Как научить топ-менеджера быть человеком

«Искусство быть личностью
есть драгоценная тайна нашей жизни –
и ответственного лидерства.

Человечность – это ключевая характеристика ответственного лидера».
Томас Маак, Никола Плес «Ответственное лидерство»

«Все понимают, что нельзя добиться успеха,
если вести себя непорядочно и жестоко,
но жажда успеха иногда заставляет забывать об этом».

Кен Дипьетро, бывший первый вице-президент крупной компании

Бизнес компании делают топ-менеджеры. Одни создают управляемые коллективы, продвигают компанию в будущее. Им доверяют коллеги, их уважают подчиненные. Другие создают серьезные проблемы для компании, разрушают свои и чужие жизни и карьеры, усложняют развитие бизнеса.

Почему в нашем бизнесе преобладают те, кто создает проблемы? Как обучение может исправить эту ситуацию?

В этой статье мы рассмотрим лидерские стили руководства, их связь с существующим обучением, методологию взаимоотношений рынка бизнеса и рынка обучающих услуг.

Кейт Лудман и Эдди Эрландсон в своей книге «Синдром альфа-лидера» разделяют топ-менеджеров на две противоположные категории по стилям управления – от думающих альфа-лидеров до альфа-лидеров, у которых преобладают личные амбиции. Для того, чтобы данная классификация стала более понятной в кратком изложении мы выделили «альфа-лидеров» (думают и анализируют последствия своих действий) и «альфа-самцов» (руководят, не задумываясь о последствия, считают себя полностью правыми в любых ситуациях). Достоинства «альфа-лидеров» трудно переоценить, а недостатки «альфа-самцов» трудно пережить. Достоинства «альфа-лидеров» – это то, к чему надо стремиться и что надо развивать в руководителях. Недостатки альфа-самцов – это то, от чего необходимо уходить, а также это та категория руководителей, которую надо сначала личностно прорабатывать, а потом учить. Остановимся на том, от чего следует уходить, а затем опишем то, к чему необходимо прийти.

Если описывать основные особенности в поведении «альфа-самцов», то стоит выделить требовательность, нетерпимость и не умение слушать как обобщающие модели их поведения.Они — «одиночки», не умеющие трудиться в команде: они настаивают на своем, даже когда не правы. Подчиненные таких руководителей не могут напрямую спорить и отстаивать свои позиции, но в «курилках» сотрудники «тратят на жалобы на начальство или их выслушивание не менее десяти часов, а около трети — не менее двадцати часов в месяц» (исследование DevelopmentDimensionsInternational).

Компаниям нужны стабильные финансовые показатели, а «альфа-самцы» часто губят работу. Издержки их активности — текучесть кадров, снижение уровня мотивации сотрудников, нервные срывы и т.д. При этом «альфа-самцы» сетуют, что подчиненные не понимают их указаний, выполняют их слишком медленно, не так, как надо, нуждаются в постоянном контроле. Подобные руководители не отдают себе отчет в том, что с качестве сотрудников они получают то, что сами и вырастили.

Выделяют три поведенческих проблемы «альфа-самцов»: соперничество, нетерпимость и неумение контролировать отрицательные эмоции (вспышки гнева). Управленцы с подобными стилями руководства в каждом сотруднике видят соперника, а любую ситуацию используют для того, чтобы доказать свое превосходство. Они требовательны, безапелляционны и в любой момент готовы взорваться. С одной стороны, их жесткость вынуждает других защищаться и оправдываться; при этом сами «альфа-самцы» обычно не обращают на это никакого внимания. С другой стороны, стоит только кому-нибудь выразить несогласие или сделать критическое замечание, как «альфа-самец» раздражается. Если подчиненный начинает излагать свои соображения, его или слушают со скучным видом, или начинают давить авторитетом и настаивать на своем.

Пример

В одной компании существует правило, что утверждения генерального директора нельзя изменять, переформулировать. Они – истина в последней инстанции. Сотрудники могут предлагать варианты их решений.

О каком взаимном уважении, доверии и поддержке может идти речь, если руководитель не может просто выслушать своего сотрудника? Подчиненные в создавшейся ситуации уступают и выполняют указания вопреки собственному мнению, а иногда и здравому смыслу.В результате сотрудники начинают работать кое-как, перестают совершенствоваться и тоже постепенно разучиваются слушать.

Конечно, есть ситуации, например, форс-мажорные или критические, когда люди испытывают страх и неуверенность. Жесткие командные приемы помогают навести порядок и дисциплину. Но изо дня в день жить в напряжении невозможно. Думающие сотрудники уходят, на их место приходят исполнители, которые начинают работать на личные цели, не задумываясь о последствиях для компании.

Многие классификации в области стилей руководства выделяют тип «альфа-самца», только называют его по-другому. Например, тип классификации, который представил в своей статье Алексей Мишин. Обратите внимание, в его видении стиль «цербера» совпадает со стилем «альфа-самца», а стиль «наставника» близок к стилю «альфа-лидера».

Данная классификация рассматривает последовательное развитие топ-менеджеров –от единоначалия к коллективному стилю руководства. Обращает внимание на влияние стиля на успешность бизнеса.

«Цербер»

«Наставник»

«Партнер»

Тотальный контроль каждого действия любого сотрудника компании. У руководителя нет желания поддерживать инициативу персонала, при этом присутствует явное недоверие к людям. Работа строго по должностным инструкциям без учета индивидуальных особенностей сотрудников.

Руководитель, как правило, не задается вопросами об организационной структуре компании, поэтому структура в такой компании либо есть чисто номинально, либо отсутствует вовсе, что встречается чаще.

К такому типу можно отнести многих наших руководителей, которые не хотят (именно не хотят), а значит, и не стремятся делиться своей властью, видя в каждом подчиненном угрозу своему бизнесу.

В тоже время «продвинутые сотрудники» стремятся как можно быстрее покинуть такую компанию и найти себе другое место работы.

У руководителей данного типа очень часто возникает вопрос: «Почему у меня в компании такая большая текучка кадров?». А разве ее не должно быть?

Руководитель этого типа осознает (начинает осознавать), что, передав сотруднику те или иные знания и опыт реального управления, «на выходе» можно получить большую эффективность от работы всей компании. В этом случае начальник не видит угрозы со стороны персонала и понимает, что наставничество ведет к взаимному доверию и уважению в компании.

Контроль пока еще полностью остается у руководителя. Но это уже не тот контроль, который присущ «Церберу», и, что самое главное, сотрудники это понимают и замечают изменения. Позиция «Наставника» − это начало построения команды лидеров, некий фундамент будущего лидерства в компании, но все-таки пока еще не лидерство…

Этот тип руководителя пока идеал для российских компаний, ибо основывается на полном доверии к тем, с кем руководитель работает.

Именно в этом случае возможно полноценное делегирование полномочий, построение эффективной команды. Только при наличии таких руководителей в компании могут вестись разговоры о лидерстве. Что важно отметить − именно тип «Партнер» дает возможность эффективно развивать сотрудника, предоставляя ему самостоятельность в выборе решений для той или иной задачи.

Понятно, что «Партнер» − высший приоритет взаимодействия в компании, но до него надо дорасти. Причем дорасти не только сотрудникам, но и самому руководителю.

Как показывает практика, если руководитель находится в позиции «Цербер», то перейти в позицию «Партнер», минуя «Наставника», практически невозможно. А вот обратный путь − из «Партнеров» в «Церберы» – к сожалению, реальность для нашего бизнеса…

В настоящее время на рынке российского бизнеса преобладают «успешные» компании, которыми руководят «церберы» и «альфа-самцы», но успешность этих компаний зависит не от стиля управления ими, а от уровня развития рынка, на котором они находятся. Наши компании «выезжают» на неразвитости рыночной экономики и малой конкуренции.

Если компанией руководит «цербер», «альфа-самец», то у этой компании большая часть ресурсов не задействована, она на самом деле находится на низшем уровне прибыльности, но выживает за счет хороших условий рынка. Она недолговечна, но, как и российский бизнес, предпочитает сиюминутные прибыли поступательному развитию.

Об этом уже давно пишут ведущие авторы зарубежного рынка бизнеса:

«В любой организации люди – это главный резервуар знаний, и потому они являются ее основным капиталом. Общепризнано, что в условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений неспособность оптимально задействовать потенциал сотрудников ставит бизнес на грань выживания. Компании, которая не может добиться того, чтобы все ее сотрудники играли активную роль и в полной мере реализовывали свой потенциал, не стоит надеяться на высокую производительность, конкурентоспособность и устойчивый рост»(Томас Маак и Никола Плесс «Ответственное лидерство»)

Чем ниже по развитию находится государство, тем больше лидерство в бизнесе стремится к «альфа-самцам» и «церберам». Весь опыт работы с крупными российскими компаниями подтверждает это.

Пример

Крупная российская компания. Управляется единоначально. Руководитель и владелец решает все сам и на себя замыкает все проекты. В компании присутствует «семейственность» (от чего пытаются уже много лет уходить российские руководители, но получается у них это плохо). Жена владельца компании является руководителем департамента. Стиль владельца напоминает стиль «альфа-самца» − см. описание выше. Но впечатление усугубляется тем, что его жена, возможно, не осознавая этого, по сути является «клоном» мужа. Любые предложения сотрудников обязательно исправляются ею до неузнаваемости, у нее есть собственное представление о том, как и что надо, и полное отсутствие принятия мнений и обратной связи от подчиненных, анализа последствий. При этом она прошла обучение в престижных университетах, оперирует умными высказываниями ведущих методологов российского рынка. Что дало ей это обучение? Уверенность, что все ее действия основаны на верной теории и практике, что она умнее своих подчиненных. Что дало это обучение для бизнеса компании? Текучку профессионалов, деградацию сотрудников, которые считают, что они ни за что не отвечают и что в ситуации подобного руководства надо сначала «пробить засор в водопроводной трубе» (их обратная связь о руководстве), а потом они начнут работать более эффективно. Встает вопрос: нужно ли для топ-менеджмента этой компании традиционное обучение и к каким последствиям оно приведет?

Что требуется сегодня от руководителей компаний?

«Это, прежде всего, умение эффективно работать в условиях неопределенности и согласовывать интересы, нужды и требования всех заинтересованных сторон.

Корпоративный лидер должен действовать как критик и диагност существующего положения дел, умеющий находить баланс и расставлять приоритеты. Лучшие лидеры характеризуются сильным внутреннем стержнем, но проницательно предугадывают изменения во внешней среде и мгновенно реагируют на них. Чтобы действовать ответственно и успешно, корпоративным лидерам нужно изменить свой образ мышления»…(Томас Маак и Никола Плес «Ответственное лидерство»)

В настоящее время обучение руководителей высшего звена оторвано от программ обучения среднего менеджмента и сотрудников. Топ-менеджеры учатся на МВА (вРоссии и за рубежом), имеют своих коучей, консультируются с консалтерами. И чем больше они обучаются в отрыве от сотрудников своей компании, тем более у них развивается стиль единоначального управления. Они замыкаются в рамках своего представления о мире, который все более расходится с тем, что на самом деле происходит за стенами их кабинетов. Их правильные фразы полностью расходятся с тем, что они на самом деле делают, как руководят.

Программы для среднего менеджмента и сотрудников компании, в большинстве своем, стандартны: профессиональное повышение квалификации, немного об управлении, переговорах, личной эффективности (одно-двухдневные тренинги) и т.п. Системы выстраивания обучения на основе компетенций, как правило, заканчиваются тем же, но на их разработку затрачивается больше времени и денег. Если посмотреть на созданные компетенции различных компаний, то можно увидеть, что они практически не отличаются друг от друга, но консалтинговые фирмы длительное время занимаются их выделением.

На рынке бизнес-обучения отсутствуют системы совместного обучения среднего и высшего менеджмента. Разрыв в уровнях и понимании бизнеса начинает влиять на результативность бизнеса компании.

Пример

В одном крупном российском банке руководство планировало за один день тренинга понять позицию среднего менеджмента, но при этом не хотело разговаривать со своими подчиненными о реальных проблемах банка. Мотивация была такой: «Подчиненные хотят услышать стратегию нашей компании, а мы считаем, что им это не надо – пусть работают на финансовый результат. Если мы будем говорить о реальных проблемах, то они начнут задавать неудобные для нас вопросы. Поэтому мы хотим, чтобы они на отвлеченных кейсах что-то поняли для себя, а мы на них посмотрели».

Бизнес не выступает партнером в области образования и развития сотрудников. Он выступает диктатором и заказчиком, считая, что в нуждах своих сотрудников разбирается лучше всех. Тренеры сами создали подобную ситуацию, потакая требованиям заказчиков и исполняя то, что заведомо не улучшит, а иногда иухудшит со временем ситуацию в компании. Основным желанием многих консалтинговых компаний стала победа в объявленных тендерах на обучение, стремление удержать заказчика любой ценой. Когда начинают «прогибаться», ухудшается уровень профессионализма и ответственности за долгосрочный результат. А краткий результат получить очень просто – сотрудники заполнят анкеты и напишут, что им все понравилось.

Вспомните своих преподавателей, когда вы учились в вузе. Кого вы сейчас вспоминаете? Как правило, вспоминают требовательных преподавателей, которые добивались знаний, а не дешевой популярности у студентов.

Что сейчас вы хотите получить в результате бизнес-обучения? Как правило, дешевой популярности.

Вот и получается, что чем больше бизнес диктует, тем хуже он получает результаты. Чем хуже результаты, тем больше бизнес начинает не доверять тем, кто обучает, и сильнее диктовать. Замкнутый круг перебрасывания ответственности друг на друга.

Как выйти из круга?

Бизнес должен более серьезно относиться к себе, к тому, что создает своими силами, и к тому, что собирается отдать на аутсорсинг. Почему в бизнесе не ожидают от проекта развития продаж, например, сюиминутной отдачи через день после его начала? Почему же в области обучения ожидают, что за один-два дня тренинга кардинально изменится поведение сотрудников в отрыве от того, что каждый день творит в компании их руководство?

Обучающие организации должны более серьезно относиться к подготовке своих программ с целью долгосрочного влияния на повышение эффективности бизнеса, их системности в рамках всего бизнеса. У них должно появиться уважение к себе. Недопустима позиция «чего изволите?» у тех, кто влияет на историю компании.

Поэтому вопрос о том, чему и как обучать топ-менеджеров выходит на уровень методологического.

Пример

Аркадий Новиков открыл новый тип ресторана, в который посетители сами приносят приготовленные блюда. В ресторане создаются условия для их комфортного общения и питания (пища подогревается, красиво подается, подносятся напитки). Это заведение коренным образом отличается от общепринятых традиционных ресторанов.

Обучение топ-менеджеров, по нашему мнению, должно методологически, а не содержательно, отличаться от общепринятого, оно должно быть метафорически созвучно с новым типом ресторана Аркадия Новикова. Может быть, в коренном различие в подходах заложен глубинный смысл? И новое отношение к обучению выведет консалтинговые и обучающие компании на иной уровень взаимодействия с заказчиками от бизнеса?

Пора начать обучать по-другому, создавать условия для того, чтобы топ-менеджеры сами учились активно искать ту информацию, которая им необходима; обучались анализу последствий своих действий; а, главное – брали на себя ответственность за то, что они в итоге создают, учились взаимодействовать с персоналом на разных уровнях иерархии в своей компании.

Конечно, подобное отношение к обучению пока напоминает мечту, но важно «сделать так, чтобы мечта изменила жизнь до того, как жизнь изменит мечту». И начинать надо с малого – первого шага честного отношения к тому, что сам делаешь и за что отвечаешь.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Председатель совета директоров, Москва
Я всегда считал и считаю, что деление топ-менеджеров на лидеров и не лидеров (исполнителей) надумано и вот что пишет об этом К.Мацусита: ''Моя работа-большие дела и маленькие дела. То что находиться между ними, можно делегировать''. Таким образом, это подтверждает выводы Г.Минцберга ''...лидер не может просто делегировать задачи менеджмента; нам следовало бы не отделять лидерство от менеджмента, а воспринимать менеджеров как лидеров, а лидерство как эффективный менеджмент'' (ист.Г.Минцберг ''Действуй эффективно: лучшая практика менеджмента.-М.: Питер, 2011-288с. (на языке оригинала издана в 2009 году). Моя личная практика 30-летнего управления из которых более 25 лет первым руководителем только подтверждает это. Все эти деления на Церберов», «Наставников», «Партнеров» условны и на практике вредны, единственное их возможное назначения для анализа деятельности руководителей постфактум, да и то для того, чтобы потешить свое консультантское ЭГО... :| P.S.А заголовок вообще :-! :-! :-! :-! :-! :-! :-! :-! тем более в сообществе менеджеров :evil: :evil:
Консультант, Москва

топ менеджеров и вообще никого нельзя ничему научить, если они этого не хотят. А не хотят они потому, что , как совершенно справедливо заметила автор, в России просто такая ситуация с рынком труда, и с экономикой вообще, что обращать внимание на потребности сотрудников нет никакой объективной необходимости.
Люди склонны к каким бы то ни было изменениям только тогда, когда у них что-то ''болит'', когда так, как сейчас, дальше действовать невозможно потому что страшно, опасно и т.д.
Я наблюдаю стремление высшего менеджмента и владельцев компании к пересмотру своих взглядов на персонал, отношения к людям, когда у них серьезные проблемы с бизнесом. Реальные потери. Это их подстегивает и заставляет посмотреть на себя, Как часть проблемы.
Тренинговые компании, очень многие, действительно участвуют в тендерах с одной целью - получить заказ. Обучить, собрать отзывы и ..уйти. Они верят, что во-первых, раз это заказывают, значит это нужно. Во-вторых, что хоть какой-то положительный результат их тренинг все же кому-то принесет.
К сожалению, иногда участие в тендере - единственная возможность войти через ''открытую'' дверь, получить кредит доверия. Важно затем грамотно им распорядиться. И быть честным с заказчиком. Например, если руководителю сказать (после того, как выиграл тендер, конечно), что тренинг решит его проблему лишь на 5%, а системная диагностика с поледующим планированием обучающих мероприятий повысит этот показатель как минимум процентов на 50, то есть шанс, что руководитель прислушается. Правда только в случае, если он Вам доверяет, и если у него действительно ''болит''.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Можно ли сделать из глухого и слепого диктатора настоящего лидера? Дело в том, что топ-менеджер для большинства организаций является своеобразной надкатегорией по отношению к другим специалистам. Эти сотрудники живут по своим законам, у них иные связи корпоративного характера, иные обязанности и иные отношения в «высших кругах». Т.е. среди топ-менеджмента никогда не бывает посторонних людей. И с простыми людьми из организации они не сообщаются практически никогда. Даже шоферы у них – небожители. Поэтому между ними и основным трудовым коллективом, - и даже руководителями старшего и среднего звена, - царит пропасть, преодолевать которую разрешается только их секретарям. Т.е. коллектив живет по своим законам, а топ-менеджмент – по своим. И эти две плоскости в обычных условиях никогда друг с другом не пересекаются, хотя и связаны между собой множеством прямых и кривых линий, определяющих взаимодействия в рамках работы в компании. Вот почему в подавляющем большинстве случаев во всех без исключениях организациях действует правило, что разница между топ-менеджером и рядовым сотрудником или руководителем низшего, среднего или даже высокого звена – это как разница между богом на небесах и обычным земным грешником, которые живут в своих мирах по своим правилам и законам, касания друг к другу напрямую не имея. В результате чего то, что кажется кому-то «слепым и глухим диктатором» в реальности может являться самой наилучшей формой высшего руководителя для данной организации. Просто подчиненным с их низкого уровня это не дано понять. Т.к. они оценивают своих лидеров со своих позиций, в то время как должны оценивать с их позиций и их уровня в организационной иерархии. Что им по понятным причинам в силу должности области компетенции не дано. Но это вовсе не означает, что по их мнению «слепой и глухой диктатор» начальник в действительности является таковым и ничего полезного в / для организации не делает. >Галина Сартан Руководитель команды профессионалов ''Катарсис'', директор по обучению КУ АФК-Система После прочтения названия «команды профессионалов» дальше материал можно уже не читать. Вне зависимости от того, как интерпретировать смысл, - по Аристотелю, Лессингу, по ранним греческим авторам или в рамках современной психиатрической трактовки. Всегда в таких случаях интересовал вопрос, - неужели ни у кого в компаниях не возникает вопроса о том, что значат те слова, которые они выбирают себе в качестве наименований для бизнеса ? Хотя, - после того, как с год назад мне попался на выезде из Москвы на Кутузовском проспекте рядом с Триумфальной аркой «Салон православной красоты», - у меня пропало даже просто желание задумываться о подобных вопросах. >Почему в нашем бизнесе преобладают те, кто создает проблемы? В реальности, это только кажется подчиненным, что создаются некие проблемы, а их руководители только тем и занимаются, что их создают. Со своего уровня компетенции они не могут знать то, что знает руководитель высшего звена. И как следствие этого, - не им комментировать принимаемые им решения. Это – одно из наиболее часто встречающихся заблуждений, когда все подчиненные знают, что должен делать их начальник. И тем более – самый высокаий начальник. По аналогии со стадионом, - все присутствующие на котором болельщики знают, как забить гол, - но которые никак не в состоянии донести своим мысли на этот счет до игроков на поле, которые раз за разом делают что-то не так. >Как обучение может исправить эту ситуацию? Никак. За исключением случаев дополнительной подготовки по тем направлениям, по которым соответствующий руководитель испытывает сложности. Во все остальные области его компетенции вмешиваться не следует, иначе как он сам об этом попросит. Например ,в случае совета. И только тогда, в этом случае, можно начинать с ним работать. Тем более, если личный уровень компетенции по предмету позволяет вам это делать, чтобы руководитель в определенный момент начал не просто считаться с вашим мнением, а воспринимать именно в качесте наставника, передающего ему некие знания, но не претендующего на какие-либо попытки подменить собой его самого. И практикуется подобный подход с равной степенью эффективности и в отношении пресловутых «альфа-лидеров» и в отношении «альфа-самцов», от привлечения понятий которых авторы подобных материалов просто не в состоянии никуда уйти. Причем со временем, у них выстраиваются ровные отношения со всеми людьми, которых они воспринимают своими «учителями», причем сами эти «учителя» ставятся в положение, при котормо любая конкуренция за влияние между ними исключается, - в частности, из-за несовпадения областей их компетенции. Кроме того, авторы подобных материалов видимо сознательно избегают таких понятий и аналогий как, например, … «альфа-самки». Вероятно потому, что пишут о подобных вещах обычно только женщины, и подобные аналогии им не нужны. Чтобы далеко не ходить, - в организациях они чаще всего представлены на руководящих постах в отделах кадров, в службах по работе с персоналом, в бухгалтериях и финансовых службах. В неформальной обстановке на них жалуются даже самые заматеревшие корпоративные «альфа-самцы», - если использовать ту же терминологию. Поскольку допуская подобных женщин до власти в организации, ее руководство или владельцы фактически выносят приговор не только организации, но и самим себе. Поскольку там, где у любого «альфа-самца» все-таки наличествует некая логика, у указанных «альфа-самок» имеют место только эмоции, подкрепленные статусом властного лица. Как их часто называют - «стервы в кресле начальника». Все остальное в материале – пересказ чужих книг. Или переложение их содержания на российскую действительность. С сознательным игнорированием того вездесущего факта, что «при выборе решения руководитель поступает не так, как ему заблагорассудится, а так как ему кажется оптимальным из имеющихся в его распоряжении вариантов выбора». И как при этом он себя будет вести, - адекватно или нет, - серьезной роли не играет. Поскольку каждое решение имеет по своему содержанию и соответствующую окраску. Как эмоционального характера, так и рационального, что выражается в характере реакции корпоративного окружения в каждой отдельно взятой ситуации. >Вспомните своих преподавателей, когда вы учились в вузе. Кого вы сейчас вспоминаете? Как правило, вспоминают требовательных преподавателей, которые добивались знаний, а не дешевой популярности у студентов. На самом деле, обычно вспоминают только тех, у которых было сложно получить зачет или оценку за экзамен. Вне зависимости от причин, по которым это происходило. Были ли они самодурами, любителями красивых студенток, большими оригиналами или действительно требовательными специалистами. Так что в данном случае критерий отбора заключается не в факте требовательности, а в факте затрат сил и нервов для получения желанной отметки в зачетной книжке. А подобные затраты носят самый разный характер. >В ресторане создаются условия для их комфортного общения и питания (пища подогревается, красиво подается, подносятся напитки). Это заведение коренным образом отличается от общепринятых традиционных ресторанов. « - Взвесьте мне, пожалуйста, килограмм еды. – Приносите, - взвешу.» Концовка материала выдержана прямо как в советском анекдоте позднего периода. Николай Ю.Романов
Researcher, Украина

Мысль статьи не выглядела бы столь витиеватой, начни автор с заголовка (согласен с Е.Корневым) - ''от авторитарности к лидерству''.

Топов в напряжение втолкнуть конечно нужно, но причем тут, какое-то там обучение...???

Непоколебимость топов (прежде всего в своих собственных глазах), конечно вредна без меры. Такое отношение к коллективу однозначно приводит к отсутствию соперничества за результаты, далее к отсутствию мотивации на клиент ориентированность, и как следствие отсутствие конкурентной среды на рынке.
Не топ же сам её (среду) там будет создавать, при не мотивированном и не клиентоориентированном персонале).

Необходимо создать РАБОЧУЮ топ - обстановку... пусть соперничают, конкурируют, клиентооориентируются... В рамках своей компетенции...

Проблема то как раз в другом, ''она выше'', там где определяют - какая и где компетенция нужна! Так, что учи их или не учи, а человек по сути будет дураком (или в своих собственных глазах или его выставят таковым), если будет проявлять то, чего от него не требуют или то чего никто не оценит!

HR-директор, Москва

Если бы автор был прав, все бы наши компании были бы успешны. К сожалению, практика показывает обратное. Часто собственное управление 30-летнее предприятием оказывается ''шорами'' и не дает возможности увидеть то, что на самом деле происходит вокруг.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Если бы автор был прав, все бы наши компании были бы успешны. А кто же тогда написал статью на ''e-xecutive'' под вашими ФИО ?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Прочитала статью с интересом, потому что тема на данный момент попала в ''десятку''.
СПАСИБО!
Мы как раз пытаемся исправить ситуацию негативного влияния ''альфа-самца'' в том числе и обучением.
Оно только будет проводится, поэтому о результатах, даже просто по восприятию информации, ничего сказать пока не могу.
Выше говорилось, что учи- не учи, разница в комптенциях и компетентности лидеров, топов и рядовых сотрудников велика и находится в разных плоскостях восприятия как проблем, так и бизнеса в целом.
Но каким бы скепсисом не была покрыта идея проведения обучения, навязанная ''сверху'' - это тоже попытка исправить ситуацию.
Мне хочется надеяться, что наше обучение по крайней мере откроет щель в двери, которой ''жизнь закрыла и изменила мечту''.
Если Вам будет интересно, то через неделю смогу поделится первыми выводами после проведения тренинга. Хотя бы о том, КАК люди восприняли идею ''возраждения от гнета и диктатуры'', в котрой они жили 2 года.

Бренд-менеджер, Москва

''Не жалуйтесь на судьбу. Ей с вами, может быть, тоже не весело''
После статьях о лидерах и переложении их на ТОП-ов, хочется ввыслушать и другую сторону. Есть здесь ТОП? Как ТОП выходил из критической ситуации, как управляет коллективом. Роли ТОПа. Ситуации применения ролей.
А то как-то даже жаль мне ТОПов. Лаем на них, лаем. А им с нами как?

И Лидерство. Не перегрето ли значение? Может, лидером подменяем харизматика?Лидер нужен в критических ситуациях. В стандартных ситуациях нужен нормальный разумный профессионал. Лидер в налаженных процессах только портит все.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Мы как раз пытаемся исправить ситуацию негативного влияния ''альфа-самца'' в том числе и обучением. Лучше не пытайтесь. Если этот человек никогда не был рядовым сотрудником, то вам с ним, вернее - ему с вами, говорить просто не о чем. Вы друг друга элементарно не поймете. Как, например, не понимают нужд рядового состава нынешние реформаторы от армии, которые срочную службу не служили. В лучшем случае, руководитель с видом понимающей деликатности вас выслушает и возьмет себе на заметку, что против него формируется оппозиция. Что на пользу вам и коллегам не пойдет. Потому что худший вариант развития такой ситуации - это когда высшему руководству после ''обучения'' начинают болезненно и постоянно мерещиться заговоры вокруг его кресла.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Мне хочется надеяться, что наше обучение по крайней мере откроет щель в двери, которой ''жизнь закрыла и изменила мечту''. Если Вам будет интересно, то через неделю смогу поделится первыми выводами после проведения тренинга. Хотя бы о том, КАК люди восприняли идею ''возраждения от гнета и диктатуры'', в котрой они жили 2 года.
Смотрите не перестарайтесь с демократией. :) Как бы после гнёта, длившегося 2 года, не пришло осознание того, что ''теперь можно всё'', приводящее к банальной анархии... ;) Не исключено так же проявление огромного количества критиканов, которые только и будут ''разбирать по косточкам'' абсолютно все решения и распоряжения руководства. Вместо того, что бы их исполнять в надлежащие сроки и с надлежащим качеством.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.