Метод 5D-матриц для определения функций руководителей и сотрудников

В одной из предыдущих статей ««Служебные функции как основа KPI» мы рассмотрели понятие «служебная функция», правила формулирования служебных функций и их отличия от должностных обязанностей работников. Напомню основные идеи. Служебная функция – это ожидаемый и желаемый результат выполнения работы. Служебная функция – это некоторый «кусочек» от общей цели, за который отвечает данный работник. Другими словами, это его вклад в достижение общей цели. Если каждый работник будет выполнять свою функцию, то из множества личных «кусочков» должна сложиться общая «картинка», т.е. цель всей организации. Служебные функции формулируются с помощью слов, означающих не действия, а результаты этих действий. В этом их отличия от должностных обязанностей. Какие это слова? Их довольно много: увеличение, уменьшение, расширение, углубление, ускорение, соблюдение, завершение, развитие и т.д. Каждое такое слово должно создавать в сознании человека образ желаемого результата, а не образ процесса, ведущего к этому результату. Если служебная функция формулируется и выполняется, «значит, это кому-нибудь нужно». Иначе говоря, каждая функция должна иметь свой адресат – внутреннего клиента, «потребляющего» эту функцию как «продукт», необходимый ему для выполнения своей собственной функции и т.д. В общем случае внутренние клиенты работника – это его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные («вертикальные» клиенты), а также другие руководители и сотрудники организации («горизонтальные» и «диагональные» клиенты). Если же у функции клиента нет, т.е. эта функция не востребована, значит, она либо устарела, либо избыточна, либо выполняется работником «не пользы ради, а удовольствия для». В любом случае такая функция должна быть исключена. Таким образом, прописывая служебные функции, мы определяем внутрифирменное взаимодействие подразделений и работников через обмен «продуктами» между внутренними клиентами и внутренними поставщиками. В этом суть продуктного метода.

kpi1.jpg

Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции работников разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения надсистемы, а не наоборот. Антисистемный подход - определение функций и целей «снизу-вверх» - практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).

С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели - стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперед) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). В настоящее время стандартом (если не де-юре, то де-факто) для формулирования стратегических целей предприятия стала модель сбалансированной системы показателей (BSC –Balanced Score Card). Кому не нравятся т.н. американские модели управления, в частности BSC, можно использовать любые другие: русские, украинские, японские, китайские, монгольские и т.д. Или придумать свою собственную. Это неважно. Главное, чтобы ваша модель адекватно отражала реальность и работала на практике. А реальность устроена так, что все явления жизни, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия. Цели – это образы будущих явлений. И к достижению целей, служащих мерилом успеха, ведет путь, состоящий в достижении целей, служащих факторами успеха. В этом смысл концепции BSC.

Согласно классике жанра, стратегические цели предприятия должны формулироваться по четырем перспективам: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся. С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса.

С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Об этом можно почитать в статье «Клиенты– это… кто?» Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их родных и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».

С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов (в широком смысле), то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».

Перспектива «Обучение и развитие» также нуждается в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие активы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем активам, включая человеческие ресурсы. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие», понимая под этим рост количества и качества любых активов организации (оборудование, недвижимость, технологии, программные продукты, отношения, знания, компетенции, стиль и методы управления, системы и процедуры, культура, имидж, репутация, права и привилегии и др.).

Таким образом, согласно модели BSC имеем четыре взаимосвязанных направления для формулирования стратегических целей компании.

kpi2.jpg

Хотя на картинке показаны только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями нелинейны, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли – не будет инвестиций – не будет развития – не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало. Заканчивая изложение более или менее известных положений, и не претендуя на полноту и оригинальность, перечислю типовые цели бизнеса по всем четырем перспективам.

ФИНАНСЫ

· Рост прибыли (чистой, маржинальной).

· Повышение стоимости компании.

· Увеличение рентабельности (маржинальной, продаж, инвестиций, активов, капитала).

· Рост ликвидности предприятия (абсолютной, текущей).

· Сокращение издержек (прямых/косвенных, постоянных/переменных).

РЫНОК

· Увеличение доли рынка.

· Рост объема продаж (общий, по клиентам, по продуктам, по регионам).

· Расширение и сохранение клиентской базы.

· Повышение удовлетворенности покупателей (поставщиков).

· Создание конкурентных преимуществ.

ПРОЦЕССЫ

· Рост оборачиваемости (активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности).

· Увеличение производительности труда.

· Уменьшение производственного / финансового цикла.

· Снижение текучести персонала.

· Сокращение доли брака.

· Повышение удовлетворенности персонала.

РАЗВИТИЕ

· Развитие/обновление материальных активов (технические системы, оборудование, инструменты, недвижимость).

· Внедрение систем и технологий (маркетинга и продаж, оценки персонала, оплаты труда, менеджмента качества, IT, стратегического управления и др.).

· Оптимизация/регламентация бизнес-процессов.

· Разработка новых продуктов.

· Реструктуризация компании.

· Развитие компетенций/ повышение квалификации сотрудников.

· Формирование команд (управленческих, проектных, функциональных).

· Развитие корпоративной культуры.

· Развитие иных нематериальных активов (отношения, репутация, имидж, права и привилегии, программные продукты и др.).

Можно долго спорить о том, к какому измерению лучше отнести те или иные цели, например, цели по росту объема продаж – к финансам или к рынку, цели по росту оборачиваемости активов – к финансам или к процессам, цели по росту удовлетворенности персонала – к развитию или к процессам и т.д. Это не так важно. Главное, чтобы система целей бизнеса была сбалансирована и адекватно отражала стратегию предприятия.

Предположим, что мы это сделали. Но что делать дальше? Как передать цели компании на уровень подразделений и сотрудников? Ведь их же надо как-то «спустить вниз» по структуре компании? Именно здесь возникают основные трудности.

kpi3.jpg

Это можно сделать с помощью продуктного метода определения служебных функций, о котором мы уже упоминали выше. Цели компании в формате BSC передаются на нижние уровни управления посредством «продуктных» функций руководителей и сотрудников с учетом требований их внутренних клиентов.

kpi4.jpg

Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить методически. Это можно сделать с помощью метода 5D-матриц. Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью основными способами:

1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не передает (Do – выполнять функцию).

2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных (Delegate – делегировать).

3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (Dublicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.

4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).

5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.

Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.

kpi5.jpg

Процесс перехода от целей компании к функциям сотрудников выглядит примерно так. Функции генерального директора (CEO) – это цели предприятия, сбалансированные по четырем перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие). Далее, начиная с уровня топ-менеджеров, составляем и заполняем 5D-матрицы для передачи функций верхнего уровня «вниз» по структуре организации.

kpi6.jpg

Например, фрагмент 5D-матрицы верхнего уровня может иметь вид:

kpi7.jpg

В этом примере функция «Рост общего объема продаж» распределяется путем тиражирования, функция «Уменьшение текучести персонала» - путем разделения, а остальные функции – путем делегирования. Затем функции топ-менеджеров распределяются между руководителями среднего уровня.

kpi8.jpg

Например:

kpi9.jpg

В этом примере мы видим уже четыре способа распределения функций – тиражирование (1 строка), делегирование (3 строка), декомпозиция (2 и 4 строки), разделение (5 строка). И, наконец, функции руководителей подразделений распределяются между сотрудниками этих подразделений.

kpi10.jpg

Например:

kpi11.jpg

В этом примере функции начальника отдела маркетинга распределяются между сотрудниками отдела с помощью разделения (1 и 4 строки) и делегирования (2 и 3 строки). Функцию «Создание условий, обеспечивающих эффективную работу подразделения» начальник отдела маркетинга выполняет самостоятельно.

Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передавать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают достижение этих целей. Затем на основе служебных функций руководителей и сотрудников разрабатываются ключевые показатели деятельности (KPI) и для каждой должности формируются библиотека KPI, соглашение о целях и паспорта показателей. Впрочем, детальное рассмотрение этих вопросов, к сожалению, выходит за рамки данной статьи.

Желаю успеха!

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

На самом деле полезная статья!
Конкретно о простом, но часто не выполняемом на практике принципе.

IT-консультант, Москва

Конечно, статья может помочь навести некоторый порядок в мозгах тем, кто раньше об этом не задумывался и не читал аналогичные методики и материалы других авторов. В этом - безусловная польза.
Есть, правда, несколько НО разных масштабов. Кстати, это можно отнести ко многим исследованиям такого плана, ставящим во главу угла получение прибыли, т.е. чисто финансовые цели. А они, в основном, краткосрочны, т.к. рынок стал меняться все быстрее, а то и вовсе бывает непредсказуем. Тут главное - успеть увидеть нишу, быстро ее захватить, так же быстро заработать и уйти в другую. Утрирую немного, но все-таки...
Прежде всего, подобный подход имеет отношение к людям, а это значит, что его применимость очень сильно зависит от среды и, в частности, от менталитета людей, определяющего, в конечном итоге если не все, то многое. Люди, к счастью для жизни, но к несчастью для математических моделей, существа уникальные. И какие бы мы таблицы не рисовали, тем более универсальные, результат их применения редко бывает предсказуем.
Ну и так, по мелочам:
- процессы не всегда применимы, это зависит от стабильности среды. Поэтому определений ''процесс'', впрочем как и ''функция'' много. Наверное, при использовании той или иной методики удобнее работать в своей системе координат;
- финансовые цели - не нашла упоминания о скрытых издержках или об их изнанке - рисках. Риски - издержки проходят по всей вертикали, и именно они, зачастую, определяют реальную ценность конечного результата. К нашему удивлению;
- не так много сказано о качестве работы и ее результатов. Есть упоминание о сокращении доли брака и повышении степени удовлетворенности заказчика, но все вместе это не заменит реальную заботу о нашем (конечных потребителей) здоровье или заботу об окружающей среде. Брак - отклонение от некоего стандарта или другой установленной (например, самим предприятием) планки, что на практике не всегда означает безвредность и уж тем более пользу. Удовлетворенность пользователей - показатель мягкий, персонифицированный. Одним нравится красивая упаковка, другим - доставка на дом, третьим - сопутствующие акции, четвертым - дешевизна и т.д. А польза или безвредность вполне может быть проигнорирована.
Протестируйте себя: если речь о себе, своем здоровье, доме, образовании и т.д., т.е. если мы - заказчики и потребители в одном лице, то сразу все становится понятно. Жизнь заставляет максимально переходить на натуральное хозяйство, т.е. становиться еще и производителями, руководителями и поставщиками где это возможно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Пермь

Хорошая статья! Материал изложен понятно, наглядно, представлены примеры. Для тех, кто озадачен вопросом декомпозиции целей организации по подразделениям и функциям конкретных работников статья будет очень полезна.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Татьяна Орлова пишет: Есть, правда, несколько НО разных масштабов.
Татьяна, а Вас не смущает что статья в принципе о другом?
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Распределение функций, детализация стратегических целей, внутренний продуктообмен... Соединять эти методы воедино - большая ошибка.
Внутренний продуктообмен эффективен там (и только там!), где результат деятельности сотрудника или подразделения может быть корректным образом измерен и оценен. Если бухгалтер скажет: ''Я веду 71-ый счет; это есть мой продукт, а главбух - потребитель этого продукта'', то это будет просто пустословие.
Стратегические цели, даже если их удалось детализировать до уровня сотрудника, что само по себе абсолютно излишне, никогда не превратятся в описание его функций. Во-первых, потому, что ни одна стратегия не покрывает всей деятельности компании, а во-вторых, потому, что стратегические цели привязаны к определенным срокам, а функции - бессрочны.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Леонид Гендлер пишет: Если бухгалтер скажет: ''Я веду 71-ый счет; это есть мой продукт, а главбух - потребитель этого продукта'', то это будет просто пустословие.
Конечно, сама идеи притягивания BSC к теме формирования функций может быть достаточно спорна, но то, что функционал действительно может строится сверху вниз, а вверху начинаться с целей, причем не с проектных, а именно результативных, то это вполне уместно. И каждая функция рождает свой продукт. Ведение 71 счета не является продуктом, но является его признаком. Итоговый же продукт может в общем определен как ''релевантная финансовая отчетность''. Со вторым абзацем больше согласия нежели спорных моментов. При этом всегда можно вспомнить про функцию например ''управления проектом''. Т.е. стратегия может определять функционал (а значит продукт и его оценку), но не может претендовать на полноту его описания.
Управляющий директор, Москва

Отличная статья! Изучала и пыталась тему BSC. Тем не менее, прочитала с большим удовольствием. Четко, понятно, без лишней шелухи.

Менеджер, Москва
Инна Миронович пишет: Отличная статья! Изучала и пыталась тему BSC. ......... .... Четко, понятно, без лишней шелухи.
''Баба-Яга - Против!!! 1. В статье вопреки рекомендациям Нортона и Каплана:
''может быть назначено любое количество перспктив. Каждая организация выбирает те перспективы, которые для нее важны.''
Сделан копи-паст ''четырех стандартных перспектив BSC''. 2. В реальных, а не ''книжных'' стратегических картах, связь между ''развитием (обучением) персонала'' и другими перспективами, как правило, ОТСУТСТВУЕТ. 3. Показатель ''снижение текучести персонала'' - вызывает сомнение. Проводил ли кто-то оценку роли этого фактора на эффективность работы по другим показателям? Моя оценка - коэффициент обновления персонала в последние 10 лет неуклонно растет. Это и не плохо, и не хорошо. Это повод задуматься о том, нужны ли компании дружные спетые-спитые коллективы, состоящие из сотрудников не желающих суетиться? Или, может, нужны свежие и креативные головы (молодые и голодные волки, чтоб ''старики'' не дремали)? 4. Люди, с восторгом прочитавшие эту статью, завтра пойдут внедрять у себя эти матрицы вместе с УСТАРЕВШИМИ показателями в них. Это очень опасно копи-пастить чужой успех. Попробуйте сейчас построить завод по производству ''Форд-Т'' ... :)
Программист, Санкт-Петербург

Олегу Кулагину
Продукт может быть там, где в его изготовлении участвуют свободные экономические агенты - ''нерабы'', т. е., сотрудники, должностные функции которых практически полностью исключают их сводный выбор способа (''технологии''), исходного ''материала'' - результатов работы ''смежных'' сотрудников и собственно результата, который ''поставляется'' (каждый в фирме - ''поставщик'') другим сотрудникам. Вообщем все это общепризнано еще в 1930 (кажется, с датой не уверен) в монографии ''Природа фирмы'', за которую была вручена Нобелевка. Забывая все то, что до нас выработало человечество, теперь попытки представить каждого сотрудника хозяйствующим субъектом приходят к выводу о чрезмерном росте транзакционных издержек.
А Если просто подумать, это - как? С одной стороны каждый должен давать ''законченный производством продукт'' (''комплектующую'', ''полуфабрикат'' и пр.), а с другой точно выполнять указания руководителей, должностных инструкций и пр. Если операционное указание руководителя не соответствует моей ''технологической карте'' не только в этот, но и последующие моменты бизнес-процесса?
Сообщники, примеры про бухгалтера и главного бухгалтера действительно кого-то в чем-то убедили? Тогда надо идти дальше, быть последовательным в ''логике'' построения всех отношений между всеми сотрудниками на принципах гражданско-правового характера. И чего это весь мир -''мается'', все еще работает в компаниях, предприятиях, корпорациях. Дети малые. ''Поставили'' всем BSC, как ''банки'' или ''горчичники'' - и никакой ответственности за элементарное распределение и организацию работ. Удобно. Где есть такие предприятия? С удовольствием бы трудоустроился.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виталий Елиферов пишет: В реальных, а не ''книжных'' стратегических картах, связь между ''развитием (обучением) персонала'' и другими перспективами, как правило, ОТСУТСТВУЕТ.
Виталий, но не отсутствует же. (с надеждой в голосе). Идентифицировать влияние на конкретную цель сложно/не нужно, если это не развитие под конкретную цель, но общее влияние же есть. Иначе зачем развивать то:) А про описание (перспективы, цели, показатели), так не это главное в статье, это достаточно общие примеры, для ориентира так сказать.
Сергей Ушаков пишет: Олегу Кулагину
Хотелось бы услышать конструктивный ответ автора статьи
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии