Есть у меня один знакомый, назовем его Александр, общение с ним и его ситуация побудили меня к написанию этой статьи. Образование у Александра достойное, физмат плюс МВА, руководящий опыт – более 15 лет, очень богатый, разносторонний, интересный и неоднозначный с точки зрения рекрутеров и руководителей. Но именно этот разносторонний опыт и стал сейчас неким камнем преткновения для Александра на пути поиска работы. Потому что в результате роста по карьерной лестнице он последовательно сменил несколько отраслей – дистрибуция стройматериалов, розничная торговля, добывающая отрасль… На одно из последних мест своей работы – в компанию, занимающуюся высокотехнологичными разработками – он пришел по рекомендациям, на должность руководителя проекта, не имея до этого опыта работы в данной отрасли. До этого компания долго и безуспешно пыталась найти кандидатов через одно известное кадровое агентство. И придя туда, Александр справился с проектом на «отлично», о нем до сих пор помнят в этой компании, и дают самые превосходные рекомендации о нем самом и выполненном им проекте. Но вот сейчас, проходя собеседования в кадровых агентствах, он сталкивается с таким мнение рекрутеров: «Мы не знаем, как классифицировать ваш опыт, куда и кем Вас предлагать, и не рискнем предлагать именно из-за такого разностороннего кросс-функционального опыта с кардинальной сменой отраслей». И это мнение рекрутеров кадровых агентств и эйчаров инхаус является типовым на данный момент.
Не загоняют ли работодатели себя в тупик?
Я участвовала в большой дискуссии на одном из известных сайтов профессионального общения, на тему «Готов ли работодатель брать сотрудника с другого рынка? И готов ли кандидат менять рынок?» Там поднимались и обсуждались следующие вопросы: «Требование опыта на каком-то конкретном рынке является чуть ли не обязательным в каждой вакансии. Правильно ли это, а если да, то для каких позиций и каких рынков? Где та грань, когда требования к функционалу превышают требования к специфике рынка? И не загоняют ли работодатели себя в тупик, ратируя в отрасли одни и те же кадры?»
Так вот, большинство кандидатов, а это были в основном руководители среднего уровня и топ-менеджеры, склонялись к мнению, что готовы менять отрасль, и эта смена их не пугает, а наоборот, добавляет драйва, а времени на освоение специфики понадобится в рамках испытательного срока. Но эйчары придерживались другого мнения, ссылаясь на требования работодателей.
Тема кросс-функционального опыта кандидатов сама по себе становится очень актуальной, но мнения по ней расходятся и у собственников бизнеса, и у эйчаров, и у кандидатов. Итак, что приобретает компания – какие положительные моменты и какие риски – при приеме на работу сотрудников из других сфер бизнеса? Имеет ли значение сфера бизнеса, должность, опыт кандидата? С одной стороны, в любом бизнесе, в любой отрасли и должности есть универсальные инструменты и подходы, с другой – в каждой отрасли и каждой сфере есть нюансы, которые нужно осваивать по мере погружения в работу. Рассмотрим эти вопросы подробнее.
Плюсы и минусы приема на работу сотрудников из других сфер бизнеса
Один из несомненных плюсов – свежий взгляд и кросс-перенос опыта. Это дает возможность увидеть многие недостатки в бизнес-процессах, в организации работы, потому что есть возможность сравнить не только с аналогами по отрасли, но и с другими отраслями. И на основе этого предложить другие, альтернативные, более эффективные методы и способы, которые, возможно, в данной отрасли вообще никогда не применялись.
Пример
Коэффициент удовлетворенности клиента методом «Тайный гость (покупатель, клиент)» и выполнение чек-листа рассчитывается и в розничной торговле, и в отельно-ресторанном бизнесе, и в автобизнесе. Но, насколько я знаю, только в автобизнесе этот показатель привязан к материальной мотивации и системе оплате труда всего персонала – от менеджеров по продажам автомобилей/ мастеров-приемщиков автосервиса до директора дилерского центра.
Минусы. По мнению Елены Степанцовой, частного предпринимателя в области рекрутинга, там, где нужна экспертиза или очень высокие финансовые/юридические риски, нужен более стабильный опыт с очень глубоким погружением в профессию.
Значение смены отрасли в зависимости от должности
Теперь рассмотрим, какое значение приобретает смена отрасли в зависимости от должности: линейный сотрудник, руководитель среднего звена, топ-менеджер. В рамках вышеозначенной дискуссии мы обсуждали этот вопрос с Вячеславом Гершовым, консультантом по управлению и стратегическому развитию бизнеса, и вот что он говорит:
«Для каждого руководящего уровня приоритеты основных групп профессиональных управленческих компетенций разные. Компетенции – это знания, умения, навыки + опыт по направлению (профилю) + способность применять вышеперечисленное для успешной деятельности в различных профессиональных ситуациях. Набор компетенций (как правило, от 15 до 20) обеспечивает компетентность специалиста. Рассмотрим их по убыванию значимости.
Для низшего менеджмента (супервайзеры, бригадиры и т.п.) важнее всего:
– технологические знания (должен служить личным примером того, как надо работать: продавать, копать яму, ремонтировать авто, класть стяжку, делать проводки и т.п.),
– далее межличностные коммуникации,
– и наконец, стратегическое видение (хотя бы некоторое представление о том, куда и как движется бизнес компании, должно присутствовать).
Для среднего менеджмента на первое место выдвигаются уже:
– межличностные коммуникации (поскольку дело начальника этого уровня не обладать разнородными глубокими знаниями в узких специализациях каждого из своих подчиненных, а организовывать работу специалистов, мотивировать их на результат, разрешать конфликты);
– стратегическое видение (мотивируя сотрудников на результат, менеджер должен понимать, в каком направлении их вести и какой результат нужен для бизнеса компании в целом);
– а вот технологические знания на этом уровне уже отходят на последний план (да, таковые нужны, особенно при управлении высококвалифицированными сотрудниками, но не настолько, насколько две предыдущие компетенции).
Для высшего менеджмента первые две группы меняются местами:
– стратегическое видение (должны ставить цели бизнеса, определять пути их достижения, вести к этим целям весь бизнес компании, получать прибыль, распределять и добывать ресурсы и т.д.);
– межличностные коммуникации (по-прежнему крайне важны, но фокус смещается к общей мотивации и установке правил игры, нежели к конкретным частным ситуациям; плюс, конечно же, внутриполитические игры и управление своими непосредственными подчиненными, которые сами обычно являются топами или менеджерами среднего звена);
– технологические знания (по сравнению со средним менеджментом значимость этих компетенций существенно ниже: если миддл менеджеры в достаточной степени вынуждены вникать в то, что делают их разнообразные подчиненные, то топ-менеджеры могут вообще этим не заниматься, но должны, тем не менее, быть способны разобраться с проблемами любого уровня).
Приведенная матрица приоритетов компетенций для различных уровней управления хорошо иллюстрирует, что, на самом деле, для профессиональных менеджеров отраслевая специфика играет важную роль только на низших руководящих должностях. Чем выше позиция, тем важнее становятся совершенно другие компетенции, в достаточно высокой степени универсальные для любых отраслей.
Если у вас среди претендентов на топ-менеджерскую позицию есть несколько управленцев с опытом и без опыта в индустрии, то, в первую очередь, надо сравнивать их управленческую квалификацию, а уже потом – отраслевую, за исключением двух случаев, когда отраслевой опыт перевешивает:
1) Работа с госорганами,
2) Срочное латание дыр за счет личных связей менеджера.
И только, если среди кандидатов есть одинаково квалифицированные управленцы, нужно сравнивать отраслевой опыт».
Вот такое мнение. Кстати, хочу заметить что у самого Вячеслава Гершова, до того как он занялся консультированием, за плечами многолетний успешный практический опыт работы на руководящих позициях в таких совершенно разных компаниях, как Microsoft, «Норильский Никель», «Спортмастер». В ходе беседы он рассказал мне в качестве примера о человеке, который был завпроизводством в компьютерной отрасли, потом директором по продажам в IT, а сейчас завпроизводством в спиртовой промышленности – они были коллегами по Microsoft.
Ну и, соответственно, для линейных сотрудников на первый уровень выходят технологические знания по профессии, а не по отрасли, далее – личностные качества и мотивация к работе. Технологические знания имеют ключевое значение при наличии узкой специализации и специфики профессии в частности и отрасли в целом, а также обязательных стандартных требований, закрепленных на законодательном уровне и в локальных нормативных актах предприятия (должностных инструкциях и т.п).
Бизнес-тренер, у которого не было опыта, но были неоценимые личностные качества
У меня был пример, когда я еще работала директором по персоналу в автомобильной компании. Нам нужен был бизнес-тренер для построения с нуля системы обучения в компании. Причем у руководителей компании почему-то существовало мнение, что нам обязательно необходимо тренер из автобизнеса, другой не справится в силу специфики. Просмотрев примерно 30 кандидатов из автобизнеса и не найдя среди них нужного (сюда можно еще добавить человек 10-12, с которыми мы не нашли общих интересов на уровне телефона или электронной почты), я решила пойти другим путем. И взяла на работу бизнес-тренера, у которого не было опыта в автобизнесе вообще, но были неоценимые личностные качества и мотивация, которые однозначно убедили меня, что данного кандидата надо брать на работу. И наша дальнейшая совместная работа с Анастасией (так звали кандидатку) только убедила меня в правильности выбора. Какие именно качества, спросите вы? Вот эти:
1. Ее не испугал наш объем работ и задачи. Наоборот, все показалось интересным, амбиционным и вполне реализуемым (я тоже так думала, и мы с ней не ошиблись).
2. Она перед собеседованием зашла в пару наших салонов, сделали на скорую руку «тайного покупателя» и дала мне обратную связь – где и в чем мы «проседаем», и чему надо учить. Я все это сама знала, но когда кандидат, во-первых, не поленился и зашел в салон (до нее это сделали всего два или три соискателя), во-вторых, дал вполне адекватную обратную связь по тому, с чем столкнулся – это уже дорогого стоит.
3. Я, конечно, по телефону перед собеседованием проговаривала подробно задачи, и в описании вакансии это было (сжато, конечно). Но кандидат эту информацию «переварил» и рассказал мне свой план и видение в построении работы отдела и распределении задач.
4. Личностные качества: системная, планомерная, стрессоустойчивая, в голове все довольно четко и по полочкам, есть понимание – кого, чему и как учить, есть позитив, есть просто взаимопонимание у нас с ней, есть клиенто- и бизнес-ориентирование, нацеленность на результат, понимание целей и задач работы внутреннего бизнес-тренера.
5. В субботу (в свой выходной день) выразила готовность приехать и провести у нас демо-тренинг.
Итог
Сравнивать надо лучших кандидатов, исходя из уровня должности, требуемых в связи с этим компетенций, личных качеств и мотивации. А отрасли, из которых переходят кандидаты, оценивать на сопоставимость, специфичность, сложность для того чтобы новый сотрудник вписался в их особенности и особенности бизнеса.
А пока человек не приступил к работе, 100%-ный прогноз его успешности невозможен.
Насколько в текущей обстановке (нехватка квалифицированных кадров на всех уровнях о рабочих до топ-менеджеров, демографический кризис, кризис образования, кризис и деформация развития многих отраслей промышленности) работодатели готовы будут рассматривать кандидатов с опытом «со стороны», в том числе, и для свежего взгляда на бизнес-процессы?
Фото:
pixabay.com
Уважаемые коллеги!
Я бы в целом согласился с мнением Александра Кудряшова.
Тезисы самой статьи - ''правильны'' в теории, когда все ''правильно'' и, например, отсутствует такой фактор, как Х-неэффективность, т.е. реальные интересы и цели работников, менеджеров среднего звена и топов совпадают. На самом деле это не так и даже вовсе не так. Сама схема в статье может сильно ''упростить'' труд неквалифицированных рекрутеров - простая таблица. Однако, по моему, такой подход полностью ориентирован на ''великих'' менеджеров типа т.т. Бывалова (''Волга-Волга''), Огурцова (''Карнавальная ночь'') и т.д. Чувствуется, что автор статьи, как и многие теоретики менеджмента вдохновлен опытом Ли Якокки. Но там ситуация была кризисная и требовался кризисный, а не линейный менеджер.
Лично мне ближе тот подход, который, вопреки ''теории'' реализуется на практике. Исходя из своего скромного опыта работы по найму (был и 2-м лицом и 1-м лицом) и даже владения бизнесом, могу сказать следующее.
1. Слабое знание технологической основы бизнеса делает менеджера (даже среднего звена) недостаточно компетентным и зависимым от тех, кто эти основы знает. Отсюда – и возможности манипулирования таким «менеджером» и «обучение» менеджера очень дорогим «способом» - на управленческих ошибках.
2. Всегда с недоверием относился к «скачушим» из отрасли в отрасль «менеджерам». Здесь речь идет именно о принципиальной смене отрасли. Если руководитель лизингового подразделения банка переходит на топовые позиции в лизинговую компанию или наоборот – это нормально. Но если человек из, например, банковской сферы переходит в торговлю «всем, чем угодно» - то это, скорее всего, означает реальную некомпетентность на предыдущем поле деятельности. И, читая многие «шикарные» резюме в банковской сфере, обратил внимание, например, что менеджер никогда не занимал должности руководителя подразделения, службы; всегда зам или советник. Начинаешь интересоваться, почему же «ни разу» не удалось «стать» полноценным руководителем. Ответы удручают: из технологий захотелось заниматься юриспруденцией, потом маркетингом, потом опять технологиями…. По итогу – типичный «попрыгунчик» с определенным кругозором, хорошо поставленной речью и не являющийся, по сути, ни менеджером ни даже серьезным специалистом. То же самое и со сменой отрасли.
3. Даже при кредитовании корпоративных заемщиков учитывается дополнительный фактор риска – не то что смена направления бизнеса, а активное развитие новых для заемщика направлений. Например, когда компания, занимавшаяся торговлей стройматериалами начинает пробовать себя в качестве застройщика. То же самое и со сменой отрасли.
4. «Привнесение» новых идей и подходов из другой отрасли. Внешне звучит привлекательно и такое бывает иногда. Но очень редко такое привнесение эффективно. Гораздо больше «не получилось» за счет…акционеров. Но первоначально «звучит» привлекательно. По моим наблюдениям «не получилось» - в 95% случаев. Если менеджер реально эффективен и креативен, то лучшие практики других отраслей – это не тайна за семью печатями и подобные эксперименты с «новаторами» из других отраслей (методы «проб и ошибок») дороги для акционеров.
Вообще, иногда уместно поставит такой вопрос: «Допустим это Ваш бизнес – и Вы (а не девушка – рекрутер) из своего кармана оплатите/получите все, что «наработает» наемный менеджер из другой отрасли. Вы к этому готовы? Считаете это правильным?»
Уважаемая Элина!
Никто не ставит под сомнение Ваш опыт и профессионализм!
И выводы в общем могли бы иметь значение с небольшим уточнением: без знаний (реальная практика) ''технологического слоя'' менеджеры со всеми своими ''стратегическими видениями'' становятся очень управляемыми персонами и немного...фантазерами на высокой зарплате. Т.е нужен нормальный ''путь''. Могу ошибаться, но по-моему граф Витте начинал карьеру с должности помощника дежурного по станции. Поэтому и знал дело и обмануть его было нелегко. Да это трудно, никакой МВА этому не научит. Если таких менеджеров нет, ну тогда конечно - уж кто есть.
Вот ведь и Бывалов и Огурцов - они как раз были ''стратегическими'' менеджерами - все ''правильно'' делали, руководили в ''соответствии''. Но со стороны - в лучшем случае смешно. Что-то радикально изменилось?