Как внедрять перемены в компании

Чтобы в компании научились делать что-то по-новому, невозможно отправить всех сотрудников на общий открытый тренинг или на курсы повышения квалификации. Но можно намеренно создать ситуацию, которая принудит людей развиваться. Например, пригласить эксперта, который на определенный период станет той «костью», которая в горле торчит, но вынимать ее не нужно, без нее компания погибнет.

Чур, меня, консультант!

Сегодня слово «бизнес-консультант» на российском рынке стало чем-то типа ругательства. Как сказал мне один клиент: «Ваша тусовка консалтинговая – это нахлебники, которые ничему научить меня не могут!».

На мой взгляд, это не мы, консультанты, извращенцы от бизнеса, а рынок такой, мягко говоря, кривоватый. Вернее спрос на нем. Каждый собственник, который имеет запрос на совет от консультанта, ищет кнопочного решения, «волшебной таблетки», которую вечером выпил, а наутро проснулся обновленным.

И все с «нуля». Чудесным образом подобраны сотрудники-гении, место которым в музее, но никак не в офисе. Волшебно оптимизированы бизнес-процессы, идут теперь без малейшего сбоя. Вежливость сотрудников в общении друг с другом зашкаливает от высокого градуса уважения. Что ни функция, так образец совершенства: маркетолог лучше продавца знает, что хочет рынок, клиентщики не гробят прикормленных клиентов, продавцы ежедневно скальпируют рынок новыми потребителями.

Идеи «lego»-решений пришли к нам с Запада.

  • Тренинги по team-building,
  • мотивация на основе грейдирования и KPI,
  • «шесть сигм»,
  • Управление по целям (MBO),
  • система сбалансированных показателей (BSC),
  • сертификация по ISO 9000,
  • CRM,
  • project management.

Все эти решения выработаны рынком для компаний, в которых уже все процессы отстроены.

Для таких игроков, для которых словосочетания Administrative Management не является абстрактной сентенцией, как для большинства российских компаний малого и среднего бизнеса.

Готовые «lego»-решения это всего лишь инструмент. Им необходимо научиться работать. Но собственник упорно ищет на рынке готовое лекарство, которое будет без проблем для пищеварения усвоено организмом компании и вылечит ее разом от всех болячек.

Готовой микстуры нет. У нас, консультантов, может быть методология, как «рыба» договора. У нас может быть (и должен быть!) опыт. Эти две составляющие – методология, доказавшая свою эффективность, и опыт – дают основание предполагать, что нужно сделать в компании, чтобы «заработало». А дальше – только тонкая настройка.

  • Под стиль руководителя.
  • Под существующий персонал.
  • Под сложившиеся бизнес-процессы.
  • Под системы автоматизации.
  • Под существующие компетенции сотрудников и их степень развитости.
  • Под определенный функционал.
  • Под возраст компании.
  • Под положение на рынке.
  • Под позиционирование.
  • Под продукт.

И никак иначе. Готовые решения не работают. Они настраиваются под компанию. Вместе с консультантом.

Консультант – тот, кого компания покупает себе на время. На свою беду. Потому что любое внедрение изменений – это боль и преодоление себя. Это труд десятков людей.

Задача собственника – эту беду себе создать. Потому что без нее – стагнация.

Задача консультанта – заразить всех сотрудников идеей перемен, верой «только в успех», разработать курс, по которому пойдет проект по внедрению изменений, настроить под компанию свою методологию, и поставить компанию на рельсы пути, название которому – «внедрение изменений».

Изменения или жизнь

Изменения никогда не проходят безболезненно. Это процесс. Его нужно запустить, придать ему импульс. В течение не менее трех месяцев закрепить в компании новый импульс проактивности, созидания, творчества, внедрения изменений.

Михаилу Федоровых, собственнику компании «Химэкс», который 19 лет осуществлял оптовые поставки химического сырья российским предприятиям от китайских и европейских производителей, необходимо было произвести кардинальные реформы в своей компании.

«В течение 20 лет мы работали нормально. Но последние три года я понял, что конкуренция выросла в разы, а объемы продаж заметно снизились. Чтобы дальше нормально жить и работать, нужны кардинальные перемены и перестройка структуры компании в соответствии с новыми требованиями времени. Был выбор – либо идти на курсы повышения квалификации, постоянно учиться и самому перестраивать работу компании, либо найти такого специалиста, который научит нас работать по-новому».

Решили практиковаться. Результат – 30 % прироста на абсолютно тугом рынке. Я не думала, что будет так трудно, но вырулили. Толчок был дан, компания развивает продажи.

Работаем в «поле»

Методику обучения действием (Action Learning) — развил английский консультант Реджинальд Реванс. В 1940-х годах он предложил развивать менеджеров без отрыва от работы. В его эксперименте участвовали менеджеры, управлявшие рабочими угольных шахт. Возможности посылать управленцев на «открытые» тренинги не было, а задачу – повысить качество управления в сжатые сроки, нужно было решать срочно. Реванс устраивал для менеджеров обсуждения в группах. На этих сессиях они обменивались опытом. В результате эффективность работы менеджеров выросла на 30%.

Особенно эффективен проект, если в нем собственники полностью или частично отрываются от своей рутинной ежедневной деятельности. «Вначале проекта я не думал, что столько придется работать самому и полностью включаться в процесс обучения и перестройки коллектива. – Замечает Федоровых. – Ведь есть заместитель, есть тренер-консультант и я был уверен, что его силами, а также силами других подчиненных, работы будут сделаны. Однако я вовремя увидел, что под новую методологию старые подходы и навыки у людей не работают. Ну не увольнять же мне их! Пришлось их переучивать. А как они освоят все новое, если я не рядом? Пришлось менять все – начиная с моего положения в офисе (консультант вытянула меня в openspace, вместе со всеми), заканчивая ежедневными привычками управления коллективом. И дело сдвинулось».

Сотрудники изменяют компанию

Обучение действием отлично подходит в случае, если нужно придать новый импульс продажам и реализовать амбициозные цели собственника.

На проекте по продажам услуг по экспертизе промышленной безопасности, который сейчас в реализации моей компании, мы создали группу реформаторов, в которую входит пять человек. Компания-заказчик – небольшая фирма, с численностью всего 25 человек. Работа в ней поставлена по стандартам ISO, сотрудники научены взаимодействовать между собой просто и эффективно. Было легко донести до собственника и сотрудников необходимость создания группы реформаторов. Группа с радостью включилась в проект, и активно взаимодействовала с консультантами при создании материалов, которые использовались при обучении новых менеджеров по продажам, при разработке технологии продаж, в тренинговом обучении, а также в пост-тренинговом закреплении навыков и работе в «поле».

Отвлечение от своих ежедневных задач – это всегда сложно для сотрудников. Особенно, если задачи являются чем-то совершенно новым. Поэтому для начала мы формировали у сотрудников позитивное отношение к переменам. На первом этапе проводили пропаганду изменений и на собраниях и рабочих сессиях формировали общий настрой и формулировали цели проекта.

Далее мы работаем в режиме постоянной поддержки, инструктажа, с детальным объяснением всех процессов, через которые проходим и ожидаемого результата.

Естественный рост

В ходе проекта происходит естественный отбор – те, кто не справляется с задачами проекта, или так и не принял их как полезные для себя и необходимые для компании, отваливаются из проекта. А те, кто преодолевает себя, и, ежедневно выходя из «зоны комфорта», развивают свои сильные стороны, сплачиваются в сильную группу, которой со временем суждено стать основной силой, двигающей компанию на рынке. По моему опыту именно эти люди становятся опорой для собственника на годы.

Случается так, что сотрудник, который не выказывает особого рвения и не подает надежды стать резвым управленцем с началом проекта, загорается его идеями позже. Вначале просто выполняет хорошо те рекомендации, которые дает инструктор проекта, затем начинает проявлять инициативу и предлагает конкретные меры и шаги, как улучшить проект. А впоследствии становится одним из самых надежных, исполнительных и лояльных собственнику и компании человеком.

«Мне было нелегко вначале, – говорит Игорь Валиев, исполняющий обязанности начальника отдела продаж компании «Химекс», – с трудом верилось, что мы сможем перестроить все процессы и получить результат. Консультанты верили в нас с самого начала, это поддерживало. В ходе проекта все вкалывали, каждый день что-то новое, новые методы, приемы, подходы. Иногда мы их просто принимали, но не понимали, как они приведут нас к результату. Просто привыкаешь работать по-новому, и дальше становится привычно. Особенно, когда начинаешь подписывать договоры».

Для собственника подобные мутации людей, которых он знает не один месяц, всегда являются большим откровением. Привычка судить людей по себе и здесь является определяющей – кажется, что сотрудник приходит в компанию уже сложившейся личностью. И если не проявляет компетенций, которых ищем, значит, нет шанса их развить. Но нет – попадая в среду, которая стимулирует естественный рост, у нас всегда есть шанс на выходе (минимум через четыре месяца с начала проекта) получить качественно иной человеческий материал.

Учитывать важное

Самое важное – понять, что процесс по внедрению изменений вы теперь будете проходить «нон-стоп». Вам не удастся теперь остановиться или сбавить темп, который вы набрали. Если проводить аналогию с процессом продажи, то этап «закрытия сделки» (ни в коем случае не «дожим клиента»!) по сути, является лишь «открытием сотрудничества», его началом. Вам теперь придется постоянно развивать клиента и делать продажи каждый раз когда «касаетесь» его. Это постоянный процесс.

Также и с изменениями в вашем бизнесе – стоит их начать, как далее, по Голдрату, вы сразу же после завершения одних преобразований, будете находить следующее «слабое звено», ставить себе цели для новых проектов-свершений. И так до бесконечности. В этом и есть смысл жизни вашей компании – ее постоянное развитие. И развитие ваших людей в ней. Что является, на мой взгляд, даже более существенным, чем просто получение большей прибыли.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Researcher, Москва
Сергей Норкин пишет: Вы уже послушали, посмотрели... поняли?
Послушал. посмотрел и понял... Но не со всем согласен. При этом ошибки (в моем понимании ''ошибки'') я не вижу и честно говоря не искал. Просто у Вас свое, а у меня свое...прочтение статьи и вИдение ситуации.
Researcher, Москва
Сергей Норкин пишет: Вы уже послушали, посмотрели... поняли?
Повторно перечитал статью и Ваш комментарий. Вынужден обратить внимание на некоторое существенное, на мой взгляд упущение в Вашем анализе. Вы совсем упускаете из виду такое понятие как ''ошибка'' и ''право на ошибку''. Вот статья кажется очень правильная при условии что консультант ''ВСЕГДА ПРАВ'' , консультант во все время работы ''НЕ ДЕЛАЕТ ОШИБКИ'', у консультанта по всей логике работы ''НЕТ ПРАВА на ошибку''. А разве так бывает? Давайте внесем в статью, хотя бы в один пункт позицию - консультант ОШИБСЯ!! Что будет? Реальный директор работает всегда с людьми ''ИМЕЮЩИМИ право на ошибку''. Поэтому всегда выстраивает отношения с подчиненными ''не верю, докажи''. В мною предложенной парадигме ''консультант инструмент директора'' , консультант так же должен подчинятся ''не верю, докажи''.
Председатель совета директоров, Москва

Не критикую статью зашел на сайт автора... все проекты LEGO это не плохо ни хорошо, если потребность, надо продавать данные проекты, тогда причем здесь тонкие настройки???!!! Да еще руководителя? Если есть потребность в этом (вернее желание), то это не настройки, это персонифицированный управленческий консалтинг. И как пишет В.Овсий, тех которые могут делать это на топ-уровне, менее 1% и обсуждение такого консалтинга это уже другая история...

Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Но не со всем согласен. При этом ошибки (в моем понимании ''ошибки'') я не вижу и честно говоря не искал. Просто у Вас свое, а у меня свое...прочтение статьи и вИдение ситуации.
Ситуации пока (в представлении ''консультанта'') нет. Есть статья. Есть сайт и блоги автора. Есть видеосюжеты. Во всем есть достаточно точная и строгая специализация: ''Оптимизация работы отдела продаж. Построение отдела продаж с ''нуля''. Обучение и развитие персонала. Бизнес-коучинг. Консалтинг в области управления продажами''. Эта специализация схожа с той, что выполнена ''Сергеем Норкиным'' при утверждении, что настоящий консультант имеет дело с директором по поводу деятельности ''менеджмент''. Если он - консультант, а не бизнес-тренер, не аналитик, не строитель отдела продаж с нуля и коуч. Считать ''ошибкой'' упущение этой специализации автора статьи с моей позиции наивно - это обычное явление в современном кооперативно организованном бизнесе.
Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Реальный директор работает всегда с людьми ''ИМЕЮЩИМИ право на ошибку''. Поэтому всегда выстраивает отношения с подчиненными ''не верю, докажи''. В мною предложенной парадигме ''консультант инструмент директора'' , консультант так же должен подчинятся ''не верю, докажи''.
Совершенно согласен с вами, Валерий Иванович. Однако... Реальный консультант работает с реальным директором, имеющим реальные затруднения в собственной деятельности (в менеджменте). Еще раз подчеркиваю: не в деятельности компании, там директор и сам может все поправить, и не в менеджменте предприятия - упаси Бог туда встревать консультанту, а в затруднениях и препятствиях в деятельности директора. Которые надо прежде всего очень точно специфицировать. И, повторяя вслед за ''Валерием Овсием'', замечу: реальный консультант работает с реальным директором, который ''не имеет права на ошибку'' и ошибается в силу разных, порой не замечаемых директором факторов. В том числе и по причине узкой специализации и жестко фиксированной компетентности, мощности опыта или социального статуса.
Адм. директор, Москва
Евгений Корнев пишет: И как пишет В.Овсий, тех которые могут делать это на топ-уровне, менее 1% и обсуждение такого консалтинга это уже другая история...
Мне представляется, что именно это и надо обсуждать, а не работу коуча, аналитика, бизнес-тренера и ''гуру универсального консалтинга'', смешивая винегретом разные специализированные действия при реализации ''консультантом'' интеллектуальных программ в отношении ''проблем'' деятельности ''директора''.
Владимир Токарев Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Татьяна Кроткова пишет: (1) Потому что любое внедрение изменений – это боль и преодоление себя. ... (2) И никак иначе. Готовые решения не работают. Они настраиваются под компанию.
(1)Если: 1. Изменение понятно. Видно, что оно будет тебе (ему, ей) приносить выгоды с разумными рисками, будет отсутствие сопротивление и даже поддержка. 2. Голдратт (автор ТОС) приводит примеры - когда женщина выходит замуж, это большое изменение, но никакого сопротивления зачастую у такой женщины нет. Автор обсуждаемой публикации - женщина, ей лучше знать - так ли это? (2) Что это за готовые решения, о чем речь?
Генеральный директор, Владивосток

Я тоже не понимаю, почему новое, это всегда боль?

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
«Кухня на районе» запустит автоматы с готовой едой и кафетерии в Москве

Для сервиса выход в офлайн — один из способов увеличить оборот.

За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».