Возможно, в вашем коллективе работает такой сотрудник: вечно всем недоволен, конфликтует с коллегами, на совещаниях взрывается. Команда его обходит десятой дорогой, а руководитель думает: «Ну почему именно в моей компании завелся такой экземпляр?». И вот тут стоп!
Хочу сразу оговориться: есть действительно токсичные люди – те, кто не умеет выстраивать границы, живет в вечной драме и питается чужой энергией. Но в этой статье речь пойдет о сотрудниках, которых на работу принимали адекватными профессионалами, а потом они вдруг стали невыносимыми. В чем же дело?
Прогнившая система кричит через человека
Когда сотрудник регулярно агрессирует и конфликтует, это не всегда говорит только о его плохих личных качествах. Как показывает моя практика проведения стратегических сессий, чаще это сигнал, что в «датском королевстве» что-то не так. Эмоции конфликтного сотрудника можно сравнить с будильником, который отчаянно звонит, пытаясь разбудить организацию.
Была такая ситуация: на производство пришел специалист по работе с рекламациями, с определенным опытом работы. Но с руководителем отдела продаж у них, что называется, не сложилось с самого начала. Менеджер по рекламациям подчинялся собственнику, часть недоработок списывали на период адаптации, а конфликты объясняли характером руководителя продаж – ну что поделать, если человек прямой и грубый, бывает.
Как итог: проработав шесть месяцев, специалист сбежал с работы через больничный. Впоследствии выяснилось, что последние два месяца он в прямом смысле слова имитировал работу, а eNPS компании стремительно падал.
В данном случае эмоции сотрудника звенели как будильник, но проще было не просыпаться, потому что вакансию не могли до этого закрыть больше шести месяцев.
Интересно в этом разрезе посмотреть на классический конфликт маркетинга и продаж, если такой есть. Эта история точно о людях или все-таки о некорректной настройке процессов?
Была такая ситуация: собственник решил, что в компании не хватает мотивации, завязанной на результате, и сделал перекрестную мотивацию руководителям отдела продаж и отдела маркетинга. По задумке это должно было подстегнуть совместную работу, повысить конверсию лидов и, как следствие, повысить выручку. Однако в первом же месяце, когда руководители недополучили свои деньги, они молча обвинили друг друга и затаили обиду. Внешне это проявлялось в виде едких замечаний в адрес друг друга на планерках, что поначалу воспринималось как человеческий фактор, а не как системная проблема.
Как итог: затянувшийся конфликт со временем перешел в активную фазу, и отделы фактически саботировали работу друг друга. В сухом остатке – увольнение отдела маркетинга в полном составе и фактически слив годового рекламного бюджета.
Возникает вопрос: почему просто не сказать о проблеме открыто, тем более, на уровне руководителей? Суть заключается в том, что в любой организации, как и у людей, есть теневая часть, о которой не принято говорить вслух. И пока происходящие процессы находятся в теневой стороне, вырываться они могут только через эмоциональные срывы, которые со стороны выглядят как токсичность.
Почему руководители не увольняют токсичных сотрудников?
- Руководитель знает, что проблема не в человеке, а в процессе, но не готов к сложной работе по изменению системы.
- Увольнение не решит проблему – руководитель понимает, что следующий сотрудник на этом месте столкнется с теми же трудностями и, возможно, тоже начнет «срываться».
- Удобно иметь «козла отпущения». Проще думать, что с человеком что-то не так, чем признать недостатки системы, которую ты сам построил.
- Сложно посмотреть правде в глаза. Некоторые ситуации могут по-особенному отражаться в нашей психике и быть слишком волнительными, в том числе ассоциироваться с травмирующими воспоминаниями. А встроенный в нас предохранитель делает такую ситуацию недоступной для сознательной части нашей психики.
Что предпринять руководителю, чтобы починить токсичную систему?
- Изучить «зону боевых действий». Какой аспект вызывает напряжение у сотрудника? Иногда это требует системного аудита всех бизнес-процессов, в которых задействован сотрудник, а иногда достаточно разговора «по душам».
- Поговорить с сотрудником наедине. Только не с обвинительной позиции, а как с экспертом, который видит то, что другие не замечают. Можно спросить: «Что, по-твоему, работает некорректно или бесит тебя больше всего?».
- Документировать проблемы. Попросите сотрудника составить структурированный документ с конкретными пунктами, которые, по его мнению, работают неправильно. Написание текста поможет перевести эмоции в рациональные рассуждения.
- Предложить участвовать в поиске решений. Если ситуация в компании позволяет, можно попробовать предложить сотруднику роль «антикризисного менеджера» для решения сложившейся ситуации.
- Оценить последствия. Что произойдет, если оставить все как есть? А если попробовать решить проблему? Сравните издержки на решение проблемы со стоимостью бездействия. Иногда решение может быть несовместимым с текущей бизнес-моделью, и это критически важный вывод для стратегии.
Когда проблема действительно в человеке, а не в системе
Было бы наивно утверждать, что абсолютно каждый конфликтный сотрудник – это мессия с диагнозом для компании. Реальность сложнее. Порой приходится иметь дело с людьми, которые просто не научились говорить «мне это не подходит», без крика и хлопанья дверью. Они выросли в среде, где надо было орать, чтобы тебя услышали. И теперь орут везде, даже там, где достаточно просто сказать.
Встречаются и такие люди, чьи внутренние демоны настолько сильны, что любая рабочая ситуация превращается в поле битвы. Это не их вина, но и не ответственность руководителя становиться их терапевтом. Или классическая история: блестящий профессионал, который органически не вписывается в культуру компании. Подобно рок-музыканту в симфоническом оркестре, он талантлив, но играет не ту партию. Дело не в чьей-то правоте, а в фундаментальном несоответствии.
Возникает резонный вопрос: зачем тогда такой сотрудник? Иногда «перевоспитание плохишей» является важной внутренней миссией для руководителя или даже компании, в каком-то смысле даже важнее, чем прибыль. Но это уже совсем другая история.
Выводы
Если вы годами терпите конфликты вокруг одного человека, но не решаете проблему, задайте себе честный вопрос: «Чего я боюсь? Что я не хочу видеть в своей системе?».
Помните: игнорирование будильника не отменяет наступления утра. Рано или поздно придется проснуться и столкнуться с реальностью. Вопрос только в том, успеете ли вы что-то изменить, или проспите момент, когда еще можно было все исправить.
Также читайте:
По-моему, и про конфликты, и про бизнес-процессы уже столько написано, что меня уже от этой темы уже просто воротит.
Сюда бы еще про выгорание добавить, вообще стандартный компот получится.
Вы все правильно пишите, но очень часто возникают различные разовые проблемы, под которые нет большого смысла что-то перестраивать, а решать эти проблемы надо, вот тут очень хорошо, если можно эту проблему на кого-то переложить.
В декларации на портале русским по белому - не материться, не плевать в оппонета и желательно не накладывать на себя руки. Это такие условия существования сообщества.