Как определить оптимальную численность персонала?

Александр, прошу прощения за задержку с ответом - не всегд ахватает времени отвечать. Относительно пользы - некоторые высказывания очень интересны. Конечно, кокретной формулы я не ожидала услышать, но на мой, взгляд, четкого понимания в данном вопросе нет.

Екатерина Смурова, Начать лучше всего с работы с руководителем отдела продаж. Он(а) должен(должна) предоставить Вам данные о рабочем цикле менеджеров по продажам, о воронке продаж, о процессе формирования пула постоянных клиентов и особенностей работы менеджеров с новыми (потенциальными) и с постоянными клиентами. Продолжить лучше всего с уточнения задачи, которую поставил Вам руководитель. На самом деле разработка методики - это серьезная работа, выполнить которую под силу команде сильных консультантов, а сам проект по разработке подобной методики занимает до полугода по времени и порядок шести нулей по стоимости. Поэтому, Вам лучше всего попросить у Вашего руководителя данные по планам продаж, его видение в цифрах на нескольких временнЫх горизонтах (полгода, год, три года, пять лет и тп). На чем базируются эти планы, какова история планирования продаж, какова история выполнения планов, причины удач и неудач. Кстати, данный раздел нужно проводить так же при участии руководителя отдела продаж. Так же Вам надо будет поднять статистику по работе вашего отдела и проанализировать данные за хотя бы последний год (количество принятых на работу, количество уволенных или уволившихся, причины, данные по обучению - количество программ, анализ их эффективности). Для чего нужны эти данные - для оптимизации затрат на персонал. Это с чего стоит начать.

Екатерина Смурова пишет: Если отталкиваться от фунцкионала, то можно конечно, придти к неким средним показателям, но опять так это будет "средняя температура по больнице"

Приходить к средним показателям зачем? В отделе продаж может быть несколько рабочих мест с разными функциями, и как вы собираетесь определять среднюю температуру?

Понятно.

Обычно больше десяти в отдел часто не набирают не потому, что это выгодно компании, а потому что руководители упираются в свой потолок, они понимают, что 15 человек уже контролировать не смогут.

Количество продавцов надо увеличивать пока каждый вновь нанятый новый продавец еще способен выполнять план.

Если у Вас 15 продавцов выполняющих план - наймите 16го. если он будет выполнять план - компания сможет за месяц зарабатывать больше денег, если все 16 выполняют план - наймите 17го и т.д. Пока у Вас или продукт на складе не закончится или рабочие места закончатся (например офис небольшой) или все упрется в максимальное количество людей которым способен управлять ваш руководитель продаж.

Каждый новый продавец выполняющий план полностью окупается и приносит новые деньги.
Как увеличить продажи на 10 процентов отделу в котором 10 человек? - нанять нового продавца выполняющего план ))

Ну, позвольте мне предложить свою "методу". :D

Пусть в отделе продаж работает 5 человек. Рабочий день составляет 8 часов.

1.Берем показатели продаж (в денежном выражении) индивидуально по каждому сотруднику за период (полугодие, год). На основе этих данных вычисляем среднемесячные суммы продаж индивидуально для каждого сотрудника. Складываем эти суммы и делим на количество сотрудников, т.е. вычисляем среднее арифметическое значение. В итоге у нас имеется "среднемесячная сумма продаж, приходящаяся на одного сотрудника отдела". Сравниваем данный показатель с индивидульными среднемесячными показателями сотрудников. Индивидуальный показатель сотрудника, который наиболее близок к среднему значению, берем за "эталонный", а самого сотрудника за "эталон".

Пусть наш "эталон" зовут Денис. Он приехал в Москву из провинции за "длинным баксом". Возраст: 27 лет. Холост. Транспорт: Фольцваген Джетта 2007 года. Любимый напиток: водка. Хобби: Фитнес. Девиз: "Умеешь работать - умей и отдыхать". Это сотрудник №1.

2. Делаем "фотографию" рабочего дня Дениса: расписываем поминутно все, что он делает.
Телефонные переговоры с клиентами, выезд к клиентам, оформление документов, "кофе-брейки", обед, походы в туалет, перекуры, общение по аське с друзьями и т.д. Выясняется, что из 8 часов рабочего дня Денис делает следующее: работает - 4 часа, "пинает балду" - 4 часа. Показатель "пинает балду" нам не нужен, а вот показатель "работает" тоже принимаем за "эталонный". Таким образом, Денис у нас выступает вроде "золотой середины" или "середняка".
Далее проводим "фотографии" рабочего дня других сотрудников.

3. На основе полученных данных проводим оценку эффективности сотрудников отдела. Показатель продаж Дениса принимаем за 1 балл, а показатель "работает" за 0,5. Итого: 1,5 балла. Если показатель продаж сотрудника больше, чем у Дениса, то ставим ему 2 балла, а если меньше - 0,5 баллов. Если показатель "работает" у сотрудника больше, чем у Дениса,то ставим ему 1 балл, а если меньше - 0 баллов.

Итак проводим оценку.

Сотрудник №2. Пусть его зовут Юрий Моисеевич. Коренной москвич. Возраст: 45 лет. Женат. Транспорт: ноги и метро. Любимый напиток: бесплатный чай в офисе. Хобби: продажи. Девиз: "Любой потенциальный клиент - наш клиент". Показатели продаж и "работает" выше, чем у Дениса. Итого: 3 балла.

Сотрудник №3. Пусть его зовут Артур. Давно в Москве. Возраст: 29 лет. Холост. Транспорт: джип Лексус (родня подарила). Любимый напиток: конъяк (армянский). Хобби: красивые девушки. Девиз: "Лучше редко, но метко". Показатель продаж больше, чем у Дениса, но показатель "работает" ниже. Итого: 2 балла.

Сотрудник №4. Пусть ее зовут Кристина. Из Зеленограда. Возраст: 32 года. Разведена, двое детей. Транспорт: автобус и электричка. Любимый напиток: вино (с девченками). Хобби: шитье и пеленки-распашенки. Девиз:" Ну, должно же мне когда-нибудь повезти!". Показатель продаж ниже чем у Дениса, но показатель "работает" такой же. Итого: 1 балл.

Сотрудник №5. Пусть его зовут Серега. Из Бутово. Возраст: 34 года. Холост. Транспорт: "десятка" ВАЗ. Любимый напиток: пиво(много). Хобби: футбол. Девиз:" Работа - не волк...". Показатели продаж и "работает" ниже чем у Дениса. Итого: 0,5 балла.

4. В итоге, проранжируем по эффективности данных сотрудников.

1. Юрий Моисеевич - 3 балла. Это "профи".

2. Артур - 2 балла. Это "талант".

3. Денис - 1,5 балла. Это "золотая середина".

4. Кристина - 1 балл. Это "неудачник".

5. Серега - 0,5 балла. Это "лодырь".

Внимание вопрос. Кто у нас "слабое звено" из этой пятерки? Ответ очевиден.

Методика, конечно, грубая. Но может быть она поможет. :)

С уважением,
Константин

В материальном производстве (промышленность, с/хозяйство, строительство) есть расценки. Соответственно, есть и методики расчета численности персонала. Например, в строительстве следует считать по локальным сметам.

Для нематериального производства, таких методик расчёта – нет. Поэтому, следует искать феноменологическое решение (основанное на опытных данных). Опишу кратко его схему.

Сначала разберитесь со структурой компании.
Свой опыт этого дела я формализовал в статье «Арифметика строительства фирмы». Она опубликована в Е-Х (http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1118748/ )
Далее, для каждой структуры фирмы, являющейся центром прибыли, количество персонала определяется на основе модели распределения добавленной стоимости. Эта модель изложена в моей статье «Сколько предприятие может платить своему персоналу?». Статья, кажется, запланирована к публикации на следующей неделе.
Таким образом, определяется лимит численности персонала для структур – центров прибыли.

Чтобы довести решение до оценок численности персонала каждого отдела, нужно исходить из выявленного лимита и соотношений между количествами персонала отделов. Эти соотношения-пропорции известны из прошлых периодов работы компании.

Важно понимать, что вся эта работа имеет итерационный характер.
Для неё важен здравый смысл и учёт дополнений-уточнений-критики ведущих специалистов и управленцев компании.

Кстати, если придётся сокращать количество персонала, то «арифметические» причины сокращения признаются легче, чем причины типа «я так решил» или «они так решили». Потому что, видна неоспоримая причина сокращения – недостаточность добавленной стоимости, как источника ФОТ.

Задача разработки методики оптимизации для каждого отдела как-то мне не нравится. Методик достаточно много. Нет ни одной универсальной и покрывающей все аспекты управления. Обычно они комбинируются по каким-то критериям. Важно выбрать те, которые наиболее применимы (не обязательно эффективны) в конкретной компании. А потом отобрать по принципу эффективности отдачи от методы.

Любая оптимизация должна завершаться повышением эффективности. Одностороннее решение в виде оптимизации численности - это всегда (!) завуалированное сокращение персонала. Говорю так, т.к. и попадал, и проводил, и помогал проводить.
Если никаких задач по оптимизации управления в компании не стоит, кроме оптимизации численности, то методика ее очень проста. Нужно вывести процент сокращения в зависимости о желаемого процента роста прибыли или процента сокращения затрат. Формула исключительно финансово-экономическая, к планированию численности отношения не имеющая. Финансовые аналитики или бухгалтера помогут собрать нужную информацию.

От отдела к отделу может отличаться только база распределения затрат.

Как только формулу выведете, можете запросить целевой процент эффекта, подставлять в формулу и давать целевое указание руководителям отделов на сокращение (оптимизацию) персонала на расчетный процент. Для смягчения эффекта можете процент поделить на 2-3 и определить этапность оптимизации.

Константин Комшуков, И к чему все это???

Владимир Зонзов, Коллега, от сообщника поступил конкретный вопрос. Прежде, чем пускаться в пляс, посмотрите личную карточку человека, который Вам задал КОНКРЕТНЫЙ вопрос. Вы этим самым сэкономите кучу времени и себе, и сообщникам.

Константин Комшуков, Сорри за недописанный пост, но Вы же, господин, спец по бюджетированию, зачем Вам лично участвовать в дискуссии, в которой изначально Вас изобличат, как не специалиста???

Дамир Калымбаев пишет: лично участвовать в дискуссии, в которой изначально Вас изобличат, как не специалиста???

Дамир Калымбаев пишет: лично участвовать в дискуссии, в которой изначально Вас изобличат, как не специалиста???

А поговорить... :)))

Денис Федянин пишет: Количество продавцов надо увеличивать пока каждый вновь нанятый новый продавец еще способен выполнять план.

План - это, к сожалению, не всегда объективный показатель. можно, конечно нанять и 17-го, но только возможно что можно и работать с 10-ю

Дамир Калымбаев пишет: На самом деле разработка методики - это серьезная работа, выполнить которую под силу команде сильных консультантов, а сам проект по разработке подобной методики занимает до полугода по времени и порядок шести нулей по стоимости.

Дамир, спасибо за ответ! Я прекрасно понимаю что это работа и не одного месяца.. Если выполнять задачу качественно, то можно диссертацию написать на примере отдельно взятой компании. Не качественно - я не умею... Главное начать :)

Екатерина Смурова пишет: План - это, к сожалению, не всегда объективный показатель. можно, конечно нанять и 17-го, но только возможно что можно и работать с 10-ю

Можно и с одним. А зачем? Если можно работать и с 10ю, значит план для 17 ти вы установили заниженный. Установите больше и увольняйте тех кто не справляется. Если с планом 17ти могут справится и 10. Увеличьте план для 17ти на 70% и они будут справляться. Простая арифметика. Даже если компания способна производить не более опредленного числа товаров - просто увеличьте цену, не снижая планов для продавцов. И снова рост доходов. Если Вам просто не нужно сейчас много продаж, тогда возьмите сколько Вам будет достаточно и поделите на максимальный план который способен выполнять продавец - это и будет число продавцов. Максимальный план пусть вам выдаст ваш руководитель продаж. Если он не знает, то увеличивайте его пока не придется увольнять людей за невыполнение плана. Это и будет максимальным планом.