Ложь и таланты

«Война за таланты», «Люди – это наше все», «Главное богатство нашей компании – это профессионалы»… Знакомые слова, не правда ли? Сегодня их можно найти буквально везде: в новых книгах, в обзорах и прогнозах аналитиков, в откровениях бизнес-гуру, в годовых отчетах компаний, в интервью различных представителей этих самых компаний. Оперировать подобными слоганами стало модно и правильно, они стали неотъемлемой частью имиджа любого работодателя, который хочет быть конкурентоспособным. Но что скрывается за столь красивым фасадом? Какова действительность?

А действительность такова, что лишь единицы следуют провозглашенным принципам на деле, а не на словах. Большинство же компаний по-прежнему придерживаются мнения «незаменимых нет, поэтому всегда можно найти еще одного специалиста». И такой подход поддерживается на всех уровнях – избыточная бюрократическая структура, жесткая иерархическая лестница, возведенная почти в абсолют ценность финансового капитала… В таких организациях нет людей, есть только стандартизированные рабочие места. А профессионал – это всегда чуть-чуть нестандарт.

Конечно, есть корпорации, для которых человеческий капитал менее ценен, чем ресурсы, – некоторые виды производства, сырьевой бизнес… Но для большинства компаний люди действительно имеют значение, и подобная маленькая «ложь» - красивые обещания, которые никто и не думает выполнять, - может обойтись очень дорого. Ведь рыночная стоимость основной части компаний зависит в значительной степени от нематериальных активов, самый важный из которых - человеческий капитал. Особенно в развитых странах, где фирмы нуждаются в сотрудниках, способных выполнять сложную работу высокого уровня.

Начиная с «маленькой лжи» на потребу публике, компания попадает в ловушку, которую, сама того не зная, расставила для себя. Именно для себя, а не для сотрудников и кандидатов. Смотрите: СЕО говорит те самые красивые слова, но его слышат не только снаружи, но и внутри компании. И сотрудники понимают: нас не ценят. Более того, они понимают, что ими неправильно управляют, а руководство знает об этом и ничего не хочет менять. Люди уходят обиженными и злыми, а слухи на рынке распространяются быстро. Компания вдруг обнаруживает, что либо никого не может найти, либо вынуждена предлагать вознаграждение существенно выше рыночного. А лояльности к организации все равно нет.

Кто-то скажет, что это не страшно. Ну, а если посчитать, во что обходятся последствия такой нелояльности? Сколько сил и средств тратится на поиск и привлечение сотрудников, на разработку стратегии, которая все равно не воплощается так, как нужно, на разработку продукта профессионалами не того класса… Перечислять можно долго, но суть ясна: убытки огромны.

Как сократить пропасть между словами и действительностью?

Три особенности любой корпоративной структуры ясно показывают, считает ли топ-менеджмент компании, что «люди – это наше все», или просто отдает дань моде. Это состав совета директоров, деятельность HR-отдела и информационные системы. Если вы хотите построить организацию, в которой сотрудников рассматривают как ценный актив, то вы должны обратить самое пристальное внимание на эти особенности.

Совет директоров

Если компания действительно делает ставку на своих сотрудников, считая их ценным активом, то в совете директоров обязательно должен быть как минимум один человек, который не только разбирается в HR-вопросах, но постоянно держит руку на пульсе. Он в курсе всех задач; знает, что где происходит, как обстоят дела; ознакомлен с последними данными по оценке персонала, планами по развитию и продвижению менеджеров хотя бы на уровне начальников отделов/департаментов. Сегодня встретить члена совета директоров с такими обязанностями почти невозможно, а вот его коллегу, точно по такой же схеме курирующего финансовый блок, можно найти в каждой первой компании. Значит, HR-аспект так незначителен, что не достоин пристального внимания совета директоров? Он всего лишь фон, приложение к более важным задачам? Увы, да. Лишь единицы понимают, как важно рассматривать сотрудников как полноценных партнеров, а не просто исполнителей. В идеале члены совета директоров должны получать регулярные отчеты о развитии талантов, о совершенствовании навыков самых перспективных сотрудников, о преемниках на ключевые посты в компании.

Почему же правление уделяет так мало времени и сил этому вопросу? Ответ прост: во-первых, чтобы по-настоящему вникнуть во все нюансы управления персоналом, нужно потратить много сил времени. Во-вторых, в отличие от маркетинга и продаж, инвестиции в персонал окупаются очень нескоро, да и результат может быть мало заметен поначалу, так как большинство HR-процессов сильно растянуто во времени. Первые лица компании должны понимать это и принимать во внимание, а не требовать от HR-а отчета по изменениям каждый месяц. Директора должны себя заставить постоянно просматривать все аналитические отчеты, касающиеся персонала. Встречи с трудящимися для получения оперативной информации - это, конечно, хорошо, но грамотной аналитики не заменит.

Тут нужно сделать небольшое уточнение. Конечно, совет директоров есть только в крупных компаниях, но и более мелким организациям стоит обратить внимание на этот пункт. Просто говорить нужно не о том, что отдельный человек должен курировать HR-вопросы, а о том, что HR-менеджер всегда должен быть услышан генеральным директором, а тот, в свою очередь, должен уделять время и внимание вопросам, связанными с персоналом.

HR-отдел

Если компания утверждает, что человеческий капитал - ее самый ценный актив, из этого логически следует вывод, что HR-отдел - самый важный департамент. Он должен состоять из людей, не просто знающих все тонкости своего дела, но и способных понимать бизнес компании в целом. Поэтому ключевые сотрудники подразделения по управлению человеческими ресурсами должны принимать участие в выработке и обсуждении стратегии. Такой подход позволит решить несколько важных задач: разрабатываемую стратегию можно будет скорректировать под имеющихся исполнителей, а заодно станет ясно, какие специалисты потребуются в ближайшем будущем и как нужно изменить систему обучения и набора персонала.

Однако есть проблемы и внутри HR-отделов. В большинстве компаний они укомплектованы сотрудниками грамотными, но не имеющими опыта работы в других сферах деятельности на уровне даже среднего менеджмента. В результате у подобных специалистов нет достаточных знаний и навыков, чтобы разбираться в вопросах бизнеса в целом.

Кроме того, часто специалисты по управлению персоналом не умеют и не считают нужным работать с аналитикой. Давайте сравним: для решения о вложении денежных средств в новое направление бизнеса были бы проведены исследования и тщательно изучены сотни аналитических отчетов. А сколько исследований проводилось перед внедрением новой мотивационной схемы или премиальной системы? Проблема заключается в том, что большая часть решений, связанных с персоналом, принимается на основании интуиции и сиюминутного желания. Подход, порочный по сути своей.

Информационные системы

Есть очень старое изречение: «Принимают во внимание только то, что измерено». И для вопросов, касающихся сотрудников, это особенно актуально. Чтобы работать эффективно, HR-отдел должен отслеживать вклад каждого сотрудника в развитие и успех компании. Поэтому нужно грамотное IT-решение, плюс четко прописанные критерии, а самое важное – чтобы это все воплощалось в жизнь, а не оставалось на бумаге. Если внедрить подобную систему, то можно отслеживать уровень навыков и компетенций сотрудников, определять их карьерный потенциал и так далее. Это очень удобно: у HR-а есть четкое представление о «карте талантов» компании, а совет директоров всегда может использовать эту информацию при стратегическом планировании и принятии решений.

Но подобная информация может быть интересна и рынку. Сегодня все больше инвесторов проявляют интерес к этой стороне организаций.

Так почему же многие компании и не думают сокращать разрыв между собственными красивыми словами и печальной действительностью? СЕО не верят в то, о чем говорят? Не могут построить «красивую компанию»?

Причин много, но они менее важны, чем последствия. Люди начинают чувствовать себя эксплуатируемыми и недооцененными. Лучшие специалисты уходят к конкурентам, а не самые достойные и знающие остаются и преумножаются, становясь гирями на ногах компании. Ловушка вот-вот захлопнется. А успеете ли вы благополучно выскочить?

Материал подготовлен на основе статьи The Talent Lie из журнала Strategy+Business

Фото: pixabay.com


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Да-а--а-... Утащили буржуины два наших главных лозунга:'Кадры решают все' и'Незаменимых людей у нас нет' только тов.Сталина к этим лозунгам у себя клонироваьь не смогли (пока еще). Вот такой плачевный результат и получается, что 'Лучшие специалисты уходят к конкурентам,.....'

Директор по логистике, Москва

главная беда в том, что этим самым HR-рам отданы практически все полночия по подбору и мотивации работников, а к самим кадровикам при приёме на работу предъявляются не выше чем к секретарям, в итоге подбор сотудников зависит от людей, которые не только в бизнесе компании ничего не понимают, а даже по электронке сообщение без орфографических ошибок не в состоянии отправить

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

'Ведь рыночная стоимость основной части компаний зависит в значительной степени от нематериальных активов, самый важный из которых - человеческий капитал' - сомнительное утверждение. Что такое 'основная часть компаний'? Что есть 'значительная степень'? Ну и на основе чего сделано данное заяление - непонятно. Хотелось бы видеть в статьях меньше воды и общих фраз 'ни о чём'.

Менеджер по планиров. производства, Украина

А где у нас в бизнесе той лжи нет?

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск
Петр Трунцев пишет:главная беда в том, что этим самым HR-рам отданы практически все полночия по подбору и мотивации работников, а к самим кадровикам при приёме на работу предъявляются не выше чем к секретарям, в итоге подбор сотудников зависит от людей, которые не только в бизнесе компании ничего не понимают, а даже по электронке сообщение без орфографических ошибок не в состоянии отправить
А чья вина в этой беде?) Кто не предъявляет к кадровикам высоких требований? И будет ли успешной компания, в которой такое происходит?
Председатель совета директоров, Москва

Опять прописные истины, причем ошибочные не по форме, а по содержанию :| :| :[B]Совет директоров[/B]«Если компания действительно делает ставку на своих сотрудников…, то в совете директоров обязательно должен быть как минимум один человек, который не только разбирается в HR-вопросах…»стандартный совет директоров должен иметь в своем составе комитет по кадрам и вознаграждениям (т.е.один человек гарантирован) и на Западе и у нас в компаниях, акции которых котируются на свободном рынке это общепринятая практика. Однако это не является признаком, что делается ставка на персонал…[B]HR-отдел[/B]'...Если компания утверждает, что человеческий капитал - ее самый ценный актив, из этого логически следует вывод, что HR-отдел - самый важный департамент…' Это как раз не проблема, только вот сами отделы не знают по настоящему как работать с персоналом… как и кем комплектовать эти отделы из статьи не ясно, следовательно важность и «первость» HR-отдела тоже не достаточное условие для того, чтобы «люди наше все»…[B]Информационные системы[/B]Ну а инфосистемы вообще к этому вопросу имеют весьма опосредованное и отдаленное значение…Вывод: общий гап…Неужели по такой важной проблеме кроме общих слов сказать нечего… :cry: :cry:Р.S.Ну и 'Как же вырваться из капкана? '

Директор по логистике, Москва

cразу отвечу, что беда не кадровиков)) работал в конторе - процес приёма на работу выглядел так - приходишь на собеседование - говоришь с ген. директором, понравился ему - отправляет на собеседование к руководителю направления - ему понравился - тот уже в отдел кадров отправляет, которые уже за правильным оформлением доков следят( имхо их основная обязанность). Было так работал всё ОК. Поменялась стратегия: взяли HR-директора - резко на руководящих стали бывшие зиц-предсетали появляться( в трудовой 20 лет стажа ген диром в Чухломе). Так, что я считаю, по советской системе надо поступать: на работу непосредственный руководитель принимает, а отдел кадров корректностью доков занимается.

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск
Петр Трунцев пишет:Так, что я считаю, по советской системе надо поступать: на работу непосредственный руководитель принимает, а отдел кадров корректностью доков занимается.
Но ведь так и происходит - решение о приёме в любом случае принимает непосредственный руководитель. А служба управления персоналом нужна для того, чтобы выбрать для беседы с руководителем лучших кандидатов - максимально соответствующих требованиям руководителя. Если он сам со всеми соискателями будет беседовать - на основные задачи времени не останется)
Директор по логистике, Москва

вы наверно меня не поняли, он(руководитель компании) действительно окончательное решение о приёме сотрудника на работу принимать, ну если он перекладывает это дело на работника, выполняющего чисто технические функции - непонятно откудапроцветанью всей компании взяться?

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

'Просто говорить нужно не о том, что отдельный человек должен курировать HR-вопросы, а о том, что HR-менеджер всегда должен быть услышан генеральным директором, а тот, в свою очередь, должен уделять время и внимание вопросам, связанными с персоналом. 'Свежо предание, да верится с трудом! :D Чтобы быть услышанным, нужно говорить! И желательно, говорить толково и по существу! Чего многие, увы, не умеют. Недостаточная компетентность HR-ов уже давно стала притчей во языцах. И самое обидное то, что именно от этих недостаточно компетентных людей во многом зависит процветание компании, поскольку именно они являются 'первым эшелоном', через который не просто пробиться. Скажите, почему когда к руководителю приходит бухгалтер и говорит, что срочно нужно оплатить счета, иначе будут проблемы, он внимательно слушает, кивает, со всем согласен? Потому что если не сделать то, что сказал бухгалтер, проблемы действительно будут. С другой стороны, почему когда к нему приходит HR и говорит, что нужно принять сотрудника, от него отмахиваются под предлогом более значимых вопросов? Почему во многих компаниях сложилась ситуация многократного переноса собеседований с кандидатами по причине 'директор снова занят, извините, он опять уехал'? И это даже по 'срочным' вакансиям! Одна из причин, как выяснили мы в процессе опросов генеральных директоров и сотрудников HR-департаментов и кадровых служб, состоит в том, что HR не объясняет директору негативных причин отсрочки. Либо по незнанию, либо по причине неверия в значимость своих аргументов не говорит о том, что каждый день промедления - это снижение эффективности протекания бизнес-процессов компании и, главное, недополучение прибыли. Элементарный пример аргументации: стоимость публикации объявления о вакансии менеджера по продажам - 5 000 рублей в неделю. В среднем успешный менеджер в процессе адаптации / стажировки/ изучения продукта или услуг компании в день может продать на сумму от трех до 15 000 рублей. 20 рабочих дней в месяц. Конечно, хороший финансовый результат будет не с первого дня, и к тому же зависит от клиентской базы, но даже за неделю полноценной работы принятый сотрудник окупит затраты за размещение объявления, по которому он был принят, стоимость рабочего времени сотрудников, проводивших отбор, и даже может начать приносить прибыль. За неделю. Почему у HR часто язык не поворачивается говорить об этом с первыми лицами?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.