Должностная инструкция руководителя службы маркетинга

Дмитрий Чуркин пишет:
Данная инструкция работать не будет. По одной простой причине - не прописаны результаты деятельности ДМ. Ради чего все эти словеса в разделе 2 инструкции (Должностные обязанности), и ради чего даются права в разделе 3? А что на выходе-то?

А что на выходе это вопрос не должностной инструкции.

Зачем нужна должностная инструкция - ты подходишь к работнику и спрашиваешь - чем занимаешься? А он отвечает выполняю такой-то и такой-то пункты инструкции.

А в конце отчетного периода - отчет о выполнении видов работ согласно инструкции.

А что получается в итоге  - это в при премировании учитывай или увольняй, если недоволен результатом.

Михаил Лурье пишет:

Дмитрий Чуркин пишет:
Данная инструкция работать не будет. По одной простой причине - не прописаны результаты деятельности ДМ. Ради чего все эти словеса в разделе 2 инструкции (Должностные обязанности), и ради чего даются права в разделе 3? А что на выходе-то?

А что на выходе это вопрос не должностной инструкции.

Зачем нужна должностная инструкция - ты подходишь к работнику и спрашиваешь - чем занимаешься? А он отвечает выполняю такой-то и такой-то пункты инструкции.

А в конце отчетного периода - отчет о выполнении видов работ согласно инструкции.

А что получается в итоге  - это в при премировании учитывай или увольняй, если недоволен результатом.

И потом, при разборе полётов и попытках выяснить - почему результатов нет и бизнес загибается - выясняется, что все всё делают. В поте лица. «А Германа всё нет» (с). 

В моих компаниях в ДИ ответственность за результат руководителей всех уровней, и ключевых специалистов (кто отвечает за конкретные бизнес-процессы) была прописана обязательно. В Х5, где я был руководителем достаточно среднего звена - тоже в моей ДИ результаты, за которые я отвечаю, были прописаны, со ссылкой на план.

Дмитрий Чуркин пишет:
В моих компаниях в ДИ ответственность за результат руководителей всех уровней, и ключевых специалистов (кто отвечает за конкретные бизнес-процессы) была прописана обязательно. В Х5, где я был руководителем достаточно среднего звена - тоже в моей ДИ результаты, за которые я отвечаю, были прописаны, со ссылкой на план.

Тёзка. А я бы даже не парился с инструкцией. 

Ставлю KPI на период и все. Сделал - получи, не сделал - сиди дома и гуляй в парках, а не в тропиках.

Ведь, ДИ в маркетинге ещё шире представленной автором ветки. А компетенции и функционал расширяются постоянно. 

И тут может быть так: я сделал все, а продукт не купили, идите лесом.

Так вот мальчик или девочка в моей теме должны заработать свой KPI так, что они обеспечили продажу, невставая с пятой точки. 

Дмитрий Чуркин пишет:
В моих компаниях в ДИ ответственность за результат руководителей всех уровней, и ключевых специалистов (кто отвечает за конкретные бизнес-процессы) была прописана обязательно. В Х5, где я был руководителем достаточно среднего звена - тоже в моей ДИ результаты, за которые я отвечаю, были прописаны, со ссылкой на план.

На этот случай есть раздел 5 Внесение изменений в Должностную инструкцию.

Как сказано в пункте 5.1 "по мере необходимости" в нее вносятся изменения.

То, о чем Вы написали, можно добавить, например, в виде отдельного раздела.

Михаил Лурье пишет:
На этот случай есть раздел 5 Внесение изменений в Должностную инструкцию. Как сказано в пункте 5.1 "по мере необходимости" в нее вносятся изменения. То, о чем Вы написали, можно добавить, например, в виде отдельного раздела.

Михаил, а зачем нам нахлебники, что вносят правки!

Мы же сами с усами.

Ведь, сам знаю и эксплуатировал, те, кто внедряет эту глупость - подставляют свое руководство.

Без комментариев... Советы за бабки)))) 

Я отношусь к ДИ достаточно серьёзно и рассматриваю ее как венец работы по декомпозиции стратегии, тактики и плана выполнения стратегических задач, стоящих перед компанией. Каждый  сотрудник должен участвовать в решении задач, стоящих перед компанией. А чтобы он точно знал, каким он должен быть и что от него требуется, ему пишется инструкция. Когда всё хорошо, никто про ДИ и не вспоминает, а вот когда работник начинает отходить от требуемого, тогда этот документ с подписью работника об ознакомлении становится мощным инструментом в руках работодателя. Проверено на практике. Сама по себе ДИ действительно становится никчемной бумажкой, но как элемент системы управления компанией  сверху донизу позволяет добиваться серьезных результатов, начиная с подбора правильных кандидатов на должности, заканчивая их мотивацией и индивидуальными результатами работы. Также сообщаю, что представленная инструкция была написана человеком вообще ничего не смыслящим в маркетинге и менеджменте, ее явно надергали из интернета и постарались вставить побольше позиций из боязни пропустить чего-нибудь существенное. А Руководитель, утвердивший ее, наоборот, не сильно заморачивался содержанием этого документа, потому что является авторитарным иностранцем из страны, где начальника боготворят просто за должность и не рискуют ни в чем не перечить, от чего этот руководитель  просто подписал, потому что здесь так надо, но больше об этой бумазее и не вспоминал, будучи уверенным, что его слово сильнее каких-либо документов. И это на самом деле печально, когда руководитель не задумывается о своей компании как системе взаимосвязанных элементов вплоть до отдельных «шестеренок» - работников. А на ручном управлении можно проработать несколько месяцев отсилы, дальше идут ошибки, разочарование, деградация. Что, собственно, и произошло с организацией, выпустившей приложенную ДИ.

Сергей Пентелин пишет:
Когда всё хорошо, никто про ДИ и не вспоминает, а вот когда работник начинает отходить от требуемого, тогда этот документ с подписью работника об ознакомлении становится мощным инструментом в руках работодателя. Проверено на практике. Сама по себе ДИ действительно становится никчемной бумажкой, но как элемент системы управления компанией  сверху донизу позволяет добиваться серьезных результатов, начиная с подбора правильных кандидатов на должности, заканчивая их мотивацией и индивидуальными результатами работы.

ДИ как повод поднять важные вопросы и провести по ним работу, как индикатор согласования позиций и тд.

С этой точки зрения Вы правы. Ну тогда у Вас есть раздел 5 этой ДИ.

Все таки ДИ сама по себе не может полностью заменить конкретных заданий, планов, регламентов и др. письменных или устных распоряжений.

Сергей, просто найдите людей умеют думать в рамках функционалов и бизнес процессов. Они напишут хорошую инструкцию за небольшие деньги. Организация сэкономит вагон времени, денег и нервов в последствии.
Для разработки должностной инструкции необходимо:
Прописать детализировонно все основные бизнес процессы в которых участвует эта единица. Этих процессов будет 7-8 на сбор информации уйдет как минимум 3-4 дня. После этого детализируется в 300-400 элементов на листе бумаге или специализированном ПО, рисуется чем занимается единица с кем взаимодействует и кому информацию передает. Итогом такой работы становится должностная инструкция.
Существует другой подход, выкачиваешь типовую должностную инструкцию, вычеркиваешь из нее все что точно не имеет отношения к фирме и начинаешь это обсуждать с различными заинтересованными и не заинтересованными лицами. Результатом этого подхода будет или не работающая инструкция или инструкция вообще не будет создана.

Сергей Пентелин пишет:

Вообще-то предполагалось, что дискуссия сложится не о специфике значений слов, а о содержании ДИ. Уточняю вопрос: вы бы стали работать по такой ДИ? 

Сергей, а кто когда пользуется ДИ при работе?

Её вообще видят один раз в жизни: когда быстро пробегают глазами и подписывают при трудоустройстве.

И то, помню, когда работала в больнице, должностную инструкцию вообще не видела, хотя она где-то в отделе кадров, конечно, была. 

Когда люди приходят работать, им работодатель на словах объясняет, что им предстоит делать. 

Елена Аронова пишет: Сергей, а кто когда пользуется ДИ при работе?Её вообще видят один раз в жизни: когда быстро пробегают глазами и подписывают при трудоустройстве.

Елена, и это ужасно. ДИ - это один из эффективнейших инструментов управления, и она должна быть абсолютно рабочей. Но увы, в большинстве компаний дело обстоит так, как Вы и пишите. И именно то, что большинство (рискну даже уточнить - подавляющее) бизнесменов и управленцев не используют и десятой доли известных и проверенных временем инструментов и технологий управления - и есть причина всех глобальных неудач в экономике и развитии бизнес-среды. Вот такая ДИ директора по маркетингу убъёт маркетинговый блок в компании на корню. А значит, клиенты не придут и продаж не будет. Ну и пошло: денег нет - возьмем кридит, так как ДИ экономиста такая же никакая - никто не просчитает экономику кредита и возможность его обслуживания, коллапс, банкротство... Ну, а кто в этом будет виноват - это же общеизвестно, даже пальцем показывать не надо: фамилию вам тут каждый второй назовет.

Дмитрий Чуркин пишет:
Вот такая ДИ директора по маркетингу убъёт маркетинговый блок в компании на корню

Дмитрий, а как она убьет маркетинговый блок?

Обычно в разных компаниях, работающих в одной сфере деятельности (строительство, фармацевтика, станкостроение и т.д.), функции отдела маркетинга одни и те же.

Например, директор по маркетингу фармацевтической компании "Джонсон и Джонсон" переходит, условно, в фармкомпанию "Новартис": и в "Новартисе" он будет заниматься тем же, что и в "Джонсоне". 

Опять же, директор по маркетингу строительной компании, работающей в Пензе, переезжает в Ростов и устраивается в такую же строительную компанию директором по маркетингу. Делать он будет то же самое, что и делал в Пензе.

И как этот процесс может быть испорчен стандартными бюрократическими формулировками, содержащимися в ДИ?

Елена, попробую ответить за Дмитрия. Смотрите результат работы человека в более или менее крупном коллективе определяется не сколько его трудоспособностью, знаниями и умениями, сколько согласованностью действий с другими участниками, его встроенностью и интегрированностью в бизнес процессы. Человек может быть супер профессионалом, много знать, уметь и делать, но при этом разрушать работу других людей. Или сливать и не поддерживать результат остальных участников коллектива.
Поэтому для успеха начинаний все участники процесса должны понимать, кто чем занимается, какие у кого права и обязанности имеются, какую информацию от кого необходимо ждать и чего требовать. Эта информация должна быть прозрачной и понятной всем членам коллектива. Иначе трудовой коллектив превращается в толпу, где все работают вроде, но никто ни за что не отвечает, элементарные вопросы невозможно решить.

Что бы обеспечить эту связность и понимание необходимы должностные инструкции. Но зачастую должностные инструкции разрабатываются людьми которые не мыслят в рамках функционалов и управления, не понимают ценность инструмента. Последствия подхода: "Он же профессионал, сам должен понять что ему делать!!!" предсказуемы: "не понял и покинул фирму", "понял по своему и накосячил", "вместо эффективной работы пару лет понимал что и как", "вроде работает, но результата нет" и тд. 

При наличии реальной должностной инструкции рекрутировать персонал в 100 раз легче (моя личная оценка), скорость включения в эффективную работу сотрудника возрастает в 10 раз (моя оценка).  Необходимость многочасовых планерок, истерического брызгания слюной и выяснения "кто виноват" отпадает.

К сожалению в РФ критерий управленческой грамотности не является значимым при выборе руководителя, поэтому уровень управленческой культуры в нашей стране катастрофически низок и элементарные и высокоэффективные инструменты управления не используются.

Алексей Уланов пишет:
Поэтому для успеха начинаний все участники процесса должны понимать, кто чем занимается, какие у кого права и обязанности имеются, какую информацию от кого необходимо ждать и чего требовать. Эта информация должна быть прозрачной и понятной всем членам коллектива. Иначе трудовой коллектив превращается в толпу, где все работают вроде, но никто ни за что не отвечает, элементарные вопросы невозможно решить.

Алексей, спасибо, абсолютно согласна, что все должны понимать, какие у кого права и обязанности.

Для этого существуют СОПы, где прописано, кто за что отвечает в каждом процессе.

А должностная инструкция не может полноценно охватить все, что делает сотрудник. 

Поэтому полноценно обязанности сотрудника отражены в СОПах в детализированном виде. А в должностной инструкции эти обязанности отражаются в общих формулировках.

Абсолютно верно, Должностная инструкция это производная от операционных процедур. Из операционных процедур сделать должностную можно, а из должностной ОП без дополнительных данных нельзя. Но работать смежным участникам исходя из должностной проще чем с громоздкими ОП. К примеру перед отделом ХеаР поставлена задача подобрать персонал, по должностной они смогут подобрать, а по операционным процедурам сделать это сложно.

Елена Аронова пишет:

Алексей Уланов пишет:
Поэтому для успеха начинаний все участники процесса должны понимать, кто чем занимается, какие у кого права и обязанности имеются, какую информацию от кого необходимо ждать и чего требовать. Эта информация должна быть прозрачной и понятной всем членам коллектива. Иначе трудовой коллектив превращается в толпу, где все работают вроде, но никто ни за что не отвечает, элементарные вопросы невозможно решить.

Алексей, спасибо, абсолютно согласна, что все должны понимать, какие у кого права и обязанности.

Для этого существуют СОПы, где прописано, кто за что отвечает в каждом процессе.

А должностная инструкция не может полноценно охватить все, что делает сотрудник. 

Поэтому полноценно обязанности сотрудника отражены в СОПах в детализированном виде. А в должностной инструкции эти обязанности отражаются в общих формулировках.

))))) Елена, а теперь спросите, многие ли из присутствующих тут управленцев имеют в компаниях СОПы? Да и многие ли хотя бы слышали об этом инструменте. Не мерьте российский бизнес Джонсон&Джонсонами и Прокторами с Гэмблами - сотые доли процента представленных на E-xe управленцев соприкасались со стандартами управления такого уровня. Поэтому, в большинстве компаний хорошо бы, если бы была формализована модель бизнес-процессов, хотя бы 3 уровня, и на основе их написаны внятные ДИ. Это уже будет прорыв. А пока что происходит именно то, о чем написал Алексей Уланов: результаты российских бизнесов, мягко говоря, не радуют, оиски отвественных за это внутри компании не приводят ни к чему (ведь все всё делают, согласно ДИ - не придерешься). Ну и понятно, где и кого находят виноватого в своих неудачах. Только толку то - неудачи от этого в удачи не превращаются.