Четыре аргумента против привлечения бизнес-тренеров

Большинство решений о покупке корпоративных тренингов российские менеджеры принимают, как сына в монастырь отдают: не для «хозяйственного проку», а потому что дело богоугодное. Только в роли Всевышнего выступает сложившаяся традиция, в которой наличие бизнес-тренингов считается мощным маркером успеха: «Мы – компания № 1, у нас есть фитнес, тренинги и оплата обедов»!

Мелкие мошенники идут «в бизнес-тренеры», привлеченные легкими деньгами: входные барьеры на этом рынке все еще катастрофически низки. Есть и специалисты, движимые установкой на «поиск себя»: они, по сути, решают свои собственные психологические проблемы. Такие учат не только бизнесу, но и «жизни», и, право, еще неизвестно, что хуже.

В любом случае, работа бизнес-тренера стоит компании немалых денег. Но задайте себе вопрос: что конкретно вы покупаете? Какой ценностью обладает для вас данное приобретение? Вы платите тренеру за то, что он – «умный»? За то, что у него есть диплом Стокгольмского университета лидерства и варениковарения? Ведь нет же, нет: вы хотите заплатить за то, чтобы ваши менеджеры делали больше продаж, эффективнее моделировали контракты, точнее работали с рисками! В таком случае вам следует ознакомиться с несколькими аргументами против найма внешних бизнес-тренеров, и, возможно, они убедят вас построить эффективную внутреннюю систему управления знаниями!

Аргумент № 1: никто не знает нашей работы лучше, чем мы сами!

Как правило, улыбчивый человек бизнес-тренер не знает ничего об основном предмете интереса собравшихся, например, о производстве труб из горячекатаного травленого штрипса. Произнося дрожащим от пафоса голосом «…А третий ответил «Я строю храм»….», он никогда не приведет тонкую и точную аналогию из вашей профессиональной области, которая: а) позволит участникам обучения тотчас понять, что же имеется в виду, б) в мгновение ока расставит все точки над i («Этот парень – один из нас, он знает, что говорит!»), позволив не тратить в дальнейшем время и силы на установление status quo.

Какие новые инструменты даст едва знакомый с продуктом тренер продавцам-«звездам», если пройдут недели, прежде чем он освоит их работу на уровне, достаточном, чтобы поддерживать диалог? Пожонглирует абстракциями, требующими построения башен из цветной бумаги и сценок с участием визирей и падишахов? Без всего этого можно обойтись, если за дело возьмется толковый руководитель отдела продаж, пусть и не обладающий специальными тренинговыми инструментами. В таком случае занятия по работе с возражениями с участием продавцов-«звезд» пойдут, скорее, по сценарию «кружков качества».

(А если поставить системную задачу преобразовать обучение в рабочие результаты, все лучшие техники к тому же будут «оцифрованы», а формализованные знания – аккумулированы в библиотеку, доступную новому сотруднику, или продавцу, чьи результаты пока далеки от совершенства!)

Потому рекомендую добиться того, чтобы профессиональное обучение в вашей компании проводили ее «родные» руководители и эксперты. Именно так в реальную жизнь перетекает ценность «стремление к совершенству», спорим, записанная в вашей «корпоративной культуре»? О том, какие конкретно шаги нужно предпринять, чтобы вовлечь руководителей компании во внутреннее обучение, мы поговорим чуть ниже.

Аргумент № 2: взгляд «вне контекста» – поверхностен!

Приглашенный из консалтинговой компании бизнес-тренер работает вне исторического контекста. Даже если вы потрудились объяснить ему корпоративный климат («…И мы ввели новый продукт, повысив Петрова, но отдел Иванова сопротивляется переменам…»), он не представляет себе ситуации во всем ее сложносочиненном 3D. По большому счету, ему все равно: он же – тренер, а не Петров или Иванов или Сидоров, которым с этими трубами еще жить да жить. Обучение для бизнес-тренера – это проект: у него есть точка входа (первичный запрос) и точка выхода (получение гонорара). Вы верите, что тренер сделает полноценное исследование системы корпоративного управления ради оплаты двух тренинг-дней? Это очевидно нерационально: достаточно «шпарить по Адизесу».

Проведя обучение, бизнес-тренер сочтет свою задачу выполненной. Ах, да: еще анкеты обратной связи! 80% участников обучения укажут, что они более чем удовлетворены: тренер рассказал про SMART и к месту шутил, классно потолкались во время разминки, да и обед не подкачал! Впрочем, если вы хотите, через две недели тренер может провести online-тестирование: вот здесь его результаты во вложенном файле. Ах, вы хотели на банковском счету?!

Целевая аудитория, на удовлетворенность которой работает бизнес-тренер, это, прежде всего, участники тренинга. Увидев, что им скучно пробираться сквозь принципы стоимостного анализа, тренер сменит курс (это называется «мотивировать» и «работать с групповой динамикой») и расскажет что-нибудь интересненькое. Знаете ли вы, что говорить нужно как Черчилль, а держаться как Линкольн? Или что секрет Apple в том, чтобы генерировать фанатов? И что такое «фиолетовая корова»?

Что ж, все это действительно забавно! При условии, что у топ-менеджера глаза были открыты с самого начала, и тренинг проходил по статье затрат под внутренним названием «удовольствия и мотивация». В таком случае, можно, разбившись на четверки, сочинять девизы и рисовать гербы, фехтовать друг с другом яркими «Мне нужна твоя обратная связь!» и «Причина конфликта в том, что ты занял позицию сверху!», выполнять метафорические упражнения «Караван» и «Корабль». Смысл последнего в том, чтобы, составив перечень элементов, распределить их между собой и интерпретировать на языке ценностей: «Я – иллюминатор, моя ценность – честность», «Я – штурвал, это символ моего лидерства!», «Мы – весла, это способность к изменениям»… Руководствуясь ценностями иллюминатора, давайте, наконец, скажем друг другу правду: какая фигня!

Аргумент № 3: приоритет – «выстроить коммуникацию с группой»!

Внешний тренер тратит много времени и сил на то, чтобы решить свои психологические задачи с аудиторией, и заставить-таки «стаю» признать в нем «вожака». Многое он будет делать исключительно в рамках достижения этой цели, так, как его научили на множащих зло курсах «Тренинг для тренеров»: повернись, улыбнись, присядь. Помни: маркер – носитель невербальных сигналов! Начинать и заканчивать день нужно шерингом! Но ничего не поможет. Уверенности нет нигде, где нет искренности, а искренность не появится там, где нет неподдельного интереса к предмету разговора! …И, из чего, вы сказали, делают эти трубы?

Если тренеру не удалось «зажечь» группу, он решит, что причина в недостаточности ораторского мастерства. Надо бы прокачать тренерские навыки на тренинге «Искусство публичных выступлений»! Смена темпа и громкости речи, богатство интонирования, паузы и движения… И вот уже девушка-тренер, еще вчера говорящая о мотивации так, что можно уснуть, сегодня разыгрывает перед слушателями яркий перфоманс, который, тем не менее, не меняет сути: в ее устах мотивация – безжизненная картонка, «тема обучения». А сам тренинг – триумф самопрезентации, под которой скучная холодная пустота.

В голове у каждого профессионального бизнес-тренера находится применяемый для укрепления коммуникации набор шаблонов под названиями «работа с трудными участниками», «формирующие и проективные упражнения», «разминки». Не правда ли, будет здорово, если все участники тренинга выстроятся сначала по цвету глаз, а потом – по высоте каблука? Какие слова-ассоциации произнесут финансовый директор и директор по маркетингу, перебрасывая друг другу мячик? Эти и другие вещи приводят к закономерному результату: участники тренинга получили удовольствие и рисуют смайлики в анкетах обратной связи. Это то, за что вы заплатили?

...А вообще бизнес-тренер много работает, чтобы профессионально вырасти и двигаться вперед. Долгими зимними вечерами он прокручивает в голове последний тренинг, анализируя свою работу: достаточно эмоциональным был ли инсайт? Возникло ли у участников вдохновенное отношение к работе и всплеск новых идей? Не потому ли Юлия Петровна ела пирожок, что хотела уйти из ситуации дискомфорта, чтобы сохранить пошатнувшуюся самооценку? Эмпатия, подстройка, отзеркаливание: все ли я делал так, как нас учили на тренинге «Харизма: разжигание внутреннего огня»?

Он не станет задаваться вопросами о том, насколько на самом деле разумна система управления в компании Икс, эффективно выстроен процесс Игрек и определена область проекта Зет – в конце концов, пусть об этом думает топ-менеджер. Тем более что на сегодняшнем тренинге он получил все необходимые для этого знания.

Аргумент № 4: «командообразующий» эффект быстротечен!

Опытный бизнес-тренер сумеет сделать так, чтобы участники перешли с формального на личностный уровень, покинув привычную социальную роль. И вдруг выяснится: на личностном уровне общения Ирина Сергеевна обожает кокер-спаниелей, а Леночка – коллекционирует фарфоровых зайчиков! Но как только они вернутся в социальные роли, – роли главного бухгалтера, текущий приоритет которого отчеты в налоговую, и менеджера по работе с клиентами, которому надо, чтобы главный бухгалтер сделал документы для клиента, – конфликт, причиной которому непроработанный бизнес-процесс, вернется в полной мере.

Может ли с этим что-то поделать бизнес-тренер? Нет: для того он не владеет ни ресурсами, ни полномочиями. Топ-менеджер?... Конечно! Однако всегда легче приложить к «ранке» тренинговый «пластырь», чем провести настоящую противовоспалительную терапию.

Выводы и алгоритм действий

Дорогой топ-менеджер!

Зачастую контракт с бизнес-тренером для вас не более чем индульгенция, освобождающая от личного участия в построении системы обучения персонала. Так отвязываются от нелюбимых детей, покупая им на день рождения огромного плюшевого медведя: чем больше он и чем дороже, тем благостнее чувство выполненного родительского долга. Но родительский долг исчисляется не в игрушках: мерой ему ежедневное внимание и участие. А потому «убейте» в своей голове файл под названием «покупка бизнес-тренингов» и вставьте флеш-диск с папкой «системное управление знаниями». Внутри вы найдете алгоритм пилотного проекта по внутреннему обучению:

Шаг 1

Провести собрание с руководителями в любом свободном формате – Open Space, моделирующая ситуация, фасилитация. Возможные векторные вопросы:

  • Каковы наши позиции на рынке на данный момент? В чем наша сила и слабость наших конкурентов? В чем конкуренты сильнее нас?
  • Что влияет на нашу конкурентоспособность? Какое место среди факторов влияния занимает обучение?
  • Какого результата мы ждем от обучения?
  • Почему стандартные тренинги не дают результата?
  • Как нужно изменить обучение, чтобы оно приводило к практическому результату?

Легко заметить, что вопросы сформулированы последовательно. Разбейте участников обучения на три мини-группы, распределите вопросы (группе № 1 – первый вопрос, группе № 2 – второй и третий вопросы, группе № 3 – вопросы 4 и 5), поручите группам провести одночасовой мозговой штурм, по итогам которого представить свои выводы.

Творческий формат встречи поможет «продать» участникам собрания идею участия топ-менеджмента в корпоративном обучении, а не «спустить» ее сверху вниз в виде безусловной директивы.

Важно показать высокий статус проекта, дать понять, что управление знаниями – это не новая любимая «игрушка» руководителя, это реальный способ стать сильнее. Расшифруйте ваше индивидуальное «сильнее»: увеличить количество повторных обращений клиентов или сумму среднего чека, повысить удовлетворенность клиентов, уменьшить количество претензий к качеству или текучесть персонала – что еще?

Поставьте четкий акцент: отныне и навсегда одна из ключевых компетенций руководителя в вашей компании – умение качественно проводить профессиональное обучение. Расскажите о содержании пилотного проекта и его расписании.

Шаг 2

Воспользуйтесь услугами внешнего тренера, который проведет для ваших руководителей экспресс-курс по… тренерской работе! Расскажет о необходимости разнообразить формы деятельности, о специфике восприятия, о групповой динамике, о правилах работы с флипчартом, о размещении материала на слайдах. Поручит им выполнить индивидуальное задание: написать развернутый план дневного семинара по своей тематике. Проведет с каждым персонально работу над ошибками, поможет избежать «лекций» и «насытит» тренинг интерактивом.

Если вы пропустите шаг 2, вы противопоставите техничному тренеру «ни о чем» глубокого внутреннего руководителя, который транслирует свои великолепные знания очень… нудно, и участники бы и рады впитывать мудрость третий час кряду, да не могут подавить зевоту. К чему выбирать между полезными знаниями и хорошей подачей материала? Вы можете иметь все!

Шаг 3

Составьте план полугодового обучения: пусть каждый руководитель проведет два-три занятия! Практика, только практика, много практики – вот что поставит дело на правильные рельсы. Однако план должен быть системным и последовательным.

Шаг 4

Найдите того, кто сможет стать наставником для менеджеров: сделает критический анализ того, как они проводят обучение, даст конструктивную обратную связь. Если работа с внешним тренером, приглашенным для исполнения шага 2, прошла успешно, можно воспользоваться его же услугами. Необходимость производить обучение высокого качества и возможность запросить коррекцию сохраняют первоначальный фокус: нужно не только обучать правильным вещам, важно делать это эффективно!

Готово? Поздравляю! Вы, инвестировав разумные деньги в развитие менеджеров, получили прекрасное профессиональное обучение для остальных сотрудников! Дело даже не в том, что купленное на внешнем рынке оно обошлось бы вам дороже.

Дело в том, что вашему «внутреннему» продукту нет «внешних» аналогов.

Если «внутренний продукт» спроектирован и оттестирован, работу по нему действительно можно частично отдать на аутсорсинг: нет ничего плохого в том, чтобы скрипт по работе с возражениями с линейным персоналом на игровых ситуациях проработал симпатичный смешливый тренер. Но теперь это будет жизнеспособная система, – комплексная, как «первое, второе и компот!» – а не эпизодическое обучение, возникшее из ниоткуда и обреченное исчезнуть в никуда.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Татьяна Землякова, Михаил Ковальчук, Екатерина Соловян, Ирина Бондарук, Марат Бисенгалиев, Анна Иванова, Сергей Литвин, Елена Черноморец, Николай Сибирев, Владимир Токарев, Марина Корсакова, Олег Заболотный, . ., Дмитрий Приходько, Владимир Зонзов, Екатерина Шеховцова, Николай Лотох, Юрий Корчун, Валерий Овсий, Елена Картуз, Андрей Зимин, Андрей Матусевич, Андрей Белякин, Светлана Климова, Денис Кравченко, Владимир Крючков, Алена Мишина, Ирина Барахацкая, Михаил Альперович, Елена Черепнева, Николай Непорада, Евгений Корнев, Александр Абрамов, Владимир Стус, Александр Володарский, Валерий Корчевский, Сахават Юсифов, Олег Зайковский, Алексей Суриков, Александр Тимошин, Альберт Тютин, Татьяна Новоселова, Рубен Мелконян, Татьяна Рябенко, Сергей Мартюшев, Елена Гришина, Александр Хватов, Александр Пикалёв, Сергей Норкин, Аркадий Теплухин, Наталья Черентаева, Владимир Боглаев, Дмитрий Поддуев, Валерия Мироненко, Владимир Токарев, Иван Кузнецов, Борис Яровой, Владимир Мухин
Руководитель управления, Казахстан

Вообще-то мечты как правило, бесплодные, а не бесплотные...

Генеральный директор, Нижний Новгород
Я считаю, что такие статьи очень полезные - если на них купятся кто-то из не очень умных руководителей, то у умных будет много больше шансов преуспеть. Я работаю со вторыми - потому автору большое спасибо. Вот для вторых я и хочу дать комметарии по всей статье, по шагам:
Автор статьи пишет: Большинство решений о покупке корпоративных тренингов российские менеджеры принимают, как сына в монастырь отдают: не для «хозяйственного проку», а потому что дело богоугодное. ... входные барьеры на этом рынке все еще катастрофически низки.
Не могу согласиться уже с первыми двумя тезисами: 1. Где бы найти такого руководителя (особенно в период продолжающегося кризиса), надеюсь автор даст адрес. заранее спасибо. 2. По поводу барьеров - нужно договориться сначала о том, что автор понимает под барьерами. У меня иная точка зрения - барьеры на самом деле очень высоки. но нужно договориться о терминологии. Если под барьером автор понимает то, что любой может объявить себя тренероьм - то да. Но также любой может объявить себя производителем лучших автомобилей. Барьеры - это когда они уже преодолены и вот тогда можно говорить - насколько они высоки.
Менеджер, Москва
Владимир Токарев пишет: Вот для вторых я и хочу дать комметарии по всей статье, по шагам
Ну что там дальше, я же волнуюсь)
Исполнительный директор, Москва
Владимир Токарев пишет: Я считаю, что такие статьи очень полезные
Согласен! Статья очень полезная и познавательная. Отмечены интересные приемы тренеров... Автор - МОЛОДЕЦ !!
Владимир Токарев пишет: Я работаю со вторыми
Владимир Токарев пишет: Где бы найти такого руководителя (особенно в период продолжающегося кризиса)
Вот мне так же интересно, где Вы находите тех ''умных'' которые не согласятся с автором и нанимают тренеров?? Где они? Где они при 5-ти кратном сокращении рынка тренерских услуг? Слышал что где-то бродят и готовы тренировать ''за еду''. У Вас с этим как, в смысле с едой ? Вот приезжайте к нам. У нас ЕДА (обеды) бесплатные. Конечно, к сотрудникам я Вас не допущу, но зато покажу знакомых мне по офисному центру ''не очень умных'' руководителей. Увидите как эти ''не очень умные'' выживают и загнивают в кризис без тренеров. Скажу честно, не плохо так выживают. Да и запахи у них не кладбищенские, а скорее кухни хорошего ресторана. Да и что с них взять. ''Не умные'' - одним словом. Любят и покушать и выпить, да и их сотрудники ''не очень умные'', ходят такие веселые, упитанные. Не понимают несчастные какая у них страшная жизнь без тренеров. К сожалению, ''умных'' руководителей, ну тех кто ''оттренировался'', показать не смогу. Поразъехались... Они ведь умные. Арендовать помещение в нашем , достаточно дорогом офисном центре, не могут, экономят на всем. Умные очень...
Руководитель проекта, Екатеринбург

Хорошая, правильная статья! На мой взгляд тренинг внешнего тренера возможен и эффективен, если он встроен в системный внешний консалтинг. У меня были два проекта (одновременно) в Уфе и Стерлитамаке на протяжении 8 месяцев. Две недели в месяц я работала в поле (два дня в неделю на одном проекте, три на другом) и две - дома, в Екатеринбурге. Я так погрузилась в фактуру, что с чистой совестью проводила тренинги, да и во многом моя работа оперативная была индивидуальным или в малых группах тренингом. Я не психолог по образованию и все эти стандартные психологические примочки минимизировала, и профессионального психолога - тренера не приглашала именно по причине, что она регулярно не работала в проекте.
А внутреннее обучение, конечно, эффектино, но при условии, что у вас система менеджмента эффективна - и методически, и ''есть кем взять''.

Менеджер, Краснодар
На мой взгляд в данной статье есть некоторая двоякость. Например, Автор пишет '' Аргумент № 1: никто не знает нашей работы лучше, чем мы сами! '' '' Аргумент № 2: взгляд «вне контекста» – поверхностен! '' а кто вам сказал, что бизнес-тренер это тот именно человек, который обязан знать бизнес лучше Вас? Ведь в этом случае эти тренеры могли бы стать странствующими провидцами, которые знают все обо всех :-) Или же говоря проще - зайти на ваш рынок и организовать какое-то уникальное суперпредприятие. Тренер может подсказать вам как сделать лучше, но сделать это должны вы сами. Это чем-то смахивает на ожидания, что придет тренер и скажет точно какими конкретно словами что отвечать на вопросы покупателей. А мы эти слова заучим как мантру и будет только их и говорить. А вот чтобы самим что-то придумать - не-е-е-е!Дудки! Другая цитата: ''Аргумент № 3: приоритет – «выстроить коммуникацию с группой»'' А кто-то будет слушать человека, если он не сможет ''достучаться'' или же завоевать его доверие\\уважение? Участник тренинга так ведь и может сидеть со скучающим видом и говорить про себя ''ну-ну, давай, рассказывай. Как лучше сделать я знаю и без тебя'' Если тренер не выстроит коммуникацию, у него ничего путного не выйдет. Конечно, если перед подчиненными выйдет начальник и будет проводить свой тренинг, то они его будут безусловно слушать - авторитет то уже наработан, да и административный ресурс никто не отменял. Шаги по выходу из всего этого безусловно продуманные и выверенные. Но есть одно но! Автор пишет: ''Воспользуйтесь услугами внешнего тренера, который проведет для ваших руководителей экспресс-курс по… тренерской работе! Расскажет о необходимости разнообразить формы деятельности, о специфике восприятия, о групповой динамике, о правилах работы с флипчартом, о размещении материала на слайдах. Поручит им выполнить индивидуальное задание: написать развернутый план дневного семинара по своей тематике. Проведет с каждым персонально работу над ошибками, поможет избежать «лекций» и «насытит» тренинг интерактивом. Это-ж как надо ''ужать'' полноценный тренинг тренера (я не говорю о доморощенных курсах в течении 2 дней и ценой 2000р) чтобы смочь эти знания потом передать руководителям, которые (возможно) никогда не занимались никаким обучением? А вот с первым шагом я полностью согласен: собраться всем и выяснить что-же все таки нужно получить от тренинга. Потому как именно на этом этапе все как-то проваливается. И никто не понимает, что нужно от тренера, да и какой он этот Тренер. Резюмируя сделаю вывод, что для того чтобы обучения приносило пользу-резулатат-выгоду этим нужно заниматься целенаправленно и по программе, что и справедливо подмечает автор, говоря о необходимости составления плана обучения. Всему этому может помешать только та ситуация, которая присутствует в большинстве мелких-средних компаний. Ее очень точно проиллюстрировал профессор Преображенский. ''Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах'' (Собачье сердце М.А. Булгаков)
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Поскольку речь идет не просто о тренингах и о тренерах, внутренних или внешних, а об управлении знаниями, или еще более конкретно, о формировании организационного знания, то хотел бы отметить следующее:
1. если руководители, обладающие знанием, не делятся им со своими подчиненными в ходе ежедневной работы, то грош им цена, и тот факт, что они это будут делать в виде организованных тренингов, ценность этого гроша на много не повысит
2. и кто сказал, что хороший менеджер одновременно всегда и хороший специалист в конкретной области.
3. отсутствие притока нового знания извне никогда не сможет быть заменено ''варкой в собственном котелке'', ибо только новое знание может быть катализатором переосмысления существующего знания и формирования нового.
4. тренинги есть разные, и для разных уровней сотрудников они нужны разные: кого-то нужно учить как по телефону разговаривать, а кого-то как создавать корпоративную среду, обеспечивающую взращивание нового знания.

А тот факт, что среди тренеров есть и некомпетентные, и фальсификаторы, и т.д., не заменяет необходимость учить сотрудников, используя как внутренние резервы, так и внешние ресурсы.

Директор по продажам, Москва

Марина, теперь нужна статья ''четыре аргумента ЗА внешнего бизнес-тренера''

Все аргументы жесткие и правильные! Но к истине можно приблизиться только ''ощупав всего слона''

Генеральный директор, Нижний Новгород
Марина Корсакова пишет: Ну что там дальше, я же волнуюсь)
Надеюсь, Марина, я Вас правильно понял - ''адресов не дадите'' (в смысле руководителей, которые для престижа или еще там чего нанимают внешних тренеров на самом деле не существует) - и здесь я согласен с В.Овсием, что рынок сузился (и потомы барьеры на это рынок стали еще больше - это уже мое мнение). Также я понял, что не смогу услышать от Вас точки зрения - что Вы понимаете под входными барьерами, которые считаете малыми для выхода на рынок тренеров.
Исполнительный директор, Москва
Андрей Белякин пишет: Но к истине можно приблизиться только ''ощупав всего слона''
О какой '' истине'' Вы говорите? Разве может однозначно найти ответ ''Да'' - тренер (даже плохой) нужен или ''НЕТ'' - тренер (дажде хороший) не нужен. Работа с персоналом лишь ОДИН из элементов управления и ведения бизнеса. Подчёркиваю - ОДИН ИЗ ...!! При этом ВСЕ элементы управления должны быть СОГЛАСОВАНЫ!! Я, например, в принципе не занимаюсь ОБУЧЕНИЕМ персонала. Нужного человека с НУЖНЫМИ знаниями, умениями и навыками ПОКУПАЮ на рынке труда. При этом СРАЗУ, СРАЗУ получаю отдачу (при известных рисках, конечно). Обучение непозволительная роскошь!! Аргументы: 1. Я должен иметь или нанять НЕКВАЛИФИЦИРОВАННОГО человека и платить ему З.П непонятно за что. 2. Я должен нанять учителя/тренера и оплачивать его работу при слабой уверенности в том, что тренер/учитель ОБУЧИТ именно тому что мне нужно. 3. Я теряю время на все это (убытки) 4. Велика вероятность что мой ''ученик'' не получит (даже если ему и дают) нужные знания. Я не могу проверить его способности к обучению. Обучение прошло, я специалиста НЕ ПЛУЧИЛ. Опять с начала? Или набирать ''новичков'' из расчета 3/1. Взять троих и выбрать в конце одного?. См. п.3 П.С. Конечно есть очень специфичные ЗНАНИЯ, получить которые можно у узких специалистов. Но это особый случай и здесь не рассматривается
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Лукашенко меняет курс: «Мы на фронте»

Цитата дня. Президент Белоруссии разворачивается в сторону ЕС.

​YouTube расширяет контент

Факт дня: YouTube поможет создателям контента.

​«Мегафон» продаст свои башни

Тренд дня: «Мегафон» готовит к продаже башенный бизнес.

Онлайн-платежи переходят в маркеплейсы

Тренд дня:Число площадок, принимающих онлайн-платежи, уменьшается.