Как переключить управление сотрудниками на себя

Независимо от того, в какой сфере вы управляете – сервис, проекты, финансы, маркетинг, - у любого менеджера хотя бы раз в жизни возникает ситуация, когда нужно переключить управление сотрудниками на себя. Переключить - значит сделать так, чтобы они перестали воспринимать указания «того парня» и стали слушать ваши. А тем более, когда вы – менеджер портфеля проектов и на каждом проекте новая команда, которую каждый раз нужно переключать на себя.

Суть переключения так же проста, как, скажем, и смена пользователя компьютера. Вчера на клавиши нажимал один, сегодня другой. Так же и для переключения управления нужно разорвать или ослабить «управляющую нить» от старого менеджера к сотруднику и привязать его к себе. Сложность заключается в том, что «управленческая нить» или «связь» – понятие абстрактное, и потрогать ее нельзя. Но все мы видим результат наличия этой «нити». «Они слушаются во всем его и полностью игнорируют меня! А ведь я со вчерашнего дня назначен новым начальником отдела, а он мне должен дела передать». Или «А у нас свой начальник есть, если он нам скажет, мы сделаем, а так извините, мы понимаем, что вы тоже начальник другого отдела…». Или еще хуже, когда человек уже не занимает должность (ушел в другое место), а сотрудники все вздыхают «Эх, вот раньше начальник был душка, не то, что этот…».

Задачу переключения, или перехвата управления, можно сформулировать так: установить управленческий контроль над группой людей в объеме, достаточном для постановки и контроля заданий. Иначе говоря, создать «управленческую нить» с каждым из подопечных.

До того как мы разберем, что такое «управленческая нить», важно учесть несколько правил при построении своих «нитей»:

  • Нельзя одновременно строить новую «нить» к сотруднику, не обрывая старую. Это как два программиста, которые одновременно работают на одном компьютере с одной клавиатурой. Если у сотрудника будут два руководителя и оба «хорошие», то он будет дестабилизирован. Он просто не будет знать, кого слушать. Такой подход может быть оправдан, когда дестабилизация является конечной целью, например, в случае рейдерского захвата.
  • «Нить» возникает сразу, как только вы попытались ее построить, но нам важная «крепкая нить», а не любая, какая получится. Наличие «крепкой нити» можно выявить по трем критериям: 1) У вас есть возможность проконтролировать работу. На вопрос, какие результаты, вы получаете ответ, а не отговорки и попытки уйти от разговора или желание не попадаться вам на глаза. 2) У вас есть возможность ставить задачи. Сотрудник принимает задачи к исполнению и не ищет причин, чтобы отказаться. 3) Вам комфортно общаться с сотрудником. Это самый весомый критерий. Ощущение комфорта возникает, если люди, которые находятся во взаимодействии, расслаблены и заинтересованы друг в друге. Как правило, первый и второй критерии могут достигаться без третьего, но если есть третий, то первый и второй тоже есть.
  • Не обязательно, чтобы со всеми сотрудниками у вас была именно «крепкая нить». Просто надо знать, что люди на «слабых нитях» могут стать оппозицией при проведении изменений в оргструктуре и их в первую очередь сможет перехватить другой менеджер.

«Нить» состоит из нескольких слоев.

Юридический слой – это юридическое обеспечение ваших полномочий как руководителя. Это самая простая в построении часть «нити». Достаточно иметь приказ о назначении или договор, согласно которому вы имеете право управлять сотрудниками. Плюс само положение в иерархии организации уже обеспечивает юридический слой. Разрушение слоя происходит так же просто, путем официального лишения власти приказом либо иным документом или заявлением, которое имеет должные властные полномочия.

Гигиенический слой – это ваши действия по обеспечению гигиенических условий труда: вовремя выплаченная заработная плата, получение регулярных премий или повышений оклада, приемлемые условия в офисе для работы, общий моральный климат в коллективе. Чтобы построить гигиенический слой, как минимум, нужно поддержать существующие гигиенические условия. Но для создания «крепкой нити» текущие условия нужно улучшить. Например, повысить зарплату некоторым сотрудникам, официально разрешить перекуры, если они запрещены, закрыть глаза на опоздания для тех, кто далеко живет, и другие приемы. Разрушение слоя происходит ровно наоборот. Путем ухудшения гигиенических факторов. Например, в моей практике был случай, когда новый менеджер должен был перехватить сотрудников. Помимо юридических шагов – объявления, что он новый начальник, а я скоро увольняюсь, он разрушил гигиенический слой таким образом: объявил, что отдел распускается. Это значит, что люди больше не получат зарплату, не придут в привычное место на работу и вынуждены будут изменить личные планы. Понятное дело, после такого объявления большинство людей было в шоке. А затем он объявил, что создается новый департамент, в который он сейчас будет отбирать лучших из лучших. Вот таким простым приемом гигиенический слой всех моих «нитей» с сотрудниками был разрушен.

Личностный слой – это самый емкий по весу слой, который перевешивает сумму двух предыдущих. Он строится на основе вашего личного отношения к каждому человеку. По сути это то, что вы на самом деле думаете об этом человеке. Не то, как вы себя ведете под воздействием разных причин по отношению к нему, а то, как бы вы себя вели, если бы ни в чем не было ограничений. Например, у вас есть менеджер по маркетингу, который очень невнимательно относится к своим обязанностям. Все время забывает выполнить задания, путает документы. Но в целом человек очень старается делать свою работу. Вас это устраивает, но его забывчивость раздражает. Деловой этикет не позволяет вам проявлять раздражение, вы сдерживаете себя и корректно делаете замечания. Но то, что вы на самом деле считаете его растяпой, является вашим настоящим отношением к нему, то есть личностным слоем. Как вы смогли догадаться, личностный слой, в отличие от двух предыдущих, тяжело построить. Обычно этому учат на тренингах по развитию «управленческой харизмы», которая является способом развить в себе личность с большой буквы. Именно личностный слой позволяет менеджерам сохранять команду в худшие времена, когда возникает дестабилизация по остальным слоям, например, в кризис. Он же - причина тому, что в крупных коммерческих и государственных структурах топ-менеджеры приводят за собой команду. Личностный слой строится на эмоциональном восприятии, то есть не на том, что человек думает, а на том, что он чувствует. И, тем не менее, есть правила, по которым вы сможете его построить:

  • Оценивайте человека по его способностям, а не по вашим ожиданиям. У меня был сотрудник, в задачи которого входило принимать заявки от клиентов. На мой взгляд, он был очень упрямым, и мне порой приходилось на него давить, чтобы работу он делал так, как я считал нужным. Конечно, я сначала обсуждал с ним подход к работе, а когда видел, что не помогает, то настаивал. В один момент мне надоело такое положение вещей, потому что приходилось тратить много сил, и я решил его уволить. Мы поговорили, я высказал все, что мне не нравится в его работе, и попросил дать объяснения. А он отвечает: «Я порой не знаю, как правильно поступить, а ты на меня давишь. Поэтому мне кажется, что я вообще ничего делать не умею. Но ведь у меня есть опыт подобной работы, поэтому я считаю, что ты просто не умеешь мной руководить и хочешь меня выжить с работы». Я задумался - на самом деле, я не хотел его «выживать» с работы, просто нужно было добиться от него правильного выполнения заданий. Здесь я нарушил правило принятия человека по способностям и работал с ним сквозь призму моего понимания «как это правильно надо делать». Но если бы я спросил его, как он сам считает правильно делать, а потом попытался встроить его понимание в свои ожидания, тогда бы не возникло конфликта. Я бы принял его по способностям. Чтобы принять человека по способностям, нужно выяснить, на что он способен на самом деле. Часть информации мы можем получить на собеседовании при приеме на работу, остальную получить в течение одной-двух недель работы с ним. По моим наблюдениям большинство менеджеров знает о способностях своих подчиненных и, тем не менее, по разным причинам, их игнорирует и «насаживает» свое «как надо».
  • Удовлетворение ожиданий. Это правило является прикладным применением теории Виктора Врума. У каждого сотрудника есть ожидания от своей работы. В большинстве случаев они нематериальны – похвала, признание заслуг, уважение к специалисту, ценность полученного результата и другие. Если менеджер удовлетворяет эти ожидания, то личностный слой укрепляется. Часто мы боимся, что сотрудники будут обязательно ожидать повышения заработной платы за хорошую работу, и нам не хочется лишний раз их хвалить, чтобы не платить. Но это всего лишь миф. Большинство из нас приучено работодателем к тому, что зарплату поднимают раз в год и это надо заслужить. Поэтому деньги мы принимаем как данность, которая подчиняется не всегда предсказуемым правилам. Определиться с ожиданиями просто, даже если вы не разбираетесь в людях. Дело в том, что люди совершают поступки, ожидая вознаграждения, напомню, речь идет о нематериальном. Чтобы определить, каковы ожидания человека, попробуйте простой перебор из типичных выгод – профессиональный рост, признание, самоутверждение, карьерный рост. Например, возьмем профессиональный рост: вы даете возможность человеку решать интересные задачи, в которых он учится чему-то новому. Удовлетворяя ожидания сотрудников, вы автоматически становитесь «начальником, которого все любят». Если вы не удовлетворяете ожидания сотрудника, то его желание работать постепенно сходит на «нет». В этом случае личностный слой «нити» разрушается.

Что будет, если не работать с построением «нитей»? На самом деле, вы, так или иначе, с этим работаете, порой неосознанно. Даете задания сотрудникам, спрашиваете с них результат, строите с ними отношения. Но даже если вы делаете все, что разрывает «управленческую нить», то все равно ваши сотрудники не разбегутся в один момент. У «нити» есть запас прочности, или сопротивление разрыву. Как бы плохо ни управлял менеджер, есть обстоятельства, которые заставляют сотрудников терпеть. Иными словами, это инерция людей по отношению к окружающей среде. Инерция определяется отношением полученной выгоды к готовности принять перемены. Выгода – это и есть та самая «нить», которая «привязывает» сотрудника к менеджеру. Ведь если «нить» крепкая, это значит, что сотрудник доволен работой и своим руководителем. Если «нить» слабая, то сотрудник уйдет от менеджера (уволится, переведется в другой отдел) в том случае, когда готовность к переменам будет больше выгоды (сильнее, чем «крепость нити»). Здесь мы оперируем качественными величинами. Готовность к переменам является персональной характеристикой человека и не поддается влиянию со стороны. Поэтому сложно первое время переключить управление сотрудниками на себя, так как у старых «нитей» есть сопротивление разрыву, и легко удержать сотрудников благодаря ему же.

Рассмотрим сценарий перехвата управления «Новый босс на старом месте». В этой ситуации вы – новый руководитель существующего отдела компании. Предыдущий руководитель передает вам дела, но он еще не уволился. Ваша задача - переключить управление сотрудниками на себя. Сценарий по переключению управления может выглядеть так.

1. Приветственная речь. Вы произносите обычную приветственную речь и как бы мимоходом ссылаетесь на документ или юридически значимые обстоятельства, которые дали вам право власти. Это самый простой шаг, и мы много раз его делали. Но он снимает вопросы в будущем. Юридический слой построен сразу со всеми.

2. Персональное знакомство. Вы знакомитесь с каждым сотрудником, который поступил в ваше распоряжение, и замеряете «крепость нити» с предыдущим руководителем. Вопросы об удовлетворении заработной платой, ожиданиями от работы, мнение о предыдущем руководителе, то есть, фактически, вы последовательно исследуете гигиенический и личностный слои.

3. Целевая группа. Очевидно, что сотрудники, у которых крепкая «нить» с предыдущим руководителем, то есть наличествуют все три слоя, будут для вас первыми кандидатами на выбывание. Какими бы хорошими работниками они ни были, даже если они остались, это значит, что работает сопротивление разрыва нити, но оно не в вашу пользу. Рано или поздно вы столкнетесь с падением своего неокрепшего авторитета или получите от них заявления об увольнении. Сотрудники со средними и слабыми по крепости «нитями» - ваша целевая аудитория. Кстати, очень часто «бывалые» сотрудники спешат как можно быстрее «присягнуть на верность» новому руководителю, потому что не хотят выдавать привязанность к руководителю предыдущему.

4. Актив. Из целевой группы вас, конечно же, интересуют самые умные, талантливые и работоспособные. Вы выбираете сотрудников, исходя из собственного опыта. Здесь очень важен личностный фактор, то есть насколько вам комфортно общаться с каждым из сотрудников. Это нужно для построения личностного слоя «управленческой нити». В итоге из всей целевой группы вы получили самых талантливых и тех из них, с кем комфортно общаться. Таким образом, вы получили актив, за который нужно побороться. Если выборка получилась равной нулю, значит, нужно снизить требования к «талантливости» либо задуматься о найме новых сотрудников.

5. Перестановка. Это самый распространенный прием построения «управленческой нити». Перемещая сотрудника на другую должность или давая ему новые задачи, вы одним выстрелом убиваете двух зайцев – строите гигиенический и личностный слой. Перемещать сотрудников нужно, основываясь на правилах построения «нити». Если перемещать некуда, попробуйте перераспределить задачи сотрудников, исходя из их ожиданий (личностный слой). Например, у меня был опытный инженер, который занимал рядовую должность. Чтобы укрепить с ним личностный слой «нити», я сделал его руководителем группы. Хотя в штатном расписании не было такой вакансии и не было возможности ее добавить, он стал руководителем де-факто.

6. Стабилизация. Вы совершили перемещение сотрудников и ожидаете, что старая «нить» ослабла, а ваша новая окрепла. Задача этого шага – проверка крепости вашей «нити» к сотрудникам. Это делается с помощью расчета соотношения «выдано заданий» к «выполнено заданий в срок и с ожидаемым результатом». Проще говоря, насколько хорошо сотрудники выполняют поставленные вами задачи. Если это соотношение 80% и более, значит, вам удалось построить крепкую «нить». Значение от 50% до 80% говорит о средней крепости «нити», присущей большинству организационных единиц (отделов, департаментов). Значение от 30% до 50% говорит о том, что «нить» у вас крайне слабая и, значит, вы практически не управляете сотрудниками. Менее 20% – саботаж. Диапазоны значений определены экспертно и даны в качестве ориентира. После измерения вы повторно проводите процедуру построения «нити», шаги 4-6.

На выходе у вас должен получиться отдел из самых талантливых, с вашей точки зрения, сотрудников, с которыми у вас сильная «управленческая нить», плюс «балласт» – сотрудники с которыми вы намеренно не строили «нить», но пока не можете их уволить. Обычно на практике соотношение актива к балансу составляет 20-40% актив и 80-60% балласт.

Скорость построения нити составляет ориентировочно 20-40 дней. Это период, за который человек воспринимает новую ситуацию как данность. Разброс в значениях связан с индивидуальной особенностью людей, обусловленной скоростью принятия новой ситуации.

В случае, когда вам приходится бороться за сотрудников, например, предыдущий руководитель уводит за собой людей, необходимо учесть следующее. Бороться нужно только за актив. Иначе зря потратите время. К слову сказать, опытный менеджер может дать вам ложную цель. Как самолет, который выбрасывает в воздух мишени, чтобы сбить с курса ракету, которая летит за ним. Менеджер может выдать бестолкового сотрудника за талантливого и втянуть вас в борьбу за него. А сам тем временем уведет действительно ценные кадры. Вам нужно максимально ослабить старые «нити» - а это значит, высветить в глазах сотрудника слабые места предыдущего менеджера - и сделать более прочными свои «нити». Но, к сожалению, в такой борьбе сопротивление разрыва «нити» играет против вас. Надо осознавать этот факт и, соответственно, действовать более результативно. Часто для выигрыша используют слухи и сплетни, например: говорят, предыдущий менеджер уводит вас с собой только для того, чтобы себе обеспечить большую заработную плату на новом месте. А что там будет с вами, его не волнует. Использовать такие ходы или нет – дело ваше.

Наиболее частый вопрос при построении «нитей»: «Я недавно стал руководителем, и у меня все хорошо. Зачем мне пытаться строить нити? Вдруг я ошибусь и сделаю только хуже». Будем честными по отношению к себе. Часто довольно посредственное управление мы считаем хорошим, потому что оно не хуже, чем «в среднем по больнице». Ваш выбор – врать себе дальше или попытаться что-то изменить. Ошибки при построении и укреплении «нитей» неизбежны, но в целом процесс управления подобен волне – что-то получается, а что-то нет. Я управляю «хорошо» и «плохо» и если поменяю подход к управлению, то снова будет «хорошо» и «плохо». В чем разница? Разница в соотношении поставленных задач к выполненным. Если соотношение падает, то вы ошибаетесь, если растет, то делаете правильно. И потом, помните про сопротивление разрыву «нити». При существующих «нитях» оно всегда на вашей стороне. Оно - ваша страховка от ошибок.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

Работа руководителя - инициировать _добровольную_ активность подчиненных так, что бы достигались цели компании при минимальном расходовании ресурсов. Ключевое слово - добровольную. Эту волю каждый из сотрудников проявил при устройстве на работу в виде передачи компании права _управлять_ ресурсом в виде себя. Как только он отказался что либо исполнить, то это означает, что он только что забрал это право. То есть разорвал договоренность в одностороннем порядке. В остальном мы люди взрослые и деловые - либо руководитель психотерапией подчиненных занимается вместо специалиста, либо к целям компании идет. И то и другое одновременно невозможно, потому, что в один момент времени либо делаешь, либо управляешь.Метафора - мне надо поднять рояль на пятый этаж Я нанимаю трех грузчиков и сам согласую их действия. Но вот один пронес этаж и начал говнятся - мне это не то, и не так вы мне говорите и вообще я считаю, что по другому надо нести. При этом те двое стоят ждут, время идет, работа стоит - им еще сегодня предстоит мебельно носить. А я вместо того, что бы напомнить этму молодцу, что он вызвался помогать или быстро найти другого начинаю его лечить и не факт, что вылечу. Вопрос - а дело ли я как руководитель делаю, если мне надо не конфликта избежать, а рояль на пятом этаже видеть сегодня к 17.00?

Программист, Москва

Вариант для той же метафоры: если удастся погасить конфликт (мотивировать, в хорошем или плохом смысле), то рояль будет на пятом этаже. А если не удастся - грузчик уйдет обиженный, и рояль останется на лестнице.. да, он не получит денег, но это уже его проблемы. Напомнить, что он вызвался помогать - это тоже вариант лечения/управления. А если руководитель хочет идти к целям компании один.. что ж, флаг ему в руки и паровоз навстречу 8)

Владимир Левановский Владимир Левановский Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Ульяна Воронова пишет:Вариант для той же метафоры: если удастся погасить конфликт (мотивировать, в хорошем или плохом смысле), то рояль будет на пятом этаже. А если не удастся - грузчик уйдет обиженный, и рояль останется на лестнице.. да, он не получит денег, но это уже его проблемы. Напомнить, что он вызвался помогать - это тоже вариант лечения/управления. А если руководитель хочет идти к целям компании один.. что ж, флаг ему в руки и паровоз навстречу
Один раз замотивировать, чтоб рояль не остался на первом этаже. А потом -- выгнать, чтобы в следующий раз подобного не произошло. Благо, следующий рояль не сейчас нести, и есть время найти замену. Вариант: выгнать немедленно, и впрячься третьим самому -- считаю, это лучшее решение, если только квалификация и время позволяют временно подменить уволенного подчиненного.В целом считаю, что проблемы подобного рода надо делить на две группы: первая -- вызванная недобросовестностью сотрудников (как в примере с грузчиками), вторая -- вызванная любыми другими причинами.Первых надо гнать в три шеи. Не дело, когда человеку надо постоянно разъяснять, почему он должен делать то, за что ему платят деньги. Не дело, когда человек не работает, потому что, видите ли, у него особое мнение о том, как должна быть организована работа, какой должна быть политика фирмы, какие условия должны быть на рабочем месте, о квалификации коллег, клиентом и начальства и т. д. Или потому, что он считает, что объем работы превышает его трудоспособность. Считаешь так -- не молчи, докладывай, что процесс под угрозой, потому что не хватает трудового ресурса.Со вторыми надо выяснять, что им мешает работать. Часто человек сам не понимает причин, и тут действительно нелегко его разговорить и вместе с ним докопаться до сути. Может оказаться недостаток знаний, умений, банальной информированности о месте его маневра в общей стратегии фирмы, непонимание того, что же от него требуется, конфликт полномочий и ответственности, конфликт роли и много других интересных вещей.Также хотел бы провести параллель со статьей 'Почему испортились начальники'. Естественно, сотрудники не будут обращать особого внимания на руководителя, отдающего указания, не отвечающие реальной действительности. Этот начальник не сможет справляться с такой задачей руководителя, как помощь сотрудникам в их работе, поэтому даже добросовестные работники будут обращаться не к начальнику, а к тем коллегам, которые смогут своими советами или компетентностью будут помогать им делать свое дело, соответственно, и лидером у них будет не формальный начальник, а кто-то из коллег, возможно, даже из параллельного департамента.Отсюда и рецепт решения проблемы -- четко ставить (прежде всего для самого себя) цели и профессионально разбираться в процессе. Лично мне, как руководителю среднего звена, одного этого уже хватает для лидерства.
Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

А это и не конфликт - это отказ исполнять договоренность с его стороны. Стоит ли полагаться на людей, которые не ценят договоренности и могут начать менять их в любой момент? Мой ответ - нет, это пустое. Стоит ли менять мышление людей, которое складывалось годами вот так вот быстро, на ходу да еще и без запроса с их стороны? 1. Для этого требуется квалификация и весма высокая в области психологии, психотерапии. Странно ожидать этого от руководителя.2. Если бы это было возможно вот так просто, то во что бы превратился мир вокруг нас - мышление, мнение, позиции меняются по нескольку раз за день. Можете про себя сказать, что Ваше мышление таким вот разговором на ходу около рояля можно было бы изменить?3. Для этого требуется согласие этого человека. А мы как раз и столкнулись с его несогласием по поводу исполнения контратка.Вспомним, что это метафора. Поэтому с роялем я ситуационно решу этот вопрос - есть пара стратегий восстановить контракт [B]_на некоторое (это важно) время_[/B], но в дальнейшем к этом человеку обращаться не стану. То есть он знает, что в этом случае он теряет уже не деньги, а свое лицо.Если же перейти снова к вопросам дела, то прежде чем брать заказ на перевозку мебели:1. Я сначала подберу людей (именно здесь закладывается успех всего управления), которые [B]_добровольно_[/B] согласны исполнять то, что им скажут и выполнять то, что они сами же и обещали - без нажима, без давления.2. Создам некотоыре из доступных условий управления (всего 7), позволяющие в полной мере реализовать феномен подчинения.3. Предусмотрительно буду держать в запасе еще минимум два варианта действий на случай подобного отказа - это ведь и есть моя функция как руководителя.

Аналитик, Екатеринбург

Очередной ликбез?Эти статейки впору публиковать в институтских газетках для скучающих студентов, возжелавших стать руководителями (правда, без опыта работы в организации, иначе авторам достанется...)Примитивная эклектика не более того.[B] Смысл переписывания банальностей?!!!!!!!!!!!![/B]Проблему обеспечения реального лидерства статейка не раскрывает, но претензии имено на это! :evil: :evil:

Финансовый директор, Ярославль
Владимир Ромашов пишет:Очередной ликбез?Эти статейки впору публиковать в институтских газетках для скучающих студентов, возжелавших стать руководителями (правда, без опыта работы в организации, иначе авторам достанется...)Примитивная эклектика не более того. Смысл переписывания банальностей?!!!!!!!!!!!!
Не совсем понял:Вы считаете, что статья - 'набор банальностей' или 'за такие советы авторам надо надавать'?Если это набор банальностей, то за что должно достаться авторам?Если должно достаться, то в чём вред этой статьи?
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Злотников пишет:Если это набор банальностей, то за что должно достаться авторам? Если должно достаться, то в чём вред этой статьи?
Сергей, Вы сами-то поняли, что написали и читали ли статью?А в теме управления Вы на какой стадии развития, чтобы я понял с какого уровня мне Вам здесь 'разложить' этот материал?
Финансовый директор, Ярославль
Владимир Ромашов пишет:Сергей, Вы сами-то поняли, что написали и читали ли статью?А в теме управления Вы на какой стадии развития, чтобы я понял с какого уровня мне Вам здесь 'разложить' этот материал?
Владимир, статью я читал.Если не совсем понятно я сформулировал вопрос к Вам, попробую ещё раз.На мой взгляд, Ваши оценки 'набор банальностей' и 'за такие статьи авторам должно достаться' противоречат друг другу.Вот я и попытался у Вас, Вы считаете, что: - статья вредна ('авторам достанется...') или - статья банальна (всем известно, ничего нового, и т.д.)?И, соответственно, сам материал по 'теме управления' пока не прошу мне раскладывать. Мой вопрос к Вам сейчас не по самой статье, а по Вашей оценке статьи - на мой взгляд противоречивой (с точки зрения русского языка и обычной житейской логики).
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Злотников пишет:Мой вопрос к Вам сейчас не по самой статье, а по Вашей оценке статьи
Странная логика - оценить мою оценку статьи без оценки самой статьи...Хорошо!Да, я считаю, что: 1- повторять публично банальности - это пошло и достойно публичного же порицания,2- давать банальности и, оставаясь на примитивном уровне в раскрытии темы, позволять себе давать публично вредные (Ваш, Сергей, термин, я бы высказался - поверхностные, на уровне ликбеза, потому - вряд ли эффективно реализуемые в практике) советы - это тоже достойно публичного порицания.Вы, Сергей, удовлетворены?
Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

Работа руководителя - инициировать _добровольную_ активность подчиненных так, что бы достигались цели компании при минимальном расходовании ресурсов. Ключевое слово - добровольную.

Эту волю каждый из сотрудников проявил при устройстве на работу в виде передачи компании права _управлять_ ресурсом в виде себя. Как только он отказался что либо исполнить, то это означает, что он только что забрал это право. То есть разорвал договоренность в одностороннем порядке. В остальном мы люди взрослые и деловые - либо руководитель психотерапией подчиненных занимается вместо специалиста, либо к целям компании идет. И то и другое одновременно невозможно, потому, что в один момент времени либо делаешь, либо управляешь.

Метафора - мне надо поднять рояль на пятый этаж Я нанимаю трех грузчиков и сам согласую их действия. Но вот один пронес этаж и начал говнятся - мне это не то, и не так вы мне говорите и вообще я считаю, что по другому надо нести. При этом те двое стоят ждут, время идет, работа стоит - им еще сегодня предстоит мебельно носить. А я вместо того, что бы напомнить этму молодцу, что он вызвался помогать или быстро найти другого начинаю его лечить и не факт, что вылечу. Вопрос - а дело ли я как руководитель делаю, если мне надо не конфликта избежать, а рояль на пятом этаже видеть сегодня к 17.00?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.