Система предложений от персонала очень важная составляющая кайдзен, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг. В американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.
В СССР была подобная система под названием рационализация и научная организация, но, сейчас в России многие компании испытывают сложности, особенно, если материальных выплат со стороны компании как вид поощрения не предвидится или предвидится, но крайне низких. Доски подачи предложений есть, а «выхлопа» особого нет. Да и повесить доску и написать на ней «Доска подачи предложений кайдзен» — недостаточно.
Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении. Вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей — материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть, и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?
Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен — никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс. Иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.
Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это — целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.
Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то высшее руководство занимается развитием этой философии, выделяет Lean как часть стратегического развития, занимается постановкой целей, далее — выделяет ресурсы для реализации этих целей. Если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.
Тема вовлеченности высшего руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.
Что такое «должная поддержка» — тема отдельная, конечно, генеральный директор не «личная нянька» лидера процесса по внедрению чего-то (Lean, СМК, любых ИСМ), но, есть ряд показателей, которые сильно время не отнимают и положительно сказываются на внедрении в компании этого модного сейчас термина «лидерство на местах».
Система менеджмента качества четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:
- принятия на себя ответственности за результативность;
- продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;
- поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.
Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.
Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны.
Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят — люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются, им вообще ничего не надо и т. п. А какой кайдзен без предложений?
Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по работе с издержками в компании, очень важно, чтобы генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это — философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.
Но, реалии есть реалии.
Как пробудить в людях желание подавать идеи и предложения
1. Обращение от лица генерального директора как начало (самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) ко всему персоналу компанией с информацией о том, что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:
- Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом.
- Повышение производительности труда.
- Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании.
- Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников.
- Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже).
- Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно времени).
- Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов.
- Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.
- Всего, что по мнению сотрудника станет улучшением.
Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам — и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.
2. Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает. Однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за это накажут? Мало кому хочется выглядеть глупо.
Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные. Рассмотрены должны быть все предложения.
3. Часто компании инициируют подачу идей через руководителей. Это не совсем хорошо, потому что руководители по субъективным причинам могут идеи «завернуть», либо, сами сотрудники решить, что их идеи «украдут» по пути до конечной инстанции. Это не шутка, люди правда так думают. Рассмотрены должны быть все идеи, поданные на рассмотрение без этих «контрольных пунктов».
4. Если поданные идеи оказываются рациональными, здесь уже важно поощрение, небольшое, но снова с обязательным обращением ко всему персоналу компании от лица генерального директора и информацией о том, что анонимные бланки не дают возможности определить конкретно кто именно подал идею, так что, награждение будет для всей смены или отдела (либо, идет в Фонд выплат и приплюсуется к вознаграждению на следующий раз). Маленькое, пусть маленькое, но оно есть и будет. Это же этап «обкатки и адаптации», руководству важно настроить процесс должным образом и оно обращается с просьбой поддержать.
5. В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, может указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм:
Обращение от первого лица –> Сбор идей без начальников и менеджеров по пути следования идей, анонимно –> Обработка результатов –> Поощрение или создание Фонда выплат –> Улучшение процесса подачи предложений.
По сути, любая система это, в первую очередь, не документы и графики, записи, отчеты — это правильно выстроенные коммуникации. Компании, которые не делают акцента на коммуникациях в этом аспекте, (часто линейные менеджеры меняются в компании с периодичностью до года, а четкой стандартизованной процедуры кросс-функционального взаимодействия и описания процесса нет, потому что нет времени — надо показывать KPI «наверх» и т. п.) не являются стабильными и рано и или поздно все равно к этому придут.
Настраивать коммуникации, начиная от обращения генерального директора и заканчивая письмом благодарности и небольшим обзором идей, а также, выделением тех областей, которые нуждаются в изменениях, исходя из стратегических целей компании — хорошее начало для того, чтобы доска была не просто доской, а рабочим инструментом.
Фото: Pixabay.com
Александр, это
Александр, это не кейс, это советы в формате статьи, обобщенные по практическим запросам конкретно для подачи предложений. Если бы был кейс, определённо, входные данные были бы иного характера.
Безусловно советы полезные, но они лишь наводят на верную мысль, и совершенно лишены защитных механизмов против перегибов. Даже скажу больше, что если компании не чем больше приманить сотрудника, кроме денег, то эта компания уже находится в очень шатком состояние.
В данном случае же выходит, что вы предложили начало, я уже предложил гибкое продолжение. И покуда не будет устойчивого запроса на обратную связь, то ни о каких рациональных глобальных изменениях речи быть не может, и они вовсе не сводятся к расположению цветов, радио, столов и стульев в офисах, оформлению стен, либо выбору концелярских скрепок и кнопок, чтобы закреплять заметки на доске объявлений. В эти вещи руководителям вообще вмешиваться не стоит, только предлагать, а не нагло и цинично решать за весь коллектив. Начните с этого, а дальше запрос на изменения сам проявится, и руководство вынуждено будет заметить, что они в дерьме, а не сидеть у себя на заднице и строчить отчётики. Кто у нас главный генератор хронофагов? Руководители. Так начать нужно с них, а не настелят костыли на то, что и так еле-еле работает.
Меня почему то не покидало ощущение, что Вы хотите спорить), почитала Ваши остальные комментарии и поняла, что это стиль общения такой. Я уже написала, что цель статьи стояла взять лишь небольшой кусок большого фрагмента, я против формальности и тех глупостей, которые творятся в компаниях, я пишу об этом книги. И занимаюсь системами не потому что это работа, а потому что интеграция процессы и люди- та плоскость, которая постоянно, непрерывно чему-то учит! мне не нужны неприятные споры, негатив, равно как и овации, мне достаточно знать, что кому то что то оказалось полезным, в этом смысл. Безусловно, крайне радует, какие интересные дискуссии возникают и какие интересные комментарии!
Хотите предложить гибкое продолжение, я только за, только, пожалуйста, не лично мне в таком "тоне" , словно я студентка и делаю все неправильно))) это не претензия, чтобы Вы снова не подумали.
Япония в данном случае совершенно не показатель. Там - по крайней мере какое-то время назад - проводили политику фирма-семья. пожизненный найм и т.д. нигде больше такого нет и не может быть, кроме совсем маленького количества подлинно семейных фирм. а в обычной ситуации подача такого предложения означает. что некто хочет исправить ошибки своего руководителя. И предложение это поступит либо нму, либо через голову руководителя на следующий этап - тоже не идеальный вариант. так что едиснвенный путь - анонимный почтовый ящик, который читает специальный менеджер по развитию. Но тут плюшки на выходе не светят. вот беда))
В нашей транспортно-технической сфере есть одно замечательное свойство: всё всегда лежит на видном месте и всё всегда можно узнать от любого сотрудника на месте. Я бы и сам рад иметь хоть какую-то системность в проектах, да только по практике всё решается: Сделал сам проект - Просчитал финансы - Пошёл к ген. директору и у вас происходит длительное обсуждение всего вдоль и поперёк. В системном подходе: любой проект равносилен небольшой дипломной или курсовой работе обычного студента старших курсов. Он его предложил, а уже выше принимают решение - дать добро на внедрение, отложить в долгий ящик, или отправить на доработку (и это в лучшем случае).
Но казус в том, что системности как раз зачастую вообще нет. Собственники сами её создают на свой лад, почерпывая информацию из открытых источников в сети, и им рекомендации инженера совершенно не нужны - из них самих и так "отличные инженеры". Из-за чего новые изменения в диагностике, а это на транспорте первостипенная важность, в организации условий труда или банального освещения и вентиляции в цехе - такая последняя прираготива, что только персонал её и обеспечивает. И дай бог, что в регионе будут представители сетевых крупных представителей, у которых персонал эти новововедения только и может заимствовать, и "внедрять" уже у себя.
Бланки для РП-в кармашке на стенде рационализаторства.
Обратная связь-на магнитной доске и на мягкой-кнопками- не заморачиваемся -должно быть наглядно,оперативно
А что поделаешь... По крайней мере, я считаю себя более гуманным, чем такая мамаша, потому что я уверен, что среди собравшихся детей нет! Насилия я ни над кем не совершаю.
а потому что люди пренебрегают техникой продаж. Типичнейшая ошибка - пропустили установление контакта или выявление потребности и сразу перешли к презентации решения.
Возражения отрабатывали вообще без всякой техники и без фокуса на потребности клиента (в лучшем случае "тезис-аргумент-тезис" использовали).
А сделку вообще не закрыли.
В жизни встречал примеры, когда люди росли в карьере за счет провальных проектов, потому что хорошо продали себя+проект И вовремя соскочили. Вывод: надо быть компетентным и в подготовке решения и в его продаже.
Инсайт: если "ваш" собственник просто хочет ровно сидеть на пятой точке - продайте ему спокойствие, а не движуху по реорганизации всея корпорации. И при том одно и то же можно продать и так и эдак. Просто когда вы цель ставите, нужно учесть эту особенность "вашего" собственника. А не просто грезить, как было бы кроту, если бы он согласовал ваш проект/идею.
Справедливо. По факту, всё что вы перечислили де-факто уже является нормальной практикой в некоторых ситуациях. Однако когда студентов 5 лет учили как и где гайки крутить, а после им приходится перестраивается в роль менеджеров буквально за 5-6 месяцев, то это значительно дискридитирует как самих студентов, так и заканчиваемый ими вуз в глазах руководителей многих крупных предприятий, и получается уязвимость, когда выпускник полон амбиций, он знает что делать, но не знает толком как делать, и практически не может толком оценить себя на рынке труда. Да карьеру человек сделает семемильными шагами, но по факту выше своей мещанской природы он не прыгнут. Руководители видят в выпускниках потенциал, а выпускники этот потенциал толком ещё осознать не могут и им нечего предложить - парадокс.
И самое ужасное, что такое поведение только усиливается ещё значительной бессистемностью в рынке вакансий - людям приходится подстраиваться под запросы к знаниям, умениям и опыту, которые никак не учитывают уже имеющийся, а принимает лишь иную обложку, либо образование значительно запаздывает и теже руководители уже не видят кадрового потенциала "за пределами бумаги" - то же парадокс, и тоже требует решения, либо уже здесь не однократно поднимался.
А самое отвратительное, что обе стороны находятся постоянно в системной ловушке, которая только усиливает общий негативный эффект и вносит значительную турбулентность в общую картину - где-то принимаются "шаги", которые позволяют наладить хоть какую-то профильную класификацию, где-то сохраняются черты работы "по старинке", используя опыт старых отраслей и их "говорящие профессии" для уменьшения неопределенности на рынке труда, а где-то просто какие-то мини-шажки оказывающиеся по итогу лишь помутнениями и рябью на поверхности и не несущими никакого значимого результата. Но никто, я повторюсь, никто не пытался наладить коммуникацию отраслей таким образом, чтобы сделать аккредетацию профильных отраслей более доступной для масс, и тем самым значительно сдвинуть с места наш увязшую в болоте инженерно-техническую сферу, значительно уменьшив издержки по итогу на обучение, переобучения, дообучения и снизив издержки от применения множества стандартов и регламентов, а не только одного мейнстримного в сфере. Справедливости ради, дополню, что вся почва для этой коммуникации уже есть сейчас, но она значительно сдерживается регуляторами, отсталыми нормами аккредитации и стандартизации, и во многом административным сговором.
Вы можете как угодно это раскритиковать, но я скажу только одно: "Это общемировой опыт! Хотим мы этого или нет, но мы должны его принять".
О, как! Это филосовское ( заметьте, не практическое!) мировоззрениже хоть и сложилось в эпоху возрождения, но сосредоточенно исключмтельно на человеке с его земными делами, утверждающего его свободу и достоинство независимо от исполняемых им соц. ф-й и ролей, усматривающего в нём самостоятоятельный источник творческих сил. И, если взять упоминание об этой шутке с мамашей, а это, как понятно, всего лишь шутка, то гуманизм-то здесь причём?
А, тут уже есть область для спора. Вы, типа гуманист. И, тут же определяете себя не как насильник. Не улавливаете нить? А, что по вашему есть человек? Сколько в человеке природ? Ведь это важно и знать и понимать! И, тем же субъектам тех же рабочих отношений. Если сотрудника воспринимают, как человека, как личность, в полном смысле этого слова, равно как и сам сотрудник воспринимает себя личностью, то от него и ждут ответственного и успешного исполнения своих обязанностей и инициатив, как от участливого человека. А, то все эти разговоры про мотивацию, стимулы, инициативы, они бесполезны и контрпродуктивны, если нет базового определения того, к кому они обращены. Понимаете?