Проблемные сотрудники – это признак токсичной культуры

Возможно, в вашем коллективе работает такой сотрудник: вечно всем недоволен, конфликтует с коллегами, на совещаниях взрывается. Команда его обходит десятой дорогой, а руководитель думает: «Ну почему именно в моей компании завелся такой экземпляр?». И вот тут стоп!

Хочу сразу оговориться: есть действительно токсичные люди – те, кто не умеет выстраивать границы, живет в вечной драме и питается чужой энергией. Но в этой статье речь пойдет о сотрудниках, которых на работу принимали адекватными профессионалами, а потом они вдруг стали невыносимыми. В чем же дело?

Прогнившая система кричит через человека

Когда сотрудник регулярно агрессирует и конфликтует, это не всегда говорит только о его плохих личных качествах. Как показывает моя практика проведения стратегических сессий, чаще это сигнал, что в «датском королевстве» что-то не так. Эмоции конфликтного сотрудника можно сравнить с будильником, который отчаянно звонит, пытаясь разбудить организацию.

Была такая ситуация: на производство пришел специалист по работе с рекламациями, с определенным опытом работы. Но с руководителем отдела продаж у них, что называется, не сложилось с самого начала. Менеджер по рекламациям подчинялся собственнику, часть недоработок списывали на период адаптации, а конфликты объясняли характером руководителя продаж – ну что поделать, если человек прямой и грубый, бывает.

Как итог: проработав шесть месяцев, специалист сбежал с работы через больничный. Впоследствии выяснилось, что последние два месяца он в прямом смысле слова имитировал работу, а eNPS компании стремительно падал.

В данном случае эмоции сотрудника звенели как будильник, но проще было не просыпаться, потому что вакансию не могли до этого закрыть больше шести месяцев.

Интересно в этом разрезе посмотреть на классический конфликт маркетинга и продаж, если такой есть. Эта история точно о людях или все-таки о некорректной настройке процессов?

Была такая ситуация: собственник решил, что в компании не хватает мотивации, завязанной на результате, и сделал перекрестную мотивацию руководителям отдела продаж и отдела маркетинга. По задумке это должно было подстегнуть совместную работу, повысить конверсию лидов и, как следствие, повысить выручку. Однако в первом же месяце, когда руководители недополучили свои деньги, они молча обвинили друг друга и затаили обиду. Внешне это проявлялось в виде едких замечаний в адрес друг друга на планерках, что поначалу воспринималось как человеческий фактор, а не как системная проблема.

Как итог: затянувшийся конфликт со временем перешел в активную фазу, и отделы фактически саботировали работу друг друга. В сухом остатке – увольнение отдела маркетинга в полном составе и фактически слив годового рекламного бюджета.

Возникает вопрос: почему просто не сказать о проблеме открыто, тем более, на уровне руководителей? Суть заключается в том, что в любой организации, как и у людей, есть теневая часть, о которой не принято говорить вслух. И пока происходящие процессы находятся в теневой стороне, вырываться они могут только через эмоциональные срывы, которые со стороны выглядят как токсичность.

Почему руководители не увольняют токсичных сотрудников?

Руководитель знает, что проблема не в человеке, а в процессе, но не готов к сложной работе по изменению системы.
Увольнение не решит проблему – руководитель понимает, что следующий сотрудник на этом месте столкнется с теми же трудностями и, возможно, тоже начнет «срываться».
Удобно иметь «козла отпущения». Проще думать, что с человеком что-то не так, чем признать недостатки системы, которую ты сам построил.
Сложно посмотреть правде в глаза. Некоторые ситуации могут по-особенному отражаться в нашей психике и быть слишком волнительными, в том числе ассоциироваться с травмирующими воспоминаниями. А встроенный в нас предохранитель делает такую ситуацию недоступной для сознательной части нашей психики.

Что предпринять руководителю, чтобы починить токсичную систему?

Изучить «зону боевых действий». Какой аспект вызывает напряжение у сотрудника? Иногда это требует системного аудита всех бизнес-процессов, в которых задействован сотрудник, а иногда достаточно разговора «по душам».
Поговорить с сотрудником наедине. Только не с обвинительной позиции, а как с экспертом, который видит то, что другие не замечают. Можно спросить: «Что, по-твоему, работает некорректно или бесит тебя больше всего?».
Документировать проблемы. Попросите сотрудника составить структурированный документ с конкретными пунктами, которые, по его мнению, работают неправильно. Написание текста поможет перевести эмоции в рациональные рассуждения.
Предложить участвовать в поиске решений. Если ситуация в компании позволяет, можно попробовать предложить сотруднику роль «антикризисного менеджера» для решения сложившейся ситуации.
Оценить последствия. Что произойдет, если оставить все как есть? А если попробовать решить проблему? Сравните издержки на решение проблемы со стоимостью бездействия. Иногда решение может быть несовместимым с текущей бизнес-моделью, и это критически важный вывод для стратегии.

Когда проблема действительно в человеке, а не в системе

Было бы наивно утверждать, что абсолютно каждый конфликтный сотрудник – это мессия с диагнозом для компании. Реальность сложнее. Порой приходится иметь дело с людьми, которые просто не научились говорить «мне это не подходит», без крика и хлопанья дверью. Они выросли в среде, где надо было орать, чтобы тебя услышали. И теперь орут везде, даже там, где достаточно просто сказать.

Встречаются и такие люди, чьи внутренние демоны настолько сильны, что любая рабочая ситуация превращается в поле битвы. Это не их вина, но и не ответственность руководителя становиться их терапевтом. Или классическая история: блестящий профессионал, который органически не вписывается в культуру компании. Подобно рок-музыканту в симфоническом оркестре, он талантлив, но играет не ту партию. Дело не в чьей-то правоте, а в фундаментальном несоответствии.

Возникает резонный вопрос: зачем тогда такой сотрудник? Иногда «перевоспитание плохишей» является важной внутренней миссией для руководителя или даже компании, в каком-то смысле даже важнее, чем прибыль. Но это уже совсем другая история.

Выводы

Если вы годами терпите конфликты вокруг одного человека, но не решаете проблему, задайте себе честный вопрос: «Чего я боюсь? Что я не хочу видеть в своей системе?».

Помните: игнорирование будильника не отменяет наступления утра. Рано или поздно придется проснуться и столкнуться с реальностью. Вопрос только в том, успеете ли вы что-то изменить, или проспите момент, когда еще можно было все исправить.

Также читайте:

+524 Валерий Худоконенко HR-директор, Владимир 29 августа 2025, 14:56

Михаил Лурье пишет:

Возникает вопрос: почему просто не сказать о проблеме открыто, тем более, на уровне руководителей? Суть заключается в том, что в любой организации, как и у людей, есть теневая часть, о которой не принято говорить вслух.

Почему бывает так? Причин, наверное, много, но я скажу про одну.

Допустим сотрудник видит проблему, знает как ее решить и самое главное может ее решить. Но если он об этом скажет открыто, то это повесят на него и ему придется это решать. А он этого не хочет, и если он начнет говорить, что это не входит в его обязанности, ему за это не платят, этим должен заниматься кто-то другой, что совершенно верно, ему это в обязанности вменят, посулят небольшую премию и какие-то мелкие бонусы, но спрашивать за это будут с него.

Это очень удобно и для начальников и для тех работников, которые на самом деле должны этим заниматься, но не могут или не хотят, а может и то и другое.

Вот по этой причине сотрудник при обсуждении этой темы, никогда не скажет, что он видит проблему, знает как ее решить и самое главное может ее решить.

А весь негатив где-то будет копиться.

Соглашусь, очень часто вторичные выгоды перевешивают желание решить проблему, интересный опыт если в команде руководитель достаточно открыт и компетентен собраться и порассуждать: "В чем выгода нас как команды не решать/не замечать эту проблему", если руководителю нормально об этом поговорить то и команда втянется и появятся интересные инсайды)