5 признаков токсичной корпоративной культуры

Существует пять признаков, по которым можно понять, что система ценностей в вашей компании не помогает ведению дел, а наоборот, ухудшает ситуацию.

1. Слишком разная мотивация сотрудников

И речь здесь идет вовсе не о материальной мотивации, а о внутренних стимулах ваших сотрудников, заставляющих их каждое утро вставать с постели и идти на работу. Если один делает это в целях приятного общения с коллегами, второй – от скуки, третий – чтобы заработать деньги на содержание семьи, четвертый, пятый и шестой – по каким-то другим причинам, то можно смело сказать, что ваш коллектив не является единой командой. Это значит, что вряд ли вы сможете добиться ощутимых результатов с таким коллективом, ведь они все хотят получить от работы что-то свое.

В коллективе с такой разной мотивацией очень сложно выстроить взаимоотношения так, чтобы все шли к одной цели и при этом поддерживали друг друга. Здесь каждый будет думать только о своих интересах и считать, что именно он понимает общую цель правильно. В результате коллектив будет полниться конфликтами и разногласиями, что вместо успеха принесет компании только лишь проблемы.

Чтобы избежать такой ситуации, необходимо, во-первых, обращать внимание на мотивацию кандидатов, с которыми вы проводите собеседование. Подбор в команду людей с единым видением цели рабочего процесса поможет избежать большого количества проблем. Во-вторых, проработайте общую цель с уже существующими сотрудниками. Проведите с руководителями среднего звена фасилитационную сессию. Это поможет вам вложить в них понимание общей цели работы вашей компании, которую они и будут в дальнейшем транслировать подчиненным.

2. В компании часто используется отрицательная мотивация

Под отрицательной мотивацией понимаются всевозможные виды наказания сотрудников – выговоры, штрафы, депремирования и т. д. Получается, что люди выполняют свои обязанности, чтобы избежать наказания. Но страх не может стимулировать сотрудников работать более продуктивно. Опасаясь наказания, человек будет делать необходимый минимум, но при этом об инициативе, поиске новых решений возникающих проблем и просто о вложении частички души в общее дело не может быть и речи.

Как показывает практика, эффективно и продуктивно работают только те, кто не боится наказания за смелость и инициативу. Такое может быть только при отсутствии излишних наказаний.

Для токсичной корпоративной культуры характерны «политические» игры и интриги. Здесь все стараются выставить себя в белом цвете, чтобы наказали не их, а кого-то другого. Такая обстановка сильно затрудняет взаимодействие и ухудшает общие результаты работы компании.

Чтобы избежать подобной ситуации, стоит выработать единую позицию у топ-менеджеров и объяснить им, что контроль необходим не для того, чтобы наказывать, а для того, чтобы исправлять ошибки в работе.

3. Сотрудники оцениваются только по статусу

В работе компании такой признак проявляется в том, что единственно правильным мнением считается мнение руководителя. Сотрудники не имеют права высказывать свое мнение или что-то предлагать, так как все их идеи и предложения заранее считаются неверными и неэффективными. В результате работники вообще перестают думать, а всего лишь делают то, что им скажут. Это приводит к тому, что топ-менеджеры вынуждены думать за всех, поэтому у них всегда не хватает времени на более важные дела. При этом руководители расстраиваются, что не могут положиться на своих подчиненных.

Выходом из сложившейся ситуации будет изменение подхода к назначению топ-менеджеров. Руководящие позиции должны занимать те люди, которые готовы услышать критику со стороны своих подчиненных и могут прислушиваться к ним. Если человек понимает, что чужое мнение может помочь ему исправить ошибки и повысить результаты, то он будет более эффективен в компании.

4. Во всех неудачах винят сотрудников, а не руководителей

В токсичной корпоративной культуре во всех грехах и неудачах обвиняют рядовых сотрудников, подчеркивая, как хорошо при этом работают их начальники. Если это происходит постоянно, то работники просто разочаровываются и перестают к чему-либо стремиться, так как думают, что их все равно обвинят в плохих результатах. Люди в такой компании чувствуют себя несчастными и начинают недолюбливать своих руководителей. В результате они могут осознанно или неосознанно саботировать работу, снижая эффективность, даже если у них есть способности показывать отличные результаты.

Для устранения этого признака нужно воспользоваться способом, описанным в предыдущем пункте – более внимательно подбирать персонал на руководящие должности. Настоящий руководитель никогда не присвоит себе чужие успехи и всегда будет отмечать хорошую работу своих подчиненных, понимая, что именно от них и зависит общая эффективность компании.

5. Сотрудники не получают важной информации

При токсичной корпоративной культуре сотрудникам очень часто не хватает знаний, чтобы выполнять свою работу или даже просто понимать стратегию развития и вектор движения компании в целом. Это приводит к тому, что люди работают, не понимая, что и зачем они делают, а когда не видишь цели своей работы, не понимаешь, к чему тебе нужно стремиться. В результате пропадает всякое желание что-то делать.

Выходом из ситуации является предоставление работникам более полной информации об их работе и деятельности компании. Для этого топ-менеджеры должны открыто общаться с подчиненными и не стесняться обсуждать с ними стратегические вопросы работы.

Подведем итоги

Если вы заметили признаки токсичной корпоративной культуры в своей компании, то нужно срочно что-то предпринимать. Устранение этих признаков – дело долгое и тяжелое, но все усилия обязательно окупятся повышением эффективности работы компании. Если все сделать правильно, то изменения помогут создать сплоченную команду, достичь поставленных целей и расширить бизнес.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Мария Ефимова пишет:
Михаил Шепелёв пишет:

Странно что генеральный директор пишет о "токсичности" корпоративной культуры в компании. Первое лицо компании задает тон корпоративной культуры. Или он это не о своей компании?

Плюс.  Все эти токсичные коллективы чаще всего формируются тогда, когда руководство само не понимает, куда ведет компанию (либо как варианты - сидит за ЗП, работает на себя), как следствие - не в состоянии планировать -> cтавить задачи -> поощрять. 

Когда руководство компании четко знает цели и выстроило стратегию, корп культура автоматом является частью стратегии.  Кстати, она может быть  токсичной (тяжелой) и в рамках стратегии, можно себе представить и такие бизнесы, где преимущество - экономия, либо жесткая регламентация процессов, и инициатива менее важна, чем четкое следование инструкциям.  

Согласен с Вами Мария.   Но бывает что даже когда все идут в рамках одной стратегии появляются негативные явления в КК. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Олеся Скачинская пишет:

Это рекомендации от руководителя для руководителей. А что делать обычному сотруднику при обнаружении токсичной культуры на своём предприятии? Перейти в другой отдел? Или может, сразу уволиться, предварительно сменив сферу деятельности? P. S: Как человек, интересовавшийся менеджментом, я бы отметила ещё один пункт токсичной культуры - отсутствие конкретики со стороны руководства (например, утаивание от подчинённого его реальных перспектив во время испытательного срока). 

Олеся, можно самой инициировать этот важный разговор. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:

О внутренних стимулах к работе, естественно они у всех разные, но не до такой степени, чтобы считать что мотивом к работе может быть желание приятного общения с коллегами. Да это может быть, но это мотив дополнительной в общей системе мотивации  к работе. 

Основной мотив  все - таки потебность обеспечения биологического выживания и качества этого выживания. Все остальное мотивы дополнительные - и желание  приятного общения и социальная занятость - в вашей интерпретации "от скуки". От скуки скорее могут заниматься делом люди состоятельные, а если речь идет о рядовых сотрудниках, то   для них вряд ли этот стимул имеет большое значение.

Дополнительный мотивы в общей мотивации могут  усиливать основной доминирующий мотив, а могут и противостоять ему, снижая мотив к работе - психологичеки сложная атмосфера в  коллективе, силовое давление со стороны  менеджеров разного уровня, низкая ЗП,  многозадачность.

Чтобы лучше понимать мотивацию сотрудников и риски увольнения мы проводим групповые онлайн тестирования. Очень хорошая практика, которая позволяет понять насколько сотрудники лояльны продукту, компании, руководству, насколько они удоалетворены разными факторами и разделяют ценности компании. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Роговский пишет:
Олеся Скачинская пишет:

Это рекомендации от руководителя для руководителей. А что делать обычному сотруднику при обнаружении токсичной культуры на своём предприятии? Перейти в другой отдел? Или может, сразу уволиться, предварительно сменив сферу деятельности? P. S: Как человек, интересовавшийся менеджментом, я бы отметила ещё один пункт токсичной культуры - отсутствие конкретики со стороны руководства (например, утаивание от подчинённого его реальных перспектив во время испытательного срока). 

Элементарно. Обвешиваемся бумажками. Например - шлем ежедневный отчет своему супервайзеру (который он конечно не читает). В одном из отчетов шлем требование выделение ресурса XXX для завершения проекта YYY.

Ресурс никто не обеспечивает. Плюем в потолок или занимаемся саморазвитием и переодически посылаем в отчетах повышение риска для YYY.

Когда происходит разбор полетов, идем на ковер к генеральному и несем кучу бумажек с требованиями ресурсов. После чего супервайзер получает нагоняй, я вы просите перевести вас в отдел с другим, более отвественным супервайзером.

Еще рекомендую записывать все устные распоряжения на диктофон (под предлогом забывчивости), причем перед началом записи вы оба должны подтвердить что это делается открыто и с согласия сторон.

 

Действенные рекомендации.

Экономист, Москва
Максим Юшин пишет:
Часто можно исправить ситуацию этими рекомендациями и точечными увольнениями.

наверное, бывают и лекари, которые вместо самой болезни лечат её внешние проявления. точечно.

хотя Вашу точку зрения легко понять, исходя из следующих соображений:

Вы не можете заявить хозяину бизнеса, что он всё делает неправильно, и сам виноват во всех своих бедах, и набрал толпу чудаков по объявлениям, и т.д. - Ваша цель сочинить для него убедительную сказочку и заработать этим на хлеб насущный.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Валерий Никифоров пишет:
елаешь.Тем более с помощью... какой-такой сессии?

Валерий, а вы попробуйте. Вы же не пробовали? 

Экономист, Москва
Максим Юшин пишет:
Валерий, а вы попробуйте. Вы же не пробовали?

вообще-то, в роли "HR-PROFI" я никогда не был, так что и пробовать не довелось.

а вот столкнуться с негативным результатом методов, подобных Вашим, пришлось как-то (команда в итоге рассыпалась).

Если уж на то пошло... Сама мысль о том, что в компанию может прийти чужой дядя со стороны (который вообще ни бельмеса в данном конкретном бизнесе не разбирается, максимум пару книжек прочёл иностранных по теме управления персоналом) и разрулить все тяжелые проблемы с моральным климатом - для меня звучит дико.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Валерий Никифоров пишет:
Максим Юшин пишет:
Валерий, а вы попробуйте. Вы же не пробовали?

вообще-то, в роли "HR-PROFI" я никогда не был, так что и пробовать не довелось.

а вот столкнуться с негативным результатом методов, подобных Вашим, пришлось как-то (команда в итоге рассыпалась).

Если уж на то пошло... Сама мысль о том, что в компанию может прийти чужой дядя со стороны (который вообще ни бельмеса в данном конкретном бизнесе не разбирается, максимум пару книжек прочёл иностранных по теме управления персоналом) и разрулить все тяжелые проблемы с моральным климатом - для меня звучит дико.

Консультанты бывают разные, надо уметь их отличать. На стратегических сессиях работают как раз руководителели компании, а фасилитатор ведёт данные процесс и подводит итоги. 

Системный аналитик, Москва

Лайк, но для кого статья? 

Руководители, которые прочитают это и отметят у себя, не будут ничего менять -  «хочешь жить - умей вертеться».

Специалисты - в таких компаниях они руки без права голоса. Как повод срулить в другое место - да. 

В каждой компании присутствует хоть один пункт в той или иной степени. Особенно последний, ведь кто владеет информацией, то и главный. Добровольно за просто так рассказать кому-то то, что он заполучил, затратив определённые усилия? 

 

Редактор, Москва

странно как-то про мотивацию написано. работают обычно ради денег. никто не будет работать офисную пятидневку ради приятного общения или чего-либо подобного. приятное общение, общие интересы с коллегами и прочее, что помогает работать офисную пятнидневку, складывается из-за сходства характера людей. а не из-за того, для чего им деньги нужны. я лично трудилась в банке, куда набирали исключительно приезжих (менеджерские должности), одиноких, бессемейных людей, связанных арендой жилья. но дружнее это их не делало  почему-то ))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.