
У меня вы не найдете менеджеров по продажам, специалистов сервиса автомобилей или рядовых бухгалтеров – зато в штате «моих» подразделений все мыслимые и немыслимые офисные сотрудники – юристы, экономисты, айтишники, безопасники, аудиторы, финменеджеры, тренера, маркетологи, колл-центр, специалисты по бренду, ревизоры, ревизоры, аналитики, стратегия и развитие бизнеса…
«Всего-навсего» около 250 человек, которые находятся не просто на других этажах здания или в разных районах города – а во всех 9 городах трех стран, где представлен МАХ Атлант-М. И все «мои» люди – ключевые сотрудники бизнеса, уникальные специалисты, действительные эксперты в своем деле.
А еще среди «моих подопечных» – отделение управления персоналом! Рекрутеры, отделение обучения, методологи, и собственно «персональщики». Нас немало – 30 человек, больше – только численность службы безопасности. Кстати, это весьма необычная и увлекательная работа – быть менеджером по персоналу менеджеров по персоналу! В том числе и директоров по персоналу ;). Потому что персональщики – это тоже сотрудники, у которых должен быть свой HR, а подчас он им даже нужнее, чем кому бы то ни было. Согласитесь, не всякая компания может похвалиться таким!
Сегодня утром я знаю, что день будет насыщенным – впрочем, при нашей системе планирования рабочего времени и я, и все знаем еще накануне, что день грядущий нам готовит. Случаются форс-мажоры и накладки, конечно, как вот прямо с утра – письмо в корпоративной почте от одной молодой сотрудницы, еще и года не проработавшей, о том, что она подала заявку на рассмотрение по внутреннему конкурсу на менеджера расчета автосервиса одного из автоцентров. Сама по себе идея замечательная, и мы поддерживаем и поощряем рост и развитие сотрудников внутри компании, более 40 % вакансий закрывается посредством внутренних перемещений – но правила гласят, что надо отработать на текущем месте не менее 1 года. Что ж, придется немного огорчить коллегу – сижу и пишу ей письмо с напоминанием правил. Одновременно ставлю пометку в графу «ИПР» (индивидуальный план развития) – вот у меня и наметился еще один кандидат, с которым пора начинать определенную работу. Причем еще надо определить, какую именно – амбиции у девушки есть, но есть ли потенциал и компетенции? Это мы запланируем, скажем, на пятницу, побеседуем с ней и ее руководителем, поймем, что хочется ей и нам – и начнем работу: либо карьерограмма и план, либо «воспитательные беседы». Впрочем, последние никто не отменит – ответственность надо развивать у молодых специалистов, без нее у нас никак.
Что у нас на завтрак? Просматриваю сообщения из системы SAP, которая сопровождает все бизнес-процессы. Так, отдел рекрутинга прислал мне пару новых кандидатов, одного спешу назначить на вечер сегодня (вот и еще момент незапланированный), со вторым надо все-таки по телефону побеседовать.
На своей позиции я избавлена от работы по первичному рекрутингу, на это у нас целый отдел есть – в мои обязанности входят вторичные собеседования и помощь руководителю-заказчику в принятии решений. А если руководитель еще молодой и не очень опытен в собеседованиях – я обучаю, как правильно их проводить.
Параллельно с назначением собеседований и просмотром почты отвечаю на вопросы коллег – одновременно несколько окон скайпа и внутреннего чата открыто. Я уже говорила, что «мои» подразделения расположены удаленно от меня, многие – в других странах. Вот прямо сейчас:
- отвечаю на вопросы рекрутера из Минска (вопрос о размещении рекламы в СМИ),
- бренд-менеджера из Питера (с ней мы разрабатываем новые корпоративные открытки к дням рождения)
- и менеджера проектов SAP из Киева (их я консультирую по вопросам разработки профиля компетенций и матрицы развития для новой должности специалиста по поддержке пользователей).
Только закончила отвечать – неожиданный вызов на «территорию конфликта». «Бывалый» сотрудник стал в оппозицию новому руководителю – при том, что сотрудник просто «бывалый», но не настолько компетентный, чтобы иметь на это основания. Что ж, пойдем, разберемся, кто в какой роли и кто кого обидел. Заодно пора и прогуляться – 2,5 часа за разбором почты как-то незаметно пролетели.
Беседа, однако, заняла целый час… ладно, подобные вопросы быстро не решаются, если мы хотим достичь чего-то конструктивного. Действительно, достигли – определили еще одного кандидата в ИПР, набросали план работы, а заодно и провели ознакомление нового руководителя согласно плану ввода в должность по этому пункту. Мы его, правда, только на октябрь планировали, но лучше раньше, чем никогда.
Вторая половина дня проходит по расписанию: сначала рабочая встреча с Финансовым Директором холдинга – мы готовимся к проведению стратегической сессии, я помогаю с организационными моментами и взаимодействую с тренером – модератором. Очень интересно наблюдать, как модератор «снимает» запрос, есть чему поучиться! Далее – еще одна встреча с ФД, но уже в другом составе – решаем вопросы планирования персонала для подразделения, отвечающего за имущество холдинга и перераспределения функционала и ФОТ для достаточно сложной позиции – инженера-строителя с функциями аналитика. Задача крайне непростая, мы занимаемся ее решением уже несколько месяцев, и сегодня, если честно, тоже не сильно продвинулись… но, по крайней мере, поняли, в каком направлении идти дальше.
До конца рабочего дня остался час. Кандидат, назначенный на вечер, попросил перенести собеседование на завтра. ОК, переносим – мне всегда есть, чем заполнить освободившееся время. Причем выбор богат:
- можно модернизировать «Путеводитель Атлант-М» (наш ознакомительный курс для новых сотрудников);
- можно продумать вопросы для проведения интервью с нашими сотрудниками, которые я позже опубликую в корпоративном блоге;
- можно заняться аналитикой тех ресурсов, за которые я отвечаю в рамках работы над проектом «Имидж работодателя»,
- а можно написать статью о том, как прошел мой рабочий день.
И заняться планированием дня завтрашнего – а мне предстоят визиты на два автоцентра, где располагаются мои отделения. В одном я буду организовывать ассессмент-центр по выбору главного бухгалтера, а во втором – участвовать в рабочей группе проекта «Лучший работодатель», потому что это звание, полученное моей компанией по итогам прошлого года, надо поддерживать и подтверждать делами. Вечером – встреча с художником-пескографом, мы его участие в стратегическую сессию включаем. Да и встретиться с сегодняшним кандидатом надо успеть!
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Публикация была написана в рамках
конкурса «Один день из жизни HR-менеджера». Об
условиях конкурса здесь.
Источник
изображения: pixabay.com
Юрий, Вы так агрессивны...Вас кто-то укусил?..
Юль! (Вы извините за панибратство, смотрю вы не настроены на профессиональное общение, в отличии от меня. Тут я именно по этой причине бываю.).
Юля - согласитесь логично, удовлетворять свою обычную потребность, обычного менеджера в профессиональном общении на сайте менеджеров-профессионалов.
Так вот, бывает зайдешь, а тут все что угодно, только не то, что обещали... : ) То есть, если агрессия и ощущается с моей стороны, так это только по этой причине. Ведь иногда я могу потратить много времени на тему, многое выяснить или кому-то, что-то разъяснить, а в итоге за мое старание - ''черная метка''.
И это при том, что без особых качеств или настойчивости, довести тему до логического завершения не всегда удается.
Но всегда найдется дилетант который за процессом не следит, но уж осень хочет на него повлиять.
Благо мое близкое окружение не такого мнения обо мне в вопросах агресси.
А на работе так, вообще от руководства иногда слышу, что временами слишком добродушен.
С коллегами не агрессивен потому, что все больше системой управляю, а не людьми.
Удачи.
Вы, лучше зайдите в мой профиль... и посмотрите в раздел ''черные метки''.
- Ни одного профессионального менеджера. Что эти люди тут делают мне понятно с грехом пополам. Но по каким параметрам они оценивают - вы видите сами.
О том как трудно живется реальным менеджерам на территории наших государств - думаю вам рассказывать не нужно.
Если говорить об активности коммерческого персонала в сети сервисных автоцентров, офис которого представляет автор материала, могу поделится внешними наблюдениями...
- автоцентры Атлант М объединяет один общий признак - это высокий уровень вовлечения персонала во внутренние процессы организации.
Если учесть, что среди брендов, которые представляет эта компания, есть ''тяжелые'' бренды для сервиса (это когда цена оригинальных запчастей на порядок выше рыночной), тут становится крайне важной - точность в выборе концепции сервиса, чтобы в полной мере загружать производственные ресурсы и удовлетворить клиента. Качество сервиса, становится единственным показателем, который способен компенсировать жесткую ценовую политику бренда относительно запасных частей.
И, понимая логику существующих методов HR, мне, конечно же понятно, почему считается, что вовлекать в процессы - это хорошо!
Только вот ''крайняя'' сторона этого увлечения способствует отстранению от процессов самого бренда, ввиду низкой мотивации на достижение только лишь ''чуждых'' результатов. Результатов, которые никогда не приведут к личному успеху.
Высокий уровень вовлечения персонала в процесс - способствует наращиванию методов управления в которых полностью отсутствует обратная связь! Имею ввиду, что методы управления прогрессируют в направлении, где не принимаются во внимание потребности персонала, которые возникают в процессе достижения плановых показателей (возникает ситуация, когда персоналу ставится цель и отнимается возможность её достигать / укрупнено).
Обратной связи нет не потому, что её не организовали или люди не хотят работать... все просто потому, что её не может быть, ввиду того, что пакеты решений поступают в среду с более низким уровнем управленческой компетентности, откуда качественную обратную связь исполнители дать не могут (максимум - это будут завуалированные громкими словами, предложения по улучшению собственных условий труда, которые могут быстро надоесть центральному офису ввиду того, что эти предложения не имеют ничего общего с реальными планами организации).
Вот тут и наступает в организации такая активность, которая в конечном счете не то чтобы не приводит к увеличению финансовых или качественных показателей, а напротив, является главной причиной недополучения прибыли компанией.
У меня, кстати есть предложение по оптимизации коммерческой активности... и пр. (с гарантией). Только вот при такой структуре управления послать мое предложение некуда! Стимуляция разных видов активности (кроме деловой) всегда приводит к ограниченной способности организации к интеграции.
Первое с чем сталкиваешься в таких случаях - это попытка ввести ''твою'' систему продаж ''своими руками''..., что, конечно же сразу лишает смысла саму идею образования внешнего источника альтернативной обратной связи для центрального офиса - которую нельзя игнорировать.
В таких случаях подаю предложение владельцам компаний, акционерам.... а у Атлант М на сайте нет таких контактов.
Только фото первых лиц (может не там смотрел).
Если есть у кого контакты - буду благодарен.