Для растущей компании важно принимать на работу вдохновленных сотрудников. Принципиально и не упустить момент, когда вдохновение мутирует в чувство собственного величия. Мониторить «среднюю температуру» нам помогают маркетинговые инструменты.
Генеральный директор компании по изучению иностранных языков Duolingo, которую оценили в 700 млн долларов, Луис фон Ан рассказал Financial Times, что тратит солидные ресурсы на проверку «талантливости» соискателей и действующих сотрудников. Главной своей задачей он видит удержание действительно одаренных специалистов и исключение из команды «высокомерных придурков». Удивительно, но для проверки мотивации сотрудника Луис фон Ан, как он утверждает, использует одну фразу: «То, что ты делаешь – действительно важно».
С чем не поспоришь, так это с тем, что удержание талантов в компании – это действительно важно. Среди HR идут споры о том, как вовлекать «целеустремленных профессионалов» в работу и не спровоцировать на переход в другую команду. По сути, это сложный интегральный показатель «здоровья» корпоративной культуры, так как в данном случае очевидна связь мировоззрения человека с ценностями компании. Метрика вовлеченности важна для всех: для сотрудника, который хочет приходить и выполнять работу, которая нравится. Для топ-менеджмента необходим высокий уровень вовлеченности, чтобы бизнес «не буксовал». Для клиента – который хочет поддерживать коммуникацию с сотрудниками, которым «не все равно».
Девелопмент и строительство является узким, конъюнктурным рынком. Необходимо ежедневно конкурировать «за лучшие умы», концентрировать внимание на построении эффективной команды и поддержания «горящих глаз» у наших сотрудников.
Компания Wright Couching в своем исследовании выяснила, что вовлеченность и бизнес-показатели имеют высокую корреляцию. В компаниях, с высоким уровнем вовлеченности выше операционная прибыль, больше удовлетворенных клиентов, реже нарушение техники безопасности, ниже уровень абсентеизма, лучше производительность и качество работы, есть взаимосвязь с уровнем стабилизации персонала, качество корпоративной культуры, качество бренда, качество адаптации.
Для решения этих задач внутри группы компаний служба HR решила применить инструмент из маркетинга: индекс потребительской лояльности NPS (Net Promoter Score). Оказалось, что он отлично накладывается на решение HR-задач, как метрика для измерения лояльности и удовлетворенности персонала.
Раз в год внутри группы компаний мы проводим опрос сотрудников о стиле управления руководства, мотивации, обучении, восприятии бренда, общей атмосфере в компании. Далее выводится средний индекс лояльности каждого сотрудника, отдела. Все ответы разбираем на стратегических сессиях с топ-менеджерами.
В этом году мы опросили 37 из 45 наших сотрудников. Сотрудники выбирали от 1 до 8 факторов, которые наиболее удовлетворяют их в работе, из 22 имеющихся в анкете. Возможность обучения/ресурсы отметили – 83,14% опрошенных, коллеги/высшее руководство – 82,92%, бренд компании выбрал 81% опрошенных, условия работы – 79,9%, признание/похвала – 78,1%, система мотивации/оплата труда – 76,4%. В результате изучения ответов мы выяснили, что внутри компании средний уровень вовлеченности 64,2%. По данным бенчмаркинга по отрасли этот показатель составляет 59,4%.
Результаты отразили усилия компании. Мы остаемся внимательны к потребностям персонала: гибкий график работы в зависимости от категории персонала, дополнительное обучение, участие в софинансировании высокозатратного обучения. Мы вовлекаем в жизнь компании личным общением: раз в квартал генеральный директор и топ-менеджеры по направлениям транслируют команде достижения, планы, новые проекты, которые будут реализовываться совместно. Мы открыто говорим, что это даст каждому их сотрудников и как повлияет на их работу и результаты компании в целом. Это важно, так как люди хотят понимать, зачем и на что они тратят свое время и усилия.
Конечно, есть зоны для развития компании по таким факторам, как «взаимодействие», «социальный пакет» и пр. Для поддержания высокой удовлетворенности в этих сегментах в компании разрабатывается «дорожная карта» для улучшения данных факторов. Использование метрики помогает скорректировать HR-стратегию компании, принимать решения только на основе конкретных данных, что помогает сосредоточить усилия на проблемах «реальных»: мотивация, повлиять на привлечение «лучших» и удержание квалифицированных сотрудников. Это новая для компании практика, но мы видим в ней большой потенциал для реализации и перехода к более сложным и целевым технологиям управления персоналом.
HR, измеряя экосреду вовлеченности, дает возможность влиять на зарплату, карьеру, устранять организационные барьеры, давать ресурсы и полномочия для того, чтобы бизнес-процессы были эффективные и тем самым формировать ощущение гордости, симпатии и доверие к руководству и компании. Стараемся ясно дать понять, что нам не все равно и то, что мы делаем все вместе – действительно важно.
"Мы остаемся внимательны к потребностям персонала: гибкий график работы в зависимости от категории персонала, дополнительное обучение, участие в софинансировании высокозатратного обучения. Мы вовлекаем в жизнь компании личным общением: раз в квартал генеральный директор и топ-менеджеры по направлениям транслируют команде достижения, планы, новые проекты, которые будут реализовываться совместно. Мы открыто говорим, что это даст каждому их сотрудников и как повлияет на их работу и результаты компании в целом. Это важно, так как люди хотят понимать, зачем и на что они тратят свое время и усилия"
То есть описывается то, что делается и будет делаться для того, чтобы вовлеченность сотрудников росла.
И отсутствует описание того, что же такое вовлеченность?
На основании каких признаков/критериев/действий можно говорить о существовании вовлеченности?
И каким образом они должны изменяться эти признаки, чтобы вовлеченность росла?
Два вопроса: почему технология, которую Вы применяете, называется NPS? NPS в классическом варианте измеряет лояльность, но не вовлечённость. Может быть, Ваша методика как-то модифицирована ? Имел опыт применения методик по определению вовлечённости , но они не назывались NPS . И второе - сколько компаний отрасли участвовало в бенчмаркинге , и они все ли они применяли такую же методику ?
Небо синее, трава зелёная. Зачем писать об очевидных вещах? Где что-то новое? Ради чего писался материал
Очевидно, в данном примере - никаких. Судя по тому, что "Далее выводится средний индекс лояльности каждого сотрудника", данные компания получает открытым анкетированием. Как нагоняются в больших компаниях нужные результаты в анонимном анкетировании, прекрасно знают все, кто в таких компаниях работал. А в компании из 45 душ, да при открытом опросе, его результат - это заведомо попытка сотрудников угадать приятный руководству ответ. Опыт полезен только как образец подхалимажа, статья безграмотна по форме и содержанию и больше всего похожа на скверный перевод англоязычной текста. А вовлеченность - да, это дело хорошее, спору нет.
бредовая публикация, цифры и проценты вероятно свидетельствуют о том, чего в компании не было и не будет из-за цинизма и культурной наносности собственника.
Использование маркетинговых инструментов в эйчар пратике оправдано только тогда, когда осуществлено валидное измерение ценностей, интересов и мотиваций по сотрудникам (сплошное количественное исследование). Получены "карта ценностей", "карта интересов", "профильные типы мотивации". На основе этих данных можно отправляться в путешествие по строительству внтурифирменной этической основы.
Здравствуйте, Александр!
Вовлеченность (в моем понимании) – сложный интегральный показатель «здоровья» корпоративной культуры компании.
Говорить о вовлеченности в жизни компании можно по наличию таких признаков, как «что сотрудник говорит»: вовлеченные сотрудники позитивно отзываются о компании при общении с коллегами, клиентами, друзьями. Вовлеченные сотрудники связывают свое будущее с компанией, в которой работают. Такие данные как, «инициатива»: количество рациональных предложений/инициатив на 1 сотрудника, скорость и качество внедрения изменения, часы переработки по своей инициативе, объем обучения в свободное время и пр.
Изменения – «периодические замеры», отслеживать динамику. Их мы и производим. В любом случае рост вовлеченности связан с системными настройками корпоративной культуры.
На высококультурном портале читаю заголовок статьи: «Маркетинг помогает HR спасти компанию от «высокомерных придурков». По рекламным роликам (особенно тем, что размещены в сериалах и будят среди ночи повышенной громкостью) известно: маркетологи – не высокомерные, а низкомерные; и не придурки, а полные дурки. Значит, в статье описывается как «низкомерные дурки» помогают спасать компании от «высокомерных придурков»? – И зачем так сразу уничтожать возможный интерес к статье?
:)
Лично для меня критерий вовлеченности это не переработки сверх нормы рабочего времени, и не скорость выполнения не всегда продуманных указаний начальства, а степень ответственности, которую чувствует каждый работник, то как он переживает за общее дело. Вовлеченный сотрудник не будет фонтанировать сырыми идеями, потому что понимает, что они могут принести больше вреда чем пользы, они могут принести неоправданные затраты, многие люди будут привлечены к их воплощению, а результатом станет пшик. Вовлечённые люди всерьёз играют в эту не компьютерную стратегию, им интересно, и они понимают, что общий позитивный результат отразится и на их благополучии, и на благосостоянии. Они просчитывают последствия своих действий, а не демонстрируют перед начальством "вид лихой и придурковатый". Если им не хватает знаний - они без страха обращаются к коллегам. Да-да! Без налаженных коммуникаций в коллективе просто не может быть вовлеченности. Если сотрудники боятся постоянных замечаний, высмеивания, тычков и пинков, то каждый замыкается в себе, прячется за должностной инструкцией, и о вовлеченности можно забыть.