Инструкция для тирана, или Как действует отрицательная мотивация

В том, что мотивировать своих сотрудников нужно, руководители различных предприятий (от мала до велика) уверились давно. Но как это делать, на каких потаенных сторонах личности работника сыграть, чтобы достичь большей отдачи с его стороны – насущный вопрос. Может ли система наказаний, основанная на отрицательных стимулах, считаться мотивационной схемой? Или она настраивает работника против компании и приводит к увольнению?

Система отрицательной или жесткой мотивации исходит из понятного всем противопоставления поощрений и наказаний. Кнута и пряника. Считается, что мотивация должна быть двухсторонней – как «сделай это, и получишь больше», так и «не делай этого, а иначе…». Соответственно, поощряющим мерам – похвалам, благодарности, бонусам и премированию – противопоставляются карательные меры. Но работает ли кнут в качестве побуждающего фактора для сотрудников? Если рассмотреть основные движущие силы отрицательной мотивации, то они сформируют такой перечень отрицательных стимулов:

  • Страхи, которых множество. Работник боится потерять работу, получить выговор, лишиться премии, быть подвергнутым остракизму и прочее.
  • Неудовлетворенность собой и своей работой. Сотрудник может счесть свои достижения вполне сносными, но если за неверно выполненное задание он получит порицание, то это будет означать, что он не справился, что он как специалист ничего не стоит.
  • Чувство вины. Глубокое переживание собственных ошибок, самонаказание и «муки совести».
  • Соревновательный дух,стремление кому-либо что-либо доказать. Когда в коллективе велика профессиональная конкуренция (за поощрения, материальный достаток или лояльность начальства), меры порицания являются одним из индикаторов успеха или неуспеха того или иного сотрудника.
  • Негативная картина мира – стремление воспринимать все вокруг в серых тонах. Складывается у людей, в характере которых заложено неприятие помощи, гнетущее чувство обязанности кому-либо за поддержку, постоянное ожидание изменений в худшую сторону.

Мотивация, в основе которой лежат отрицательные стимулы, будет работать сильнее, если сотрудник уверен в том, что его неизбежно накажут за определенный проступок или бездействие. Чем выше вероятность порицания, штрафа или иных санкций, тем больше влияние. Уверенность в том, что за действием последует наказание, порождает страх, который побуждает к работе в рамках требований начальства. При этом не важно, насколько суровы будут меры. Большее воздействие будет иметь пусть и малое, но своевременное наказание, чем сильное, но отложенное по времени. Именно осознание мгновенной отрицательной реакции является мотивирующим, побуждающим к действию.

Успех мотивационных схем зависит от того, насколько руководитель или HR-менеджер угадали преобладающий стимул каждого сотрудника. Работнику, привыкшему к поощрениям и похвалам, вряд ли удастся перестроиться и привыкнуть к жестким ограничительным барьерам порицаний и штрафов. Аккуратным должен быть подход к составлению систем премирования и депремирования. Использование или игнорирование материальных стимулов не должно выходить за границы денежной удовлетворенности сотрудника, поскольку человек, лишенный материальной опоры (имеющий денежные обязательства перед семьей, кредиты и прочее), вряд ли будет реагировать правильным образом не только на отсутствие надбавки, но и на мишуру моральных поощрений – похвалы и воодушевляющие обещания.

Так когда лучше работает положительная мотивация, а когда отрицательная? Первая направлена, прежде всего, на стимулирование еще больших побед и проявления инициативы у сотрудников. Получая поощрения и привилегии, работник нацелен делать лучше, совершенствоваться, стремится к творчеству, ожидая, что какая-либо идея может принести новый бонус. Отрицательная мотивация ставит сотрудника в жесткие рамки, ограничивая круг разрешенных функций, назначая наказание за каждый проступок. Ее основная цель – стимулирование дисциплины, она мотивирует не к действию, а к отсутствию запрещенных шагов. Карательные меры являются показательными, поэтому влияют не только и не столько на совершившего оплошность, но и на остальной персонал. Отрицательная мотивация, порицая любое отхождение от нормы, также может побудить к большей эффективности работы, количественным изменениям результатов труда.

Стремление менеджера сыграть на отрицательных стимулах порождает необходимость контроля каждого действия сотрудников. И тогда компания, постоянно наказывающая и неусыпно следящая за процессом труда, поведением персонала, рискует сравниться своим режимом с острогом или регулярной армией.

Какие меры составляют жесткую мотивацию? Тему комментирует Мария Дворман, директор по персоналу Adecco Group Russia:

«Компоненты жесткой мотивации могут быть разнообразными: лишение премиальной части зарплаты за невыполнение показателей, система штрафов (за опоздание, порчу имущества, нецензурную речь), система доносов, запрет на перекуры, жестко фиксированное время на обеденный перерыв, запрет на использование и потребление продуктов компаний-конкурентов. Жесткая мотивация включает индивидуальную и общую материальную ответственность. Имущественная ответственность сотрудников тоже может быть демотивирующей, если она не учитывает нюансов работы, при которых человек не может физически повлиять на сохранность вещей. А несение коллективной ответственности «и за того парня» воспринимается сотрудниками как несправедливость. Строгий дресс-код – определенная одежда, укладка волос, запрет на ношение бороды, усов и бакенбард, обязательное для женщин ношение нейлоновых колгот в любое время года – и штрафы за его несоблюдение также относятся к жесткой мотивации».

Система жесткой мотивации может внедряться как в противовес схемам поощрения и премирования, так и сосуществовать с ними. Но формируя свои «драконовские меры», работодатель сразу же сталкивается с необходимостью действовать в рамках законодательства. В «Трудовом кодексе Российской Федерации» предусмотрены только дисциплинарные взыскания (статья 192). За проступок («неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей») сотруднику грозят лишь замечание, выговор и в самом крайнем случае – увольнение по соответствующим основаниям. При этом первым двум мерам должна предшествовать объяснительная работника, который, к тому же, имеет право оспорить их через суд. Однако во многих компаниях активно практикуется система штрафов. Ее механизм с точки зрения правовых норм состоит в разделении зарплаты на оклад и премиальную часть, которую работодатель может регулировать с помощью внутренних документов и соответствующими пунктами договора с сотрудником. Тогда у нанимателя появляется право вводить штрафные санкции за опоздания, прогулы, отлучки, невыполнение нормы и даже ненадлежащий внешний вид. А сотрудник рискует остаться без ожидаемой премиальной надбавки к зарплате.

Если руководитель или HR все-таки решили построить в компании тюрьму, им следует учесть, что обо всех санкциях сотрудник должен быть предупрежден лично. Он должен всегда знать, за что и каким образом наказан. С административными санкциями (выговор и замечание) все ясно, они регулируются ТК РФ. Материальные же со всеми описательными подробностями должны быть доведены до каждого работника, зафиксированы в трудовом договоре и должностной инструкции.

Как комментирует Елена Александрова, при внедрении мотивации, основанной на отрицательных стимулах, следует учитывать множество факторов:

«Интеллектуальный уровень. Чем он ниже, тем больше люди подвержены системам стимулирования – угроза увольнения, штрафы. На ряде должностей они просто привыкли жить в таком состоянии. Чем выше уровень образования, тем больше работает именно система мотивации – премии, признание, карьера.
Возраст. 20-25 лет еще мало опыта, но, как правило, много амбиций, и для них мотивацией является и карьера и рост зарплаты и престижность работы. 45 и выше, если учесть, что у нас в стране эта возрастная категория с трудом находит себе работу, то для них зачастую используют стимул – страх увольнения, отсутствие соцпакетов, движения по службе.
Семейное положение. Незамужние работают чаще для самореализации, самоутверждения, их мотивация – признание, статус, рост зарплаты, должности. Замужние – категория, которая работает, чтобы прокормить семью, создать ей определенный уровень достатка и так далее. Стимул – страх перед потерей работы – вырабатывает чувство покорности, послушности. Такими чаще манипулируют именно на нотках «не сделаешь – уволим, не выплатим».
Социальный статус. Чем выше должность, тем больше применяются методы мотивации – годовые бонусы, оплата телефонии, персональная машина и так далее. От менеджмента и ниже, как правило, стимул – многие работают в продажах, где небольшой фикс и проценты, секретариат – угроза неполучения процентов, постоянно требует и ругается руководство, смесь ответственности со страхом не успеть, не выполнить».

Использование отрицательных стимулов оправдано в компаниях, прибыльность которых напрямую зависит от соблюдения жесткой дисциплины и где результаты можно оценить по количеству выработанного продукта. Это, прежде всего, производственные, торговые предприятия. При этом она рассчитана на линейный персонал. Жесткая мотивация также срабатывает в сфере услуг. Направленная на сотрудников, задействованных в сервисе (персонал гостиниц, ресторанов, салонов, банков), она имеет целью повышение качества оказания услуг. Эффективной отрицательную мотивацию можно назвать в применении к сотрудникам со сложившейся негативной картиной мира. К тем, кто не привык к похвале и поощрениям, вялым, ленивым, вечно ожидающим «знака свыше» для каждого своего начинания.

В качестве примера достаточно успешного применения жесткой мотивации, можно привести такой кейс из практики отдела продаж рекламных возможностей. Компания уже больше года на рынке, сотрудники уже обзавелись постоянными клиентами и не стремились искать новых. Чтобы упорядочить работу, закрепить взаимоотношения каждого менеджера с теми, кто уже размещал свои предложения в данном СМИ, решено ввести автоматизированную клиентскую базу. Спустя месяц сотрудницы, с ленцой и неохотой отреагировавшие на утверждение коммерческого директора, что незаполнение базы будет существенно караться руководством, недосчитались привычной премии. Конечно, начальник отдела продаж смилостивился и выплатил через некоторое время причитающееся менеджерам в виде новогодних бонусов. Но и стимулирующие меры возымели свое действие – клиентская база стала активно заполняться.

Как отмечают эксперты, в современных условиях российские компании конкурируют между собой не в том, кто жестче сформирует для сотрудников рамки, за которые нельзя выходить. Работодатели стремятся создавать привлекательный образ организации, с идеальными условиями труда, прекрасным офисом, полноценным соцпакетом. Им хочется заполучить наиболее ценных на рынке кандидатов, пользующихся спросом. Юлия Христова, руководитель отдела по подбору IT-персонала компании Ventra Employment: «В своей работе я сталкивалась лишь с несколькими компаниями, которые практикуют использование отрицательной мотивации, речь идет о компаниях с громкими известными именами, сотрудники которых терпят такое отношение, как правило, только для того, чтобы впоследствии воспользоваться брендом при поиске нового работодателя и получить, все те блага, о которых до этого могли только мечтать. Отрицательная система мотивации препятствует формированию лояльного отношения к работодателю, а ведь именно лояльность сотрудников является одним из основных признаков успеха компании на рынке».

Мотивация, основанная на негативных стимулах, безусловно, воспитывает дисциплину в коллективе, в какой-то мере поощряет исполнительность (скорее, не наказывая тех, кто методично делает свою работу в установленных должностной инструкцией объемах). Но взращивая персонал, сознательно готовый к тому, что его могут подвергнуть каким-либо лишениям, она удаляет инициативных и творчески мыслящих работников как ненужные и главное неспособные к выживанию элементы.

Фото: photogenica.ru

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Ему хочется держать свой персонал в страхе, контролировать каждый его шаг. Какова природа отрицательной мотивации, и почему в офисе-тюрьме остаются люди? На самом деле, это достаточно редко встречающаяся схема реализации начальником своих функций и должностных обязанностей. Реально она существует лишь для очень узкого спектра рыночных сегментов, характеризующихся значительным превышением числа соискателей над имеющимися в наличии и уже занятыми должностями, в особенности, в части малоквалифицированного труда преимущественно для иногородних и для иностранцев. А также для не менее узких групп специалистов, в силу обстоятельств не имеющих реальной возможности к переходу в иные организации или к смене направления деятельности. В обоих случаях корпоративный офис действительно становится для таких людей самой настоящей тюрьмой, а руководитель, сознавая свою безнаказанность, действительно может опускаться до т.н. «неформальных» способов воздействия на сотрудников, не имеющих иной альтернативы, кроме как оставаться в данной компании. Часто на Западе такие организации, присутствующие практически во всех рыночных сегментах, называют еще «домами престарелых». И дело вовсе не в том, что в таких организациях могут присутствовать малоквалифицированные возрастные сотрудники, а в том, что по аналогии с настоящими домами престарелых их обитателям просто некуда больше идти. Они нигде больше никому не нужны и никем не востребованы. Иначе как с большим трудом попытаться устроиться в иной подобный «дом престарелых». Чем и пользуется руководство таких организаций, как и в настоящих домах престарелых безальтернативно используя самые разнообразные способы психологического и даже физического давления на обитателей. Как это происходит в итоге и с действующими на рынке компаниями, в которых доминируют или присутствуют такие сотрудники. >Тему комментирует Мария Дворман, директор по персоналу Adecco Group Russia: То, что приведено интервьюентом, ни при каких обстоятельствах не является ни компонентами жесткой мотивации, ни элементами системы жесткой мотивации вообще. Это разрозненные элементы внутрикорпоративных ограничений, носящих обязательный характер в качестве совокупности ключевых безусловных к принятию элементов для всех сотрудников компании, формирующих нормы и правила имиджинговой и поведенческой политики. Т.е. если сотрудник хочет работать в компании, он должен безусловным образом согласиться на действие в отношении себя всех перечисленных требований. Это является залогом его приема на работу и условием сохранения за ним рабочего места. Но отнюдь не компонентами жесткой или иной мотивации. Так что в данном случае директор по персоналу ответил заученным образом на незаученный вопрос, - в результате чего получилась откровенная глупость, - как это часто бывает в практике подобных интервью. >Интеллектуальный уровень. Чем он ниже, тем больше люди подвержены системам стимулирования – угроза увольнения, штрафы. В данном случае следует разделять интеллектуальный уровень человека и интеллектуальный уровень потребности должности. Предложенная угроза стимулирования эффективно срабатывает только в том случае, когда человек занимает должность по своему уровню интеллектуальных требований выше его текущего интеллектуального уровня. Т.е. когда у человека формируется патологическая боязнь быть снятым с должности по несоответствию. В том же случае, когда ситуация носит диаметрально противоположный характер, т.е. когда текущий интеллектуальный уровень сотрудника выше уровня интеллектуальных требований, предъявляемых к должности, запугать сотрудника весьма проблематично за исключением случаев, когда он вынужденным образом занимает эту должности ввиду отсутствия какой-либо иной альтернативы как внутри компании, так и за ее пределами. Но чаще всего шантаж страхом в такой ситуации не срабатывает, а лишь способствует установлению натянутых отношений между сотрудником и начальством. При этом, в случае соответствия данных двух факторов, - чем более низким является уровень интеллектуальных требований, предъявляемых к должности, занимаемой соответствующим по интеллектуальному уровню данную должность сотрудником, тем как раз менее на таких сотрудников действует угроза страхом. В первую очередь, это происходит в силу того, что подобные лица довольно тупо осознают последствия такой угрозы, воспринимая ее лишь в случае склонности к проявлениям необузданного темперамента и агрессивному поведению. Что не замедлит сказаться на начальстве, если оно будет пытаться запугивать и терроризировать таких сотрудников. Вплоть до применения к подобному начальству физического воздействия. Что оно не может не знать. Тем более, чаще всего, находясь всего одной ступенькой выше своих подчиненных в корпоративной иерархии и поэтому не очень сильно отличаясь от них по уровню интеллектуально. В дополнение к чему прекрасно сознавая, что на такую должность и зарплату будет очень непросто найти нового подходящего сотрудника, чаще всего будучи просто вынужденным сохранять старые кадры за неимением альтернативы и разнообразия в наборе новых. Поэтому здесь утверждение интервьюента «На ряде должностей они просто привыкли жить в таком состоянии» является полностью оправданным. Однако ситуация носит полностью обратный характер в случае соответствия высокому уровню интеллектуальных требований, предъявляемых к должности, интеллектуальному уровню занимающего ее лица. В этом случае угроза страхом носит весьма существенный характер в арсенале корпоративного руководства. Для подобных должностей в целом очень высоко давление избыточного кадрового массива за пределами организации, готового занять ту же саму должность и обладающего тем же интеллектуальным уровнем, подходящим для занятия данной должности. В результате чего данная категория сотрудников практически всегда подспудно испытывает на себе угрозу потенциального увольнения, а руководство не может не использовать такую возможность для оказания на нее давления. В том числе и всеми видами запугивания, прекрасно сознавая, что альтернативой их поведению для таких подневольно закрепощенных сотрудников является только их увольнение из организации. Поэтому здесь, в свою очередь, утверждение интервьюента «Чем выше уровень образования, тем больше работает именно система мотивации – премии, признание, карьера» является ошибочным, потому что в подобной ситуации для факторов принуждения страхом открывается как раз самое широкое поле для применения. >Возраст. 20-25 лет еще мало опыта, но, как правило, много амбиций, и для них мотивацией является и карьера и рост зарплаты и престижность работы. Для представителей данного возраста главной мотивацией является сегодня сама возможность найти работу, а в лучшем случае – сохранить ее за собой в целях приобретения необходимого стажа и навыков работы. Что как раз и делает их весьма подверженными запугиванию со стороны более опытных коллег и руководства. Поскольку безальтернативность такой работе в молодом возрасте проявляется в том, что в случае ее утраты придется начинать все заново и проходить через те же самые унижения уже в другой организации повторно. А если упустить и эту возможность, то можно легко и незаметно перешагнуть возрастной барьер, после достижения которого от кандидата требуются уже навыки опытного сформированного специалиста, а не начинающего кадра или мальчика на побегушках. А он к этому времени, переходя из одной организации ,в которой его терроризируют, в другую, - где та же история продолжается, просто не успевает приобрести необходимый опыт социального сосуществования и практику профильной работы. Тем боле, что как и в предыдущем разобранном блоке здесь продолжает действовать принцип соответствия/несоответствия уровня интеллектуальных требований, предъявляемых к должности, интеллектуальному уровню занимающего ее лица. Так что в данном случае интервьюент снова делает неверный вывод. >45 и выше, если учесть, что у нас в стране эта возрастная категория с трудом находит себе работу, то для них зачастую используют стимул – страх увольнения, отсутствие соцпакетов, движения по службе. В подавляющем большинстве случаев данный стимул применительно к обозначенной возрастнйо категории лиц действует весьма ограниченно. В основном он эффективен лишь в отношении людей, которые по тем или иным причинам зависимы от работы вообще, т.е. не имеют никаких иных средств к существованию кроме тех, которые приносит им трудовой заработок. Во всех же остальных случаях запугать данный возрастной контингент до уровня безропотного подчинения достаточно проблематично. Исключая также тех его представителей и представительниц, которые в силу психических и личностных особенностей предрасположены к подчинению и влиянию на них угрозами. В первую очередь потому, что это уже сложившиеся люди. Пусть и имеющие семьи и вынужденные рассматривать свой заработок и место в компании как средство сохранения домашнего очага, привычного мира и благополучия в семье. Тем более, что они как правило уже имеют альтернативные источники заработка, включая и те из них, которые достигаются путем использования имеющихся у них контактов и связей, сформировавшихся за годы предыдущей работы. Если не получается пойти менеджером, пойдут уличными извозчиками. Даже сегодня, когда формально этот рынок и считается регламентирвоанным. Варианты есть. >Семейное положение. Замужние работают чаще для самореализации, самоутверждения – мотивация – признание, статус, рост зарплаты, должности. Здесь налицо серьезная ошибка. Замужние лица как раз вынуждены в большей степени соглашаться на любые условия работы, чтобы сохранить источник средств существования для обеспечения полноценной семьи, воспитания детей, сохранения и поддержания социального статуса и т.д. т.е. на таких людей фактор принуждения страхом действует практически неограниченно. И в особенности на женщин. Тем более, в случае усугубления ситуации с возрастом. >Незамужние – категория, которая работает, чтобы прокормить семью, создать ей определенный уровень достатка и так далее. Собственно незамужние лица, как правило, не испытывают тех же проблем, что и замужние. Единственной проблемой в их жизни является наличие угрозы возникновения фактора утраты работы в виде занимаемой должности как источника обеспечения личного денежного существования ввиду отсутствия альтернативных источников дохода. Но в отличие от семейных пар, одиночки традиционно привыкли полагаться сами на себя и не имеют тех же факторов оказываемого на них давления, что действуют в случае замужних лиц. От незамужних лиц в этом плане серьезно отличаются лица разведенные. Да еще и при наличии у них на иждивении детей. Такие сотрудники вынуждены стоически переживать все издевательства руководства даже в том случае, если они имеют альтернативные источники дохода. Не говоря уже о ситуациях, когда таких источников у них нет. Так что здесь интервьюент просто неверно выбрала схему разбора предметных групп лиц в результате чего возникла накладка и искажение выводов. >Социальный статус. Чем выше должность, тем больше применяются методы мотивации – годовые бонусы, оплата телефонии, персональная машина и так далее. В данном случае действует иная схема. «Чем лучше мотивируешь других ты сам, тем лучше к тебе относится начальство». Поэтому в данном случае у интервьюента происходит смешение систем мотивации в среде административно-менеджерского аппарата и систем мотивации в среде рядовых специалистов. Если последних можно «взять на страх», то первых, - даже самого низкого уровня, - испугать чем-то подобным проблематично. Даже при том, что они прекрасно сознают избыток конкурентов на рынке, желающих занять их должности. Просто с потерей таких управленческих кадров организация потеряет в их лице значительно больше, чем выиграет, - будь то украденная клиентская база данных, корпоративные секреты и т.д. И именно поэтому в отношении менеджерского состава мотивационные методы, достигаемые путем запугивания, не действуют. А раз они не действуют, то ничего другого и не остается, как пытаться такой состав только задобрить. >Эффективной отрицательную мотивацию можно назвать в применении к сотрудникам со сложившейся негативной картиной мира. К тем, кто не привык к похвале и поощрениям, вялым, ленивым, вечно ожидающим «знака свыше» для каждого своего начинания. При том, что к такой мотивации и ее проявлениям они будут относиться совершенно спокойно, уже будучи достаточно толстокожими и наученными жизнью не реагировать на подобные раздражители. Вернее, - воспринимать их как нечто само-собой разумеющееся, без чего в нормальной жизни никогда ничего и быть-то иначе не может. Как это ни смешно звучит, то для таких сотрудников именно похвала становится настоящим шоком, буквально повергающим их в стрессовую ситуацию. Да и работа со сколько-нибудь длительным периодом отсутствия в их адрес придирок, угроз и замечаний воспринимается ими как нечто несвойственное их нормальному представлению о жизни и труде. Так что таких – что ругай, что не ругай, - эффекта никакого не будет. Другое дело, что и уволить их чаще всего нельзя, потому что многие из них берутся за те области работы, которые другие сотрудники просто отказываются брать на себя. Поскольку именно в этих областях к ним никто постоянно не придирается и не теребит. >Мотивация, основанная на негативных стимулах, безусловно, воспитывает дисциплину в коллективе, в какой-то мере поощряет исполнительность (скорее, не наказывая тех, кто методично делает свою работу в установленных должностной инструкцией объемах). Но взращивая персонал, сознательно готовый к тому, что его могут подвергнуть каким-либо лишениям, она удаляет инициативных и творчески мыслящих работников как ненужные и главное неспособные к выживанию элементы. При этом, самыми крупными и известными примерами применения именно такой системы, основанной именно на негативных стимулах, в любом обществе традиционно являются … армия, органы внутренних дел, пенитенциарная система, органы государственной безопасности, железнодорожные службы, службы авиасообщения, государственный аппарат власти, персонал всех видов учебных заведений, не электронных средств массовой информации (не сетевых - в качестве основной области распространения информации), а также любые иные организации, входящие в систему государственных органов власти и обеспечения деятельности и реализации политики государства во всех областях науки, техники, управления и т.д. Так что интервьюентам есть, над чем задуматься. Потому что следствием сказанного выше является закономерный вывод о том, что интервьюенты в рамках данного материала пытались искать примеры применения и успешной реализации системы негативных мотивационных стимулов именно там, где она встречается меньше всего, и где в наименьшей степени существуют предпосылки для ее возникновения. А сами ее проявления в этой сфере носят весьма незначительный и даже маргинальный характер применительно собственно к объемам этой сфере деятельности. Являясь в ней скорее лишь редким исключением из общего правила, чем некоторой закономерностью. Николай Ю.Романов ---- P.S.: Кстати говоря, заставка, использованная для данного материала, в большей степени бы подходила для какой-нибудь статьи бунтарского содержания, чем для иллюстрации содержания интервью на тему принуждения в рамках системы негативных мотивационных стимулов. А вот если бы сжатый кулак развернуть крупным планом костяшками пальцев к зрителю, то получилось бы очень удачно. ----
Аналитик, Липецк
Николай Романов пишет: >Замужние работают чаще для самореализации, самоутверждения – мотивация – признание, статус, рост зарплаты, должности. Здесь налицо серьезная ошибка. Замужние лица как раз вынуждены в большей степени соглашаться на любые условия работы, чтобы сохранить источник средств существования для обеспечения полноценной семьи, воспитания детей, сохранения и поддержания социального статуса и т.д. т.е. на таких людей фактор принуждения страхом действует практически неограниченно. И в особенности на женщин. Тем более, в случае усугубления ситуации с возрастом. >Незамужние – категория, которая работает, чтобы прокормить семью, создать ей определенный уровень достатка и так далее. Собственно незамужние лица, как правило, не испытывают тех же проблем, что и замужние. Единственной проблемой в их жизни является наличие угрозы возникновения фактора утраты работы в виде занимаемой должности как источника обеспечения личного денежного существования ввиду отсутствия альтернативных источников дохода. Но в отличие от семейных пар, одиночки традиционно привыкли полагаться сами на себя и не имеют тех же факторов оказываемого на них давления, что действуют в случае замужних лиц. От незамужних лиц в этом плане серьезно отличаются лица разведенные. Да еще и при наличии у них на иждивении детей. Такие сотрудники вынуждены стоически переживать все издевательства руководства даже в том случае, если они имеют альтернативные источники дохода. Не говоря уже о ситуациях, когда таких источников у них нет. Так что здесь интервьюент просто неверно выбрала схему разбора предметных групп лиц в результате чего возникла накладка и искажение выводов.
Тоже зацепился взглядом. Думаю, дело не в схеме разбора. Попросту, перепутаны категории и определения к ним. Т.е. следует читать ''Незамужние'' вместо ''Замужние''
Директор по производству, Санкт-Петербург
Николай Романов пишет: В первую очередь, это происходит в силу того, что подобные лица довольно тупо осознают последствия такой угрозы, воспринимая ее лишь в случае склонности к проявлениям необузданного темперамента и агрессивному поведению. Что не замедлит сказаться на начальстве, если оно будет пытаться запугивать и терроризировать таких сотрудников. Вплоть до применения к подобному начальству физического воздействия... Однако ситуация носит полностью обратный характер в случае соответствия высокому уровню интеллектуальных требований, предъявляемых к должности, интеллектуальному уровню занимающего ее лица. В этом случае угроза страхом носит весьма существенный характер в арсенале корпоративного руководства. Для подобных должностей в целом очень высоко давление избыточного кадрового массива за пределами организации, готового занять ту же саму должность и обладающего тем же интеллектуальным уровнем, подходящим для занятия данной должности.
Я правильно понял Вашу мысль, что наказания одних - это следствие безнаказанности других? Эдакий способ поизмываться над людьми, когда тебе ничего не грозит?
Менеджер по персоналу, Липецк
Сергей Плахотенко пишет: Я правильно понял Вашу мысль, что наказания одних - это следствие безнаказанности других? Эдакий способ поизмываться над людьми, когда тебе ничего не грозит?
Думаю, достаточно часто руководители-тираны не разделяют отрицательную мотивацию от личных проблем и комплексов. Все мы видели менеджеров, которые штрафуют, например, официантов из-за несоблюдения стандартов обслуживания компании, и все видели реководителей, который дерет глотку и кидается степплерами в сотрудников ''из любви к искусству''. Цель первого - коррекция профессионального поведения, цель второго - почувствовать свою власть и силу через унижение других людей.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Я правильно понял Вашу мысль, что наказания одних - это следствие безнаказанности других? Эдакий способ поизмываться над людьми, когда тебе ничего не грозит? Совершенно верно. И более того, когда данное лицо сознает, что ему не просто ничего не грозит, а выступивший против него сотрудник будет еще больше к тому же наказан, если осуществит эти действия. Простейший пример, - та же армия. Одно дело, когда в случае неуставных отношений выяснение этих отношений происходят между равными по званию солдатами, - молодым и старослужащим, а другое дело, когда старослужащим является сержант или даже ефрейтор. Вот здесь уже у рядового молодого возникает проблема, и тот же сержант или даже ефрейтор прекрасно знают уязвленное положение рядового. И он скорее позволит себя избить и поиздеваться над собой, чем ответит и сразу же будет на всех основаниях отправлен в тюрьму. Потому что в Воинском Уставе очень четко прописана разница между тем, что бывает с военнослужащим, поднявшим руку на равного по званию (что тоже не сахар), на старшего по званию и на очень старшего по званию. Чем и пользуются офицеры. В особенности, когда практикуется назначение младшего командного состава, каптеров, хлеборезов и прочих т.н. ''блатных'' из нацменов или представителей одной этнической диаспоры. С одной стороны - такую часть с таким помкомсоставом проще контролировать, да и сами они держат с удовольствием в страхе рядовой состав, а с другой стороны - дело часто заканчивается бунтом и драками стенка на стенку. И главное - все законно. Поскольку принцип управления страхом через безнаказанность старших лиц не просто декларирован, а закреплен уставом, а в случае нарушения нарушителю грозит тюрьма или те же издевательства, но уже со стороны офицеров. А армия - это лишь один из таких примеров. Я ведь не случайно привел ''список'' тех организаций и служб в составе государства, где данный принцип не просто применяется очень широко, а культивируется и является основой их деятельности. Также и в коммерческом секторе. Но с основным упором на испорченную карьеру, увольнение и материально-денежное лишение. Николай Ю.Романов ----
HR-директор, Москва
Андрей Полищук пишет: Тоже зацепился взглядом. Думаю, дело не в схеме разбора. Попросту, перепутаны категории и определения к ним. Т.е. следует читать ''Незамужние'' вместо ''Замужние''
А я зацепилась взглядом за другое... Где ''женатые'' и ''неженатые''? :) Или мужчины не рассматриваются автором статьи и комментирующими лицами как объекты мотивации?
Генеральный директор, Нижний Новгород
''Может ли система наказаний, основанная на отрицательных стимулах, считаться мотивационной схемой?'' А как система наказаний может быть основана на положительных стимулах? :o :o Или система поощрений, основанная на отрицательных стимулах? :D :D ''Карательные меры являются показательными, поэтому влияют не только и не столько на совершившего оплошность, но и на остальной персонал'' Положительное стимулирование, если оно публично, тоже влияет на остальной персонал. ''Чем выше уровень образования, тем больше работает именно система мотивации – премии, признание, карьера'' Ну бред же! Колючее с белым путают. :( Система мотивации - это и отрицательное и положительное стимулирование. ''Замужние работают чаще для самореализации, самоутверждения – мотивация – признание, статус, рост зарплаты, должности. Незамужние – категория, которая работает, чтобы прокормить семью, создать ей определенный уровень достатка и так далее.'' Сами-то читали, что разместили? :o :o После этого читать бросил. Статья оставляет ощущение верха непрофессионализма готовившего ее... :| Что касается заявленной темы вообще, то считаю, что должен соблюдаться баланс между отрицательным и положительным стимулированием. Но при этом, предпочитаю хвалить громко и прилюдно, наказывать наедине. Также необходимо вести постоянное наблюдение за своими подчиненными с целью выявления наиболее подходящего направления стимулирования. В моей практике были такие сотрудники, которых, фигурально выражаясь, пока не пнешь - не взлетят. Кстати, всем радетелям только положительного стимулирования приведу один пример - увольняясь из компании имею обыкновение спрашивать уже бывших подчиненных о том, как они оценивают наше с ними взаимодействие на протяжении того времени, пока мы сотрудничали. Так вот в одной компании мне было сказано, что надо было быть с ними пожестче... И такое бывает. 8)
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Где ''женатые'' и ''неженатые''? Или мужчины не рассматриваются автором статьи и комментирующими лицами как объекты мотивации? На эту тему здесь непродолжительное время назад уже разбирался со скандалом материал г-жи В.Хотян в части мужского шовинизма и всего прочего, с ним связанного. Поэтому возвращаться к данному сюжету уже в комментариях к другому материалу просто нет ни смысла, ни желания. Николай Ю.Романов ----
Специалист
Алексей Лапшин пишет: Но при этом, предпочитаю хвалить громко и прилюдно, наказывать наедине.
Распространенная ошибка. Нужно делать наоборот - на порядок эффективнее работает.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Гурбан Быхов пишет: Распространенная ошибка. Нужно делать наоборот - на порядок эффективнее работает.
Был у меня начальник, который любил на утренних оперативках распекать руководителей подчиненных служб и отделов. Сказать, что от этого был положительный эффект не берусь. Большинство как унижение это воспринимало и только озлоблялось. В личное же беседе есть шанс выяснить причины и т.д. И когда наказание наедине - будьте спокойны, о нем все-равно станет известно окружающим наказанного...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии