Таланты: как утолить голод?

Все больше компаний и команд испытывает дефицит талантов. Люди мигрируют из одной организации в другую – а где найти им равноценную замену? В новом регионе открывается филиал или представительство – но как укомплектовать его штат, чтобы бизнес расцвел? Ответы, на первый взгляд, просты – нужно пересмотреть принципы найма, повышения квалификации и вознаграждения сотрудников. А главное, нужно рассматривать все проблемы подбора талантов в комплексе, а не как отдельные, независимые задачи, и разрабатывать комплексную стратегию. Легко сказать, но трудно сделать? Вот пять симптомов «дефицита талантов» и шесть способов решения проблем, обкатанных в более чем 40 западных компаниях.

«Трудности перевода»

Открываете филиал или представительство в другом регионе? Тогда самая явная ваша головная боль – кого туда нанять? Спрос на таланты везде с почти стопроцентной вероятностью превышает предложение. А вы знаете, как найти, распознать, привлечь, мотивировать и удержать местные таланты именно в вашем региональном офисе? Скорее всего, нет. Поэтому политика многих компаний – посылать в регионы «варягов» из центра. Не самый хороший вариант: особенностей местной жизни они не знают, а потому не смогут сразу вести успешный бизнес. Да что там, у них могут возникнуть затруднения даже с наймом местной команды.

Недостаток широты взглядов

Клиенты с каждым днем предъявляют все более изощренные требования и к продукции, и к сервису, а выбор поставщиков у них все шире – конкуренция не дремлет, да и информации о разных предложениях в общем доступе все больше. Однако большинство компаний в некотором роде продолжает работать по старинке – каждое подразделение нацелено на повышение своей, локальной эффективности, а не на комплексное решение проблем клиента в союзе с другими департаментами и бизнес-единицами. Где взять менеджеров, мыслящих достаточно широко для сегодняшнего рынка?

Демографический кризис

Незаметно, медленно, но верно трудоспособное население переходит в разряд пенсионеров. А новая волна талантливых менеджеров гораздо скуднее, чем та, которая готова вот-вот отхлынуть к креслам-качалкам на даче. Если несколько лет назад компании гордо писали в объявлениях о вакансиях «требуется сотрудник до 35 лет, 36-летним просьба не беспокоить», то теперь осознание необходимости опытных профессионалов в штате становится все острее. Конечно, работодатели могут утешаться фактом, что далеко не каждый пенсионер может прожить на свою пенсию, а значит, большинство талантов будет работать и после 60, но все же... Проблема усугубляется тем, что иерархические структуры в организациях в последнее время модно было делать как можно более плоскими. Экономия, прозрачность и все такое. Вот только раньше в кресло уходящего директора садился его заместитель, в кресло заместителя – менеджер среднего звена, на его место – его зам, и так далее. А теперь этих «замов в третьей степени» слишком мало для заполнения всех управленческих вакансий.

Чрезмерная мобильность

Помните те времена, когда работа была одна на всю жизнь? Многие уже не помнят – слишком молоды. У них больше на слуху практика Силиконовой Долины времен «доткомовского бума»: если сотрудник отработал в одной компании больше двух лет, это подозрительно. Сейчас, если талант задержался в компании больше чем на год – он уже старожил, ветеран. И что прикажете делать, когда после нескольких месяцев работы ценный работник покидает организацию? Чтобы избежать таких ситуаций, компаниям приходится соревноваться за титул лучшего работодателя, повышать оплату труда, создавать дополнительные льготы, привилегии и прочие стимулы, хоть как-то продлевающие лояльность.

«Белые пятна»

Несмотря на все декларации о разнообразии, большинство руководителей все равно продолжает нанимать к себе в команду своих «клонов», а не тех, кто восполнит их пробелы в компетенции, личностных характеристиках, опыте и так далее. Кроме того, многие компании сами ограничивают для себя область поиска новых сотрудников. Они ищут только состоявшихся профессионалов. А как насчет того, чтобы заключить партнерское соглашение с каким-нибудь вузом или бизнес-школой и воспитывать для себя кадры? До этого дошли пока немногие.

Средства от головной боли

Узнали свою ситуацию в описании хотя бы одной проблемы? К счастью, кроме проблем есть еще и решения.

  • Синхронизируйте план развития талантов с бизнес-планом. Успешные компании отличает способность идентифицировать и формализовать то, что дает их клиентам почувствовать дополнительную ценность продукции. И эти успешные организации строят развивают у сотрудников именно те компетенции, которые позволяют производить подобную дополнительную ценность.
  • Обращайте внимание не только на профессиональные компетенции, но и на усвоение корпоративных ценностей. Так вы не только гарантируете лояльность (зачем сотруднику уходить из команды единомышленников, где он чувствует себя комфортно?), но и обезопасите себя от поступков работников, не согласующихся с корпоративной или командной этикой.
  • Управление талантами – работа для каждого. Безусловно, HR-служба играет важнейшую роль в привлечении, развитии и удержании талантов. Но нельзя сваливать на это подразделение всю работу и всю ответственность в этой сфере. Если весь менеджмент заинтересован в создании корпоративного пула талантов и вовлечен в работу с талантами – тогда дело пойдет на лад.
  • Работайте с талантами не только в центре, но и на местах. Программа привлечения, развития и удержания талантов должна быть одинаково эффективной в центральном офисе и в региональных подразделениях. Иначе региональной экспансии не получится. Каждый сотрудник, «от Москвы до самых до окраин», чувствует себя частью одного большого корпоративного целого? Правила едины для всех? Никто не обделен информацией и возможностями? В таком случае, вы как минимум на пути к успеху.
  • «Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами». Даже самому талантливому и компетентному сотруднику нужна помощь и поддержка, причем это касается не только поощрения инициатив, а и обычных консультаций со «старшими товарищами» по производственным вопросам. Талантам – и компании, в которой они работают, – идет на пользу атмосфера взаимопомощи и доверия, когда они не боятся попросить совета.
  • Оценивайте значимые показатели. Разработайте набор характеристик и критериев оценки работы компании с талантами в соотношении с корпоративными стратегическими целями. Например, измеряйте успешность удержания ключевых сотрудников и развития работников с высоким потенциалом. Проводите оценку сотрудников на предмет готовности занять ключевые посты. И если вы видите, что какие-то процедуры не работают, – просто измените их. Не делайте из управления талантами мертвый бюрократический процесс. Ведь управление талантами – это не «для галочки», а для вашего успеха. Нет – для выживания!

Материал подготовлен на основе статьи How to Fill the Talent Gap из издания MIT Sloan Review

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Тверь
-нет интуиция, опыт и содержание ваших постов
вот именно, это и есть ваша гипотеза ... а что касается процессов, вот как раз здесь и только что, занимался изучением еще одного процесса :) , ведь знание - сила, а сила эта реализуется в управлении ;) ч.т.д.
1 4 6
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.