Почему наставничество в компаниях не работает

Наставничество. Чудесное слово и великолепный способ обучения на рабочем месте – эффективный и недорогой. Человек, который знает и умеет, обучает того, кто не знает или не умеет. Как было бы хорошо, если бы процесс наставничества не ограничивался только начинающими сотрудниками, но был бы распространен в компании повсеместно. Ведь люди разные: кто-то более способен к работе с компьютером, другой лучше взаимодействует с людьми, кто-то на дружеской ноге с цифрами. Разные способности, разные таланты. Так почему бы не свести вместе того, кто умеет, с тем, кто хочет научиться, а того, кто быстро схватывает – с тем, кто пока не понял. Пусть поработают вместе, объяснят один другому – и у нас не будет проблем с невыполнением, с непониманием, с низкой квалификацией и даже с мотивацией. Ведь высокий профессионализм обладает самомотивацией.

Но нет, трудно найти компанию, в которой сотрудники делились бы своими знаниями и опытом с коллегами. Обычные объяснения: нет времени (большая загрузка), нет желания (а зачем?).

Руководители чаще всего объясняют сложности с организацией системы наставничества желанием сотрудника оставаться незаменимым, чтобы манипулировать руководителем; боязнью того, что могут легко уволить или понизить в оплате труда, если появится более способный «ученик»; нежеланием в принципе тратить время и силы на другого, передавая тому собственные, с трудом наработанные компетенции.

Руководители вообще любят многое объяснять личными качествами людей. Так проще: не надо разбираться. Показательна первая, пусть и шутливая, реакция слушателей на кейсы, которые мы разбираем на семинарах: «уволить всех». Только где вы других возьмете, если система управления воспроизводит стереотипное отношение к работе, коллегам, руководству? Первична все-таки система.

Без чего наставничество невозможно

Наставничество – часть развивающей среды, создание которой реально только в экологичных компаниях, где сотрудники участвуют в принятии решений, имеют полномочия по влиянию на результат и существует система защиты персонала от недружественного менеджмента. А большинство российских компаний в той или иной степени токсичны, то есть «используют» персонал, хоть и называют это управлением. Вполне естественно, что сотрудники вынуждены защищаться от токсичной среды.

Чтобы сотрудники делились своими знаниями и наработками, должен быть смысл это делать. Как известно, мотивация – это смысл. Если сотрудник видит личный смысл в деятельности, он это делает, не видит – не делает или делает из-под палки. Какой личный смысл в передаче знаний? Прежде всего в собственном развитии и признании. Соответственно, наставничество в широком смысле будет работать в компаниях, где есть хорошо выстроенные карьерные лестницы, предполагающие понятно описанные требования, прозрачные критерии и процедуры карьерного продвижения, привязку оплаты труда к уровню развития компетенций. Если сотрудник видит перспективы для собственного роста в компании, он заинтересован обучать, чтобы передать полномочия коллеге и самому развиваться дальше. Другие мотиваторы – признание коллег, система льгот и привилегий сотрудникам, которые имеют собственную «школу». Для молодежи хорошо работает система геймификации, когда на наставничестве можно заработать баллы, чтобы их использовать в свое удовольствие.

И, наконец, многое зависит от самих людей. В экологичную компанию должен быть очень жесткий отбор. Не по профессиональным компетенциям, а по ценностям, прежде всего. Это как раз та ситуация, когда «правильный человек» – это профессия. Увы, так сложилось. Сильных профессионалов гораздо больше, чем «правильных людей». Токсичные среды обламывают сотрудников, искажают картину мира, делают допустимыми манипуляции и шантаж. С обеих сторон и у взрослых людей это уже не лечится.

Малый вопрос о наставничестве вытекает из большого вопроса о ценностном предложении, которое несет компания и ее руководители сотрудникам и, через них, рынку.

Ценности, которые не работают

Пример: компания по переработке мясопродуктов сталкивается с низкой мотивацией рядового персонала при обычной конвейерной организации труда. Стремление работника спустя рукава отработать положенное время с минимизацией усилий не исправляет система премирования/штрафов за выполнение планов, качество или нарушения. Текучесть высокая, само собой нет никакой заинтересованности в обучении новичков, несмотря на дополнительные выплаты за наставничество: деньги берут с удовольствием, но общий настрой – сами должны научиться. Поэтому наставничество выливается в примитивный инструктаж.

Рассмотрим несколько упрощенно ценностное предложение, отличающее эту компанию:

  • Смысл деятельности: выполнение операций согласно стандартам/регламентам, которые разработаны другими специалистами, то есть послушание и исполнительность. Такая работа не имеет личностного смысла, единственная причина приходить на работу: заработок.
  • Полномочия: отсутствуют. Работник не имеет права менять порядок операций или способ выполнения.
  • Понимание всего бизнес процесса: отсутствует.
  • Клиент: отсутствует. Замещение клиента руководством. Происходит смешение ролей и обычное последствие: работа на отношения с руководителем, а не на задачу.
  • Роль руководителя: контроль и наказания за нарушения.

Обычная, средней токсичности рабочая среда. Есть ли хоть одна причина у рабочих тратить свое время, энергию, мысли на работу и обучение коллеги? Есть: заработок. Однако намного больше все равно не заработаешь. Поэтому возникает мотивация на минимизацию усилий: деньги получить при незначительных личных затратах. Это нормальная человеческая реакция. В такой среде добиться высокого качества любого вида работы можно только серьезными вложениями во внешний контроль всех аспектов деятельности.

Как изменить ценностное предложение?

Ситуацию следует изменить по всем пунктам, приняв восемь решений:

  1. Для придания деятельности смысла, прежде всего, вводим в игру клиента – в данном случае бригаду на соседнем участке, которая объемами и заработком очень зависит от качества работы на нашем участке.
  2. Наличие клиента помогает решить несколько вопросов, прежде всего ввести в практику горизонтальную приемку продукта по критериям, важным для бригады. У понятия «качество» появляется смысл, и появляется конкретный коллега (бригадир, рабочий), который твою работу принимает. Не начальник (он в токсичных средах всегда «не-наш», поэтому его можно обманывать, или им нужно манипулировать), а коллега, такой же, как ты, с которым надо сотрудничать.
  3. Передаем полномочия. Через горизонтальный менеджмент – право работникам бригад самостоятельно решать больший круг вопросов без привлечения руководителей. А также передаем полномочия по влиянию на весь процесс выполнения работы внутрь бригады, то есть право менять стандарты и регламенты при необходимости и право отклоняться от них ради обеспечения результата, нужного клиенту.
  4. Поскольку результат, нужный клиенту, обеспечивает группа работников, вводим понятие «бригада» или «команда», которая работает на единый, нужный клиенту результат.
  5. Обучаем всю бригаду всему производственному циклу.
  6. Поскольку очевидно, что на первых порах будут возникать конфликты из-за неумения договариваться, обучаем работников техникам управления конфликтами и принятия решений в условиях разницы в интересах.
  7. Даем право самой бригаде решать, кого брать в команду, кого – нет.
  8. Меняем роль руководителя: первичными становятся функции целеполагания, информирования, обратной связи и развития бригад, а вторичными – контроль и корректирующие действия.

То есть добавляем немного экологии в производственную среду. И начинаются чудеса. Поскольку бригада понимает, что она делает, зачем и для кого, повышается личная ответственность за результаты работы. Поскольку есть полномочия по влиянию на результат, повышается личная ответственность за результаты. Поскольку ответственность работник несет перед бригадой, повышается личная ответственность за результат. И так далее. Поскольку повышается личная ответственность, уже имеет значение, с кем работать, и что умеет твой коллега. Начинает распространяться и наставничество новичков, и взаимное обучение с целью взаимозаменяемости, чтобы минимизировать простои и потери.

Просто? Очень сложно. Прежде всего потому, что это требует изменения системы ценностей самих руководителей.

Комментарии
Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Денис Демахин пишет:
Я решал вопрос с обучением новичков в токсичной среде не через наставничество, а через технологизацию и производственный инструктаж. То есть заставил сотрудников написать инструкции о том, как они работают. Пошагово. Лично всё проверил - сдавали мне инструкции в среднем с шестого раза. Так я технологизировал все операции.

И я примерно так делал, результат потрясающий.

Директор по производству, Украина

>>> Я решал вопрос с обучением новичков в токсичной среде не через наставничество, а через технологизацию и производственный инструктаж. То есть заставил сотрудников написать инструкции о том, как они работают. Пошагово. Лично всё проверил - сдавали мне инструкции в среднем с шестого раза. Так я технологизировал все операции.

>>> И я примерно так делал, результат потрясающий.

.======================================.

:) Результат был бы ещё более потрясающий, если бы те, кто сдавал инструкции с третьего и более раза, подвергались бы художественной порке нагайкой. Пороть следовало силами местных казаков; и в нерабочее время – «каждую пятницу, лишь солнце закатиться». :)

А если всерьёз, то надо бы знать-считаться с нижеследующим.

В безусловно отсталом ХХ веке, технологи, сваяв технологическую документацию (ТД), шли в цеха и наблюдали за реальным применением своих «одоробл». А затем, корректировали ТД (по выводам из своих наблюдений и по отзывам пользователей ТД).

Но, в нынешние-продвинутые времена, появились менеджеры с кругозором питекантропов. Им невдомёк, что со времён Г.Форда исполнители в промышленном производстве руководствуются конструкторской и технологической документацией (КД и ТД). Им невдомёк, что «сапоги тачает сапожник»; а именно: КД разрабатывают конструктора; а ТД – технологи.

И вот сии «менеджеры», злоупотребляя властью, «сдирают» с исполнителей отсутствующую ТД. «Сдирают с кровью». Ибо, кто может представить себе состояние исполнителя, которого заставляют бесплатно и многократно выполнять несвойственную ему чужую работу.

Директор по развитию, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
«Сдирают с кровью»

Драматизируете

Директор по производству, Украина
Денис Демахин пишет:
Драматизируете

А кто драматизирует?

Я – отметивший недопустимость Вашего способа создания технологической документации. Или Вы – загоняющий работников в резко дискомфортную-стрессовую ситуацию?

А насчет крови. Кто знает, сколько работников перенесли микро-инфаркты миокарда, микро-инсульты, язвы желудка и прочие кровавые увечья психосоматической природы, во время многократных сеансов грабежа их наработок-знаний? Сами же пишете: «сдавали мне инструкции в среднем с шестого раза».

Генеральный директор, Украина
Михаил Степанов пишет:
Денис Демахин пишет:
Я решал вопрос с обучением новичков в токсичной среде не через наставничество, а через технологизацию и производственный инструктаж. То есть заставил сотрудников написать инструкции о том, как они работают. Пошагово. Лично всё проверил - сдавали мне инструкции в среднем с шестого раза. Так я технологизировал все операции.
И я примерно так делал, результат потрясающий.

А травить дустом не пробовали? (это я об обучении новичков в токсичной среде). А при чем здесь "заставил сотрудников написать инструкции о том, как они работают"? Управлять процессами и составленными на их основе регламентами и (в основном) через регламенты управлять персоналом - это обязанность профессионального руководителя.

А тем более новичков - их вначале обучают работать по оптимальным процессам и регламентам, которые разработали специалисты и руководители - это азбука менеджмента по организации работы персонала. При чем здесь «сдавали мне инструкции в среднем с шестого раза»?

Кстати, а насколько разработанные новичками инструкции были оптимальны для организации, для сокращения издержек, увеличения прибыли? А Вы пишите - "И я примерно так делал, результат потрясающий". И кого потряс?

И какими должностными инструкциями предусмотрено поручать исполнителям писать инструкции для самих себя? Такое возможно только в случае непрофессионального управления - почитайте работы Тейлора - они не устарели в этой части.

Управляющий директор, Санкт-Петербург
Надежда Ефимова пишет:
Surveiller et punir - наше всё.

Еще скажите, что читали Мишеля Фуко в оригинале :)

Генеральный директор, Киров

Во многих случаях, к сожалению, к наставникам относятся как к бесконечному  ресурсу, беречь который нет необходимости. Видел много промышленных предприятий, где текучка производственного персонала была значительной, поэтому наставникам там в течение пары месяцев необходимо практически с "нуля" обучить большое количество работников. В этом случае его выгорание как наставника происходит с молниеносной быстротой. И никакие доплаты не могут компенсировать эту ситуацию.

Генеральный директор, Киров

С технологической документацией вообще беда: зачастую она либо формальная и имеет очень отдаленное отношение к реальному технологическому процессу, либо её нет вовсе. Даже в идельаном случае, когда она есть и вполне себе релевантная, лежит мертвым грузом на полках технологов, потому что кроме её наличия, необходимо организовать процесс обучения по ней, а до этой стадии редко кто доходит. 

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1395)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Запущен сервис временного трудоустройства сотрудников на hh.ru

В пилотном проекте принимают участие вакансии от маркетплейсов Ozon и Wildberries.