Восемь «высокоэффективных» методов выжимания сока из сотрудников

Уважаемые руководители! Давайте говорить прямо. Все эти сказки про «корпоративную культуру», «командный менеджмент», «системы мотивации» и прочее – были придуманы хитрыми консультантами, чтобы разводить на деньги наивных руководителей. На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача вашей компании – получать прибыль для ее основателя. И чем больше прибыли – тем лучше основателю. Вся наша работа подчиняется только этой простой и понятной цели. И если мы уже не можем повышать цены на наши товары (или услуги) и покупать расходные материалы и сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников «человеческими ресурсами»? Как говорится, назвался груздем…

Как и всякая уважающая себя наука, технология соковыжимания опирается на несколько основных правил. Вот они:

Во-первых: чтобы успешно выжимать все, что можно, из своего персонала, необходимо четко представлять себе все возможности данного ресурса. Если верить современным психологам, эти возможности безграничны. Тем лучше для нас с вами. Значит, это безграничный ресурс для повышения прибыльности вашего предприятия.

Во-вторых: ни один метод «соковыжимания» не дает хороших результатов и не действует долго, если не разработана система. Только при наличии хорошо продуманной системы, охватывающей все области жизни и деятельности компании, ваши сотрудники действительно смогут положить все свои силы и умения на алтарь добывания прибыли для вас, да еще и будут упрашивать ее принять. Это, если хотите, закон.

И, в-третьих: существуют определенные принципы, проверенные временем и практикой, без знания которых все ваши системы будут неэффективны. Зная эти принципы и умело применяя их, вы сможете повысить не только количественные показатели выжатого сока, но – что не менее важно для вас – и качественные его показатели. Вот эти принципы.

Принцип первый. Стабильность делает сотрудника независимым

Долой стабильность! Ваши люди не должны ощущать определенность ни в чем. Ни в коем случае не давайте сотруднику исчерпывающей информации о его рабочем месте. Не давайте ему входить в курс дела. Все указания, исходящие от вас должны быть как можно более общими: «Ну,… это… как бы… типа разобраться надо…». Все приказы отдавайте в устной форме и так, чтобы трактовать их можно было бы по-своему.

Творчески используйте систему поощрений и взысканий: за одно и то же иногда хвалите, иногда ругайте. Все должно быть в зависимости от вашего настроения. Не объясняйте сотрудникам «правила игры» и постоянно меняйте их по своему усмотрению. Забывайте о своих обещаниях (но никогда – об обещаниях своих сотрудников!).

Очень хорошо работает практика постоянного перемещения людей с места на место и вверх-вниз. Постоянно давайте им самые разные поручения, вне зависимости от их обязанностей (они их, кстати, знать не должны). Вот увидите: так вы полностью подчините сотрудников своей воле.

Принцип второй. Если нет общего врага, врагом рискуете оказаться вы

Поэтому, враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри. Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения». Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую. Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.

Принцип третий. Чем выше его самооценка, тем более он независим

Самооценка – это дело очень опасное. Люди с высокой самооценкой имеют обыкновение задирать нос, не слушать начальника и постоянно намекать о том, какой он востребованный на рынке специалист. Этому надо класть конец быстро и решительно. Всегда находите минусы в его работе. Ни в коем случае не хвалите после критики – это поднимает самооценку. Лучше всего наоборот: сначала похвалите, а потом ловким ударом – в нокаут! Раздувайте их недостатки до глобальных размеров. Очень хорошо работает метод, в котором вы, напоминая людям об их ущербности, постоянно подчеркиваете, что они у вас учатся и должны еще за это приплачивать! (Это можно и нужно применять и в тех случаях, если вы вообще ничего не смыслите в их работе – это придаст вам статус всезнайки.)

Принцип четвертый. Лучшая атмосфера для поддержания дисциплины – это страх

Страх – это мощнейшая движущая сила. Чего только человек не сделает под дулом настоящего страха! Люди должны вас бояться. Выработайте у себя выражение лица, отбивающее любое желание общаться с вами (а то еще начнут просить прибавки к жалованью). Тренируйте громогласный рык руководителя, и используйте его в самых разнообразных ситуациях. Давайте понять, что вы в своем гневе ни перед чем не остановитесь. Хорошо бы создать целую систему мифов о том, какой вы страшный… Еще один очень хороший способ – система штрафов. Штрафуйте за все, и как можно жестче. Вот увидите, – поможет!

Ваш любимый девиз: «незаменимых нет!». Постоянно повторяйте, что на улице толпы людей, желающих найти работу. Не стесняйтесь увольнять. Делайте это быстро и неожиданно, чтобы человек не успел вспомнить о своих правах – и чтобы нагонять ужас на других. Вы не представляете, насколько это эффективно.

Принцип пятый. Наши люди привыкли работать за идею

О, это – неисчерпаемый источник энергии! Принцип здесь прост. Берется «морковка», привязывается к леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к спине сотрудника. И как он будет идти за этой «морковкой»… блеск! Причем почти бесплатно – вам придется только менять иногда «морковку» на более свежую.

«Морковкой» может быть что угодно – светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «счас вот с вами создадим»… поэкспериментируйте, вам понравится.

Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к чему-нибудь великому. Очень модным сейчас стало слово «команда». Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире (именно в мире – читайте литературу о глобальном лидерстве!) команде, что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом… Так вы сможете решить проблему текучки.

Принцип шестой. Чем больше зацикленности на работе, тем меньше лишних вопросов

Вам необходимо так загрузить подчиненных работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало. Есть хороший способ – поставить такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь?) и им приходилось оставаться после работы и приходить в выходные. Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате. Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати). Не допускайте, чтобы люди вдруг оказались без дела. Нагрузите их чем-нибудь еще. Идеальный вариант – сделать так, чтобы они сами себя перегружали. Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т.п. Хорошо помогут и книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса. И вы трудитесь. Сначала на меня, а потом… видно будет.

Принцип седьмой. Меньше общения

Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас. Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли. Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого. Тут пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!

Принцип восьмой. Держитесь подальше от тренеров и консультантов

Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании. Почему – ответ неясен. Наверное, все консультанты работают на ваших конкурентов и занимаются переманиванием людей. Еще и говорят все общими словами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют... Гоните их в шею. Тут не думать надо, а трясти. И вытрясать побольше.

И самое главное: ни в коем случае не давайте читать эти материалы вашим сотрудникам! Тут тоже все понятно. Комментировать не будем.

На Executive.ru статья впервые была опубликована 12 апреля 2005 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

Отличный образ многих компаний: модель организационного устройства как ''соковыжималка''
Если продолжать развивать этот образ, то понятно, что дальше присходит с ''выжатыми'' сотрудниками - растет текучка и, следовательно издержки со всеми вытекающими последствиями
Одно уточнение: Это тоже корпоративная культура - культура ''соковыжимания''
А главное, статья формирует отличную основу для выбора управленческих решений!
Принимая решение напрямую использовать рекомендации этой статьи можно одновременно подумать и о последствиях для бизнеса в долгосрочной перспективе!
Помнится был такой замечательный фильм ''Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?'' Это и есть одно из последствий

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

''Меня терзают смутные сомнения'', что такое уже встречалось лет 30 назад. Только там список ''принципов'' был раза в 2 больше.

Управляющий директор, Казахстан

В стиле Г.Остера: весёленько и поучительно! Пожалуй, захвачу с собой на корпоратив по случаю 18-летия компании, чтобы развлечь группу менеджмента...

Редактор, Москва
Александр Абрамов пишет: Вау! 2005...? а как новенькая...
В этом и состоит смысл летнего проекта: реанонс классики (лучших публикаций ТБК, сохранивших актуальность) в контентном блоке: восстановление исторической справедливости: этот текст в свое время надо было размещать не в ТБК, а в контентом блоке. За неполные сутки, прошедшие с момента реанонса, текст собрал примерно столько же трафика, сколько за предыдущие 10 лет.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Андрей Семеркин пишет: За неполные сутки, прошедшие с момента реанонса, текст собрал примерно столько же трафика, сколько за предыдущие 10 лет.
Грустно другое - что, вероятнее всего, и через 20 лет в нашей стране мало что поменяется по части практики менеджмента.
Партнер, Украина

Помню когда-то читал чудесную книгу ''Физики шутят''.
Своей статьей Александр Сорокоумов видимо открывает цикл ''консультанты шутят''.
В этом нет ничего особенно плохого.
Разница только в том, что заметки в книге ''Физике шутят'' были действительно смешными. И любой человек, обладающий отличным от нуля чувством юмора, мог заметить, что это шутка. Да и в конечном итоге, все шутки говорили серьезные вещи, просто доносили это до читателя в смешной форме.
А в данном случае, я вижу умного человека, который с серьезным выражением лица говорит глупости.
Возможно в расчете на то, что умный человек, который знает, как должно быть на самом деле, прочтет и посмеется.
А если эту статью прочтет начинающий линейный менеджер, пришедший сюда чему-то научиться?
И тупо начнет применять эти советы у себя в подразделении?
То потом ему скажут, что он дурак без чувства юмора, который должен был сам догадаться, что это глупости...

Аналитик, Краснодар

Статья очень старая. Но все, что в ней сказано - верно. Я вот постоянно в такие компании попадаю.

Менеджер, Санкт-Петербург

Не согласен с Федором Нестеровым. Примеров компаний, где применяют все эти методы, масса.
Например, в ОАО ''Большой Гостиный Двор'' в Санкт-Петербурге используют все из перечисленных методов.

Серж Татаринов Серж Татаринов Директор по развитию, Москва

Использовал данный метод ''соковыжималка'' в свое работе, пришел к выводу, имеет краткосрочный положительный эффект, серьезный и стабильный бизнес на нем не построить. Как временная мера для захвата рынка, расширения клиентской базы на ''спринтерской'' дистанции подойдет, но для системной работы в ''марафон'' метод не эффективный.
Считаю хороший руководитель должен обязательно отвечать за свои слова или не обещать нечего, важен грамотный симбиоз метода кнута и пряника, знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, держать в тонусе - да и всегда, нагружать работой - да, но ставить задачи реалистичные, с трудом но достижимые и помогать соответственно раскрываться сотрудникам... А если ломать всем ''хребет'' в итоге тебя будут окружать одни приспособленцы и подхалимы а это начало конца и путь в никуда.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.