В одной из предыдущих статей ««Служебные функции как основа KPI» мы рассмотрели понятие «служебная функция», правила формулирования служебных функций и их отличия от должностных обязанностей работников. Напомню основные идеи. Служебная функция – это ожидаемый и желаемый результат выполнения работы. Служебная функция – это некоторый «кусочек» от общей цели, за который отвечает данный работник. Другими словами, это его вклад в достижение общей цели. Если каждый работник будет выполнять свою функцию, то из множества личных «кусочков» должна сложиться общая «картинка», т.е. цель всей организации. Служебные функции формулируются с помощью слов, означающих не действия, а результаты этих действий. В этом их отличия от должностных обязанностей. Какие это слова? Их довольно много: увеличение, уменьшение, расширение, углубление, ускорение, соблюдение, завершение, развитие и т.д. Каждое такое слово должно создавать в сознании человека образ желаемого результата, а не образ процесса, ведущего к этому результату. Если служебная функция формулируется и выполняется, «значит, это кому-нибудь нужно». Иначе говоря, каждая функция должна иметь свой адресат – внутреннего клиента, «потребляющего» эту функцию как «продукт», необходимый ему для выполнения своей собственной функции и т.д. В общем случае внутренние клиенты работника – это его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные («вертикальные» клиенты), а также другие руководители и сотрудники организации («горизонтальные» и «диагональные» клиенты). Если же у функции клиента нет, т.е. эта функция не востребована, значит, она либо устарела, либо избыточна, либо выполняется работником «не пользы ради, а удовольствия для». В любом случае такая функция должна быть исключена. Таким образом, прописывая служебные функции, мы определяем внутрифирменное взаимодействие подразделений и работников через обмен «продуктами» между внутренними клиентами и внутренними поставщиками. В этом суть продуктного метода.
Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции работников разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения надсистемы, а не наоборот. Антисистемный подход - определение функций и целей «снизу-вверх» - практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).
С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели - стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). В настоящее время стандартом (если не де-юре, то де-факто) для формулирования стратегических целей предприятия стала модель сбалансированной системы показателей (BSC –Balanced Score Card). Кому не нравятся т.н. американские модели управления, в частности BSC, можно использовать любые другие: русские, украинские, японские, китайские, монгольские и т.д. Или придумать свою собственную. Это неважно. Главное, чтобы ваша модель адекватно отражала реальность и работала на практике. А реальность устроена так, что все явления жизни, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия. Цели – это образы будущих явлений. И к достижению целей, служащих мерилом успеха, ведет путь, состоящий в достижении целей, служащих факторами успеха. В этом смысл концепции BSC.
Согласно классике жанра, стратегические цели предприятия должны формулироваться по четырем перспективам: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся. С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса.
С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Об этом можно почитать в статье «Клиенты– это… кто?» Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их родных и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».
С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов (в широком смысле), то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».
Перспектива «Обучение и развитие» также нуждается в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие активы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем активам, включая человеческие ресурсы. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие», понимая под этим рост количества и качества любых активов организации (оборудование, недвижимость, технологии, программные продукты, отношения, знания, компетенции, стиль и методы управления, системы и процедуры, культура, имидж, репутация, права и привилегии и др.).
Таким образом, согласно модели BSC имеем четыре взаимосвязанных направления для формулирования стратегических целей компании.
Хотя на картинке показаны только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями нелинейны, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли – не будет инвестиций – не будет развития – не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало. Заканчивая изложение более или менее известных положений, и не претендуя на полноту и оригинальность, перечислю типовые цели бизнеса по всем четырем перспективам.
ФИНАНСЫ
· Рост прибыли (чистой, маржинальной).
· Повышение стоимости компании.
· Увеличение рентабельности (маржинальной, продаж, инвестиций, активов, капитала).
· Рост ликвидности предприятия (абсолютной, текущей).
· Сокращение издержек (прямых/косвенных, постоянных/переменных).
РЫНОК
· Увеличение доли рынка.
· Рост объема продаж (общий, по клиентам, по продуктам, по регионам).
· Расширение и сохранение клиентской базы.
· Повышение удовлетворенности покупателей (поставщиков).
· Создание конкурентных преимуществ.
ПРОЦЕССЫ
· Рост оборачиваемости (активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности).
· Увеличение производительности труда.
· Уменьшение производственного / финансового цикла.
· Снижение текучести персонала.
· Сокращение доли брака.
· Повышение удовлетворенности персонала.
РАЗВИТИЕ
· Развитие/обновление материальных активов (технические системы, оборудование, инструменты, недвижимость).
· Внедрение систем и технологий (маркетинга и продаж, оценки персонала, оплаты труда, менеджмента качества, IT, стратегического управления и др.).
· Оптимизация/регламентация бизнес-процессов.
· Разработка новых продуктов.
· Реструктуризация компании.
· Развитие компетенций/ повышение квалификации сотрудников.
· Формирование команд (управленческих, проектных, функциональных).
· Развитие корпоративной культуры.
· Развитие иных нематериальных активов (отношения, репутация, имидж, права и привилегии, программные продукты и др.).
Можно долго спорить о том, к какому измерению лучше отнести те или иные цели, например, цели по росту объема продаж – к финансам или к рынку, цели по росту оборачиваемости активов – к финансам или к процессам, цели по росту удовлетворенности персонала – к развитию или к процессам и т.д. Это не так важно. Главное, чтобы система целей бизнеса была сбалансирована и адекватно отражала стратегию предприятия.
Предположим, что мы это сделали. Но что делать дальше? Как передать цели компании на уровень подразделений и сотрудников? Ведь их же надо как-то «спустить вниз» по структуре компании? Именно здесь возникают основные трудности.
Это можно сделать с помощью продуктного метода определения служебных функций, о котором мы уже упоминали выше. Цели компании в формате BSC передаются на нижние уровни управления посредством «продуктных» функций руководителей и сотрудников с учетом требований их внутренних клиентов.
Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить методически. Это можно сделать с помощью метода 5D-матриц. Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью основными способами:
1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не передает (Do – выполнять функцию).
2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных (Delegate – делегировать).
3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (Dublicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.
4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).
5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.
Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.
Процесс перехода от целей компании к функциям сотрудников выглядит примерно так. Функции генерального директора (CEO) – это цели предприятия, сбалансированные по четырем перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие). Далее, начиная с уровня топ-менеджеров, составляем и заполняем 5D-матрицы для передачи функций верхнего уровня «вниз» по структуре организации.
Например, фрагмент 5D-матрицы верхнего уровня может иметь вид:
В этом примере функция «Рост общего объема продаж» распределяется путем тиражирования, функция «Уменьшение текучести персонала» - путем разделения, а остальные функции – путем делегирования. Затем функции топ-менеджеров распределяются между руководителями среднего уровня.
Например:
В этом примере мы видим уже четыре способа распределения функций – тиражирование (1 строка), делегирование (3 строка), декомпозиция (2 и 4 строки), разделение (5 строка). И, наконец, функции руководителей подразделений распределяются между сотрудниками этих подразделений.
Например:
В этом примере функции начальника отдела маркетинга распределяются между сотрудниками отдела с помощью разделения (1 и 4 строки) и делегирования (2 и 3 строки). Функцию «Создание условий, обеспечивающих эффективную работу подразделения» начальник отдела маркетинга выполняет самостоятельно.
Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передавать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают достижение этих целей. Затем на основе служебных функций руководителей и сотрудников разрабатываются ключевые показатели деятельности (KPI) и для каждой должности формируются библиотека KPI, соглашение о целях и паспорта показателей. Впрочем, детальное рассмотрение этих вопросов, к сожалению, выходит за рамки данной статьи.
Желаю успеха!
Фото: pixabay.com
Это интересно. Когда опубликуете, обязательно почитаю.