Почему люди в вашей компании не растут

Кадровый резерв в российских компаниях превратился в формальность. Большинство сотрудников, которые в него включены, или не оправдывают надежд или уходят «на сторону». Почему так происходит? И как должно быть? Ошибки и проблемы, связанные с формированием кадрового резерва, разбираем с руководителем направления консалтинга кадровой компании ManpowerGroup Russia & СIS Анной Буровой.

Резерв не работает, потому что это резерв

Само слово «резерв» подразумевает, что люди находятся в запасе, в ожидании дня, когда их бросят в бой, и они смогут себя проявить. А до этого момента они копят силы и нередко бездействуют. «Чаще всего многие резервисты именно так смотрят на себя и свои перспективы. В лучшем случае им озвучили общие требования к будущей роли. Но пока для них эти требования — абстракция, они плохо связаны с текущей работой», — объясняет Анна Бурова. В самых тяжелых случаях резервисту вообще не говорят, какие именно качества он должен приобрести, чтобы продолжить карьеру в компании. И у человека возникает убеждение, что ему уже ничего не нужно специально делать, чтобы получить повышение.

В кадровый резерв набирают не тех людей

В резерв включают сотрудников, выделяющихся по тем или иным текущим показателям. И не всем HR-специалистам понятно, каким образом определить его потенциал, не очевидный на данный момент. Оценка по распространенным в корпоративной практике моделям компетенций не всегда дает ответ на данный вопрос. Вся мировая практика говорит о том, что более или менее точно прогнозировать развитие человека можно, только оценивая мета-компетенции, такие, как обучаемость, гибкость, харизма, интеллект и эмоции. Но в России отбор в резерв чаще сводится к оценке управленческих и профессиональных компетенций менеджера или специалиста. И, как правило, вообще не рассматривается такой ключевой параметр как его карьерная мотивация. В том числе — потому, что его сложно оценить.

«Я не раз встречалась с сопротивлением эйчаров, когда предлагала им поинтересоваться у кандидата на включение в резерв планами на будущее. Обычные возражения: он скажет неправду, мы него настоящей мотивации не узнаем», — подтверждает наш эксперт.

Резервисты увольняются из компании

Такое случается. Но не включение в резерв становится причиной ухода. Уходят люди, которые все равно бы ушли, следуя своим жизненным целям. Просто увольнение наиболее активных людей более заметно и болезненно для компании. Предотвратить это компания может только одним способом: став равноправным партнером сотрудника, заинтересовав его перспективами.

У эйчаров недостаточно информации о сотрудниках

Как показывает практика, очень редко HR-специалист быстро может определить, в каком подразделении есть сотрудник, который подходит на освободившуюся должность. В большинстве крупных и даже средних компаний информация о сотрудниках разрозненная, непроверенная, нет истории их профессионального роста и достижений.

Если резерв не работает, он не нужен?

«На мой взгляд, резерв в том виде как он существовал последние годы, не нужен. И даже вреден, — уверена Анна Бурова. — В современном мире стремительно меняются требования к компаниям, профессиям и людям. Невозможно в долгосрочном плане делать ставку на какую-то отдельно выделенную группу людей».

По мнению эксперта со всеми сотрудниками нужно строить партнерские отношения, помогать им развивать свой потенциал и развиваться в профессии. Важно обсуждать, согласовывать карьерные планы человека и потребности компании. Это непросто, требует нового уровня коммуникаций в компаниях и особых качеств от руководителей и сотрудников. Но зато не требует внедрения громоздких HR-процедур. Необходимо построить в компании культуру открытого карьерного диалога: научить руководителей на всех уровнях и в группах разной величины спрашивать людей про то, как они видят свое будущее. Важно, чтобы руководители помогали своим подчиненным это будущее формировать, находить пересечение личных целей с целями компании и вместе делать работу эффективнее.

Эти наблюдения подтверждает исследование, которое летом 2016 года провела компания Right Management, входящая в структуру международной корпорации ManpowerGroup. Она спросила 4400 профессионалов на разных континентах, хотели бы они обсуждать с руководством свои карьерные цели. И 75% ответили, что для них это важно, что в этом случае, они будут сильнее заинтересованы продолжать работать в компании. При этом 82% респондентов отметили, что их вовлеченность в решение задач компании также будет выше.

Как наладить диалог о карьере в компании?

Можно и дальше пользоваться классическими инструментами оценки и развития. Просто традиционные базы данных с оценками по компетенциям, опросом 360 и отзывами руководителей нужно дополнить информацией о том, где себя видит сотрудник через год-два-три. А также – информацией о том, насколько эти планы соотносятся с возможностями и потребностями бизнеса.

«Внедрение культуры карьерного диалога мы предлагаем начать с простых шагов, — советует Анна Бурова. — Оцените, предполагают ли существующие HR-процедуры обсуждение с сотрудниками их профессионального будущего. Как часто в компании обсуждаются планы развития отделов, специальностей? Каким образом доносится до сотрудников информация о трендах на рынке труда? Насколько открыто ведется разговор о будущем профессий, которые подвергнутся наибольшим изменениям в ближайшие годы?»

Очень важно сконцентрироваться на развитии навыков руководителей по обсуждению с сотрудниками их карьерных планов. Как показывает опыт, весь процесс может застопориться только из-за неготовности руководителей обсуждать перспективы с подчиненными, особенно если в компании нет практики обсуждать стратегию, видение развития компании на самом верхнем уровне. В таком случае, конечно, и руководители и HR предпочтут оперировать списками резервистов.

«В этом нет ничего плохого. Однако надо быть готовым к тому, что списки не сработают или люди уйдут, — предупреждает эксперт. — Или те, кто в них включен окажутся недостаточно подходящими для новых требований к позициям».

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.