Система предложений от персонала очень важная составляющая кайдзен, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг. В американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.
В СССР была подобная система под названием рационализация и научная организация, но, сейчас в России многие компании испытывают сложности, особенно, если материальных выплат со стороны компании как вид поощрения не предвидится или предвидится, но крайне низких. Доски подачи предложений есть, а «выхлопа» особого нет. Да и повесить доску и написать на ней «Доска подачи предложений кайдзен» — недостаточно.
Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении. Вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей — материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть, и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?
Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен — никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс. Иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.
Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это — целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.
Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то высшее руководство занимается развитием этой философии, выделяет Lean как часть стратегического развития, занимается постановкой целей, далее — выделяет ресурсы для реализации этих целей. Если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.
Тема вовлеченности высшего руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.
Что такое «должная поддержка» — тема отдельная, конечно, генеральный директор не «личная нянька» лидера процесса по внедрению чего-то (Lean, СМК, любых ИСМ), но, есть ряд показателей, которые сильно время не отнимают и положительно сказываются на внедрении в компании этого модного сейчас термина «лидерство на местах».
Система менеджмента качества четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:
- принятия на себя ответственности за результативность;
- продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;
- поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.
Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.
Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны.
Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят — люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются, им вообще ничего не надо и т. п. А какой кайдзен без предложений?
Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по работе с издержками в компании, очень важно, чтобы генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это — философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.
Но, реалии есть реалии.
Как пробудить в людях желание подавать идеи и предложения
1. Обращение от лица генерального директора как начало (самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) ко всему персоналу компанией с информацией о том, что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:
- Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом.
- Повышение производительности труда.
- Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании.
- Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников.
- Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже).
- Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно времени).
- Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов.
- Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.
- Всего, что по мнению сотрудника станет улучшением.
Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам — и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.
2. Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает. Однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за это накажут? Мало кому хочется выглядеть глупо.
Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные. Рассмотрены должны быть все предложения.
3. Часто компании инициируют подачу идей через руководителей. Это не совсем хорошо, потому что руководители по субъективным причинам могут идеи «завернуть», либо, сами сотрудники решить, что их идеи «украдут» по пути до конечной инстанции. Это не шутка, люди правда так думают. Рассмотрены должны быть все идеи, поданные на рассмотрение без этих «контрольных пунктов».
4. Если поданные идеи оказываются рациональными, здесь уже важно поощрение, небольшое, но снова с обязательным обращением ко всему персоналу компании от лица генерального директора и информацией о том, что анонимные бланки не дают возможности определить конкретно кто именно подал идею, так что, награждение будет для всей смены или отдела (либо, идет в Фонд выплат и приплюсуется к вознаграждению на следующий раз). Маленькое, пусть маленькое, но оно есть и будет. Это же этап «обкатки и адаптации», руководству важно настроить процесс должным образом и оно обращается с просьбой поддержать.
5. В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, может указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм:
Обращение от первого лица –> Сбор идей без начальников и менеджеров по пути следования идей, анонимно –> Обработка результатов –> Поощрение или создание Фонда выплат –> Улучшение процесса подачи предложений.
По сути, любая система это, в первую очередь, не документы и графики, записи, отчеты — это правильно выстроенные коммуникации. Компании, которые не делают акцента на коммуникациях в этом аспекте, (часто линейные менеджеры меняются в компании с периодичностью до года, а четкой стандартизованной процедуры кросс-функционального взаимодействия и описания процесса нет, потому что нет времени — надо показывать KPI «наверх» и т. п.) не являются стабильными и рано и или поздно все равно к этому придут.
Настраивать коммуникации, начиная от обращения генерального директора и заканчивая письмом благодарности и небольшим обзором идей, а также, выделением тех областей, которые нуждаются в изменениях, исходя из стратегических целей компании — хорошее начало для того, чтобы доска была не просто доской, а рабочим инструментом.
Фото: Pixabay.com
В крупной компании стоит подходить с тз процессного подхода, если систематизировать время подачи инициатив и время анализа этих инициатив. Все инициативы не могут априори быть важны и нужны, ключевой вопрос, как не загубить мотивацию к ним всего персонала и отсеить те, что не нужны. Пока речь лишь о начальном этапе же
сотрудникам можно помочь во многом, став эффективным руководителем....
Очень часто рационализация заключается не в том, что функций добавляется - а наоборот, в упрощении и облегчении работы. Предлагают перестать делать лишнее, упростить процедуры и т.д.
Это вызывает у персонала крайне негативную реакцию - получается, что они все предыдущее время были дураками или недоумками, которые не видели простых решений.
Я вообще-то против премирования за предложения -- они не самоцель. Единственным настоящим способом развить культуру рационализации является слушать и внедрять предложения, тогда ЗП будет расти за счет роста производительности труда, сокращения расходов и т.д. Это понимают и знают на своем опыте все, кто когда-либо выводил предприятия из кризиса с опорой на команду.
И всё же. Вы - руководитель предприятия. В капких инициативах заинтересованы лично Вы?
Речь то сейчас не о команде, которая выводит из кризиса, либо, нацелена на улучшения, а о рядовом сотруднике. Что слушать и внедрять, если все молчат?
Я же написала о процессном подходе, в тех, которые связаны со снижением потерь и повышении РЭП по процессам и компании в целом
Судя по всему Вы не прочитали мой предыдущий пост:
Да вот яркий пример с программами производительности труда, бюджет многие при их внедрении хотят увеличить за счёт сокращений, в первую очередь, то есть, даже если узкие места и найдутся в итоге, людей в любом случае нагрузят оставшихся. Производительность повысится, фонд зарплаты уменьшится ... Чудесно! ((
Я скажу по опыту - тактика предложенная в конце статьи беспечно обречена на провал, при чем самый тотальный. Хоть и имеет очень верный посыл.
Дело в том, что в современных средних и крупных компаниях сталкиваются две величины: бюрократическая пирамида, где исключительно диктатура средняков, а вверхи лишь сотрясают воздух, и комплекс диктатора у владельцев компании и многих её частных акционеров.
Отсюда любые изменения,как снизу, так и сверху неизбежно будут значительно искажатся и сильно замедлятся, как бессмысленностью пирамиды (а в тексте статьи наглядно прослеживается, что всех замов и исполнительных менеджеров нужно уволить к чертовой матери, либо они уже лишнее звено в коммуникации), и диктаторскими наклонностями самого руководителя, который не видит разницу между стратегическими (глобальными) изменения, инструментальными (стандарты, регламенты, применяемые практики и т.п.) и поведенческими (локальными) изменениями, и стремится их все только контролировать и перестраивать на свой манер, так как считает, что итоговый результат зависит исключительно от него.
Поэтому и была предложена стратегия постепенный естественных изменений, изложенная в книге "Как перестать быть диктатором и начать работать с людьми" (название приведено для наглядности, ищите по контексту - А.К.), предлагающей постепенное внедрение таких изменений и выстраивание такой системы коммуникаций, чтобы работали обе стороны: рядовые сотрудники компании и административная верхушка, не искажаясь всей системой менеджмента и не вызывая его значительного сопротивления. Именно выстроенная четкая и реально работающая система коммуникация позволяет избежать возникновения диктатуры вновь (Здесь уместно упомянуть книгу Джина Шарпа "От диктатуры к демократии"), критической ловушки "власти цифр, диктатуры статистики" (по одноименной части книги "Ослеплённые ростом", 2 часть "Во власти цифр"), и окончательно уничтожить монополию на информацию в компании и её подразделениях, когда вверхи летают в облаках, а низы усердно иммитируют бурную деятельность, либо доделывают и переделывают уже то, что безуспешно упущенно ранее.
Хотя и предлагается в лицах владельца, заражающего идеей и продвигающего мысль среди топ-менеджеров и своего ближайшего круга, и внешнего советника (в роли обычного управляющего менеджера), продвигающего идеи снизу, и работающего с людьми на местах. Книга предлагает стратегию для обоих, а так же ряд советов в том, как разегулировать споры и конфронтационные моменты (а они не избежны в ходе любых измений), хоть оба и связаны чисто деловой коммуникационной связью, но ни один не подчиняется другому напрямую (на чем автор деляет отдельный акцент, либо именно он позволяет избежать ловушки тщеславия), а фактически деляться друг с другом информацией о проделонной работе и о настроениях на уровне (речь об уровне в компании, то есть настроениях у аналогичных руководителей других подразделений). Работа долгая и продолжительная (от 1 до 3 лет для региональных крупных компаний, и от 6 месяцев до 2 лет для средних региональных компаний), книга не даёт универсальной инструкции к действую, это лишь сборник универсальных советов к любой компании, и следование ей требует значительного упорства и уверенности, либо, как говорит автор, "столкнутся вы успеете со всем, пройдя все шесть кругов".
Если автор статьи или кто-то из участников дискусии предложит аналогичную реальную похожую книгу, которую я изложил здесь, то я буду рад её почитать. Приведенный пример здесь лишь для наглядности, настоятельно рекомендую найти очень близкую или похожую по контексту и содержанию.
А покуда подходят люди с позиции "палок", "инструкций" и "стратегий", которые никто никогда не читал или вообще не видел, то и дальше такие действия будут обречены на провал, а компании на падение в бездну разорения. Нужно с людьми работать, настойчиво, упорно и с должным уважением, как к себе, так и к людям, а не в "палки и стратегии" играть!