О зарплате менеджера по продажам

Виктор Шкуревский пишет: Наталья, а Вы не мог ли бы озвучить схему?

Схема начисления несложная. Принятно: минимальный срок размещения рекламы-4 месяца, 100% предоплата (минимум за месяц размещения при рассрочке платежа) 1 задача -продажа: 100% суммы продлений бланков заказа этого месяца( без учета скидки) к примеру это 150+ 8.5% прироста 2 месяца+средняя цифра менеджера по новым договорам за предыдущие 4 месяца (например 50). ((150+12,75+50=212,75)) 2 задача-оплаты: продажа*80% 3 задача-новые договора -она фиксированная для каждой категории менеджеров. В середине месяца я выставляю менеджерам план по схеме. В конце месяца (перед планируемым) менеджер может скорректировать сумму плана (убрать тех клиентов, котрые не продляют рекламу, но не более 20%-такова статистика не продлений) Может быть четвертая (дебет) когда сумма текущих платежей (рассрочка и дебет )всех клиентов превышает 50% от задачи 2

Здравствуйте Игорь Афанасьев в одном из сообщений вы выразелись что оклад это ГИРЯ а проценты это крылья помогающие лететь.
Может имеет смысл превратить оклад (во взлётную полосу) бонус который тоже надо заслужить
пример
оклад=Х
разбиваем Х на факторы(Z+C+Y)+х где (х)=соблюдение всех 3-х факторов=20% от Х
Таким образом мы отрываем мэнеджера от стула, возростает мотивация получить не только % от продаж но и сам оклад...

Тут есть одно НО...
У меня был опыт такого распределения ЗП. Был низкий оклад + бонусы за выполнение задач 1- уровень до 50 тысяч, 2-уровень 60 000, 3 -уровень 70 000, + квартальные премии по итогам работы причем, чтоб перейти на следующий уровень необходимо не только высокие личные показатели, но и показатели отдела в целом. Т.е. руководитель расписывал задачи по своему усмотрению. Завышался план и ставилась задача по его выполнению не менее 85% если не выполняешь, получаешь оклад ... Ко всему прочему снимались бешеные проценты штрафа за просроченную деб. задолжность, т.е. задачи то ты выполнил, но тут на те 10 000 штрафа. Приходилось реально варьировать риск невыполнения плана или риск получить штраф за просрочку. Т.к. если клиентам резко закрутить гайки по оплате то можно много кого потерять, причем сам руководитель даже не вникал в суть проблемы просрочки. Ведь давайте по честному, если крупная компания превышает кредитную линию это проблема не только менеджера, и вешать все на плечи продавца я считаю неправильно. Если штрафуешь менеджера, то штрафуй и себя - ведь ты руководитель отдела...
Для каждой ситуации необходим свой план. Для разных направлений или сегментов рынка необходима своя мотивация. Считаю большой ошибкой переносить опыт работы, например из FMCG бизнеса в бизнес спецодежды , как это сделал мой бывший руководитель. Надо исходить их специфики работы и продукции. Это же касается, и мотивации и ЗП.

Игорь Афанасьев пишет: разумеется не в равных у старшего менеджера оклад больше в полтора раза, но и план тоже больше - в теже полтора раза

Не могу с этим согласиться. Продавца должны получать за работу, а не за количество лет проработанных в компании. Основная проблема в том, как уже было сказано, что создаётся не равенство, так сказать фора для тех кто пришел раньше. Тем самым вы их просто расслабляете, и эффективности их работы падает. Есть и другая проблема. С такой схемой вы ни когда не добьётесь роста продаж. Т.к. ни кто здесь не заинтересован делать больше чем план. У себя я применяю схему, при которой доход продавца прямо пропорционален его продажам. И уже давно не применяю процентную систему вознаграждения. На мой взгляд, эффективнее бонусная система, когда за продажу единицы продукции продавец получает фиксированную сумму. Причём сумма зависит от ранга данного товара. Тем самым вы можете регулировать товарные остатки, изменяя ранг товара в следующем отчётном периоде. По такой схеме работаю давно, нареканий нет.

Дмитрий Демидов пишет: Продавца должны получать за работу,

За работу получают рабы. А менеджер получает за продукт, который остается у компании, чем больше этого продукта и чем он качественнее, тем, соответсвенно, должно быть выше вознаграждение менеджера.

Дмитрий Демидов пишет: На мой взгляд, эффективнее бонусная система, когда за продажу единицы продукции продавец получает фиксированную сумму. Причём сумма зависит от ранга данного товара. Тем самым вы можете регулировать товарные остатки, изменяя ранг товара в следующем отчётном периоде.

Такая схема, ИМХО, эффективна далеко не всегда, а только в случаях когда: 1) в ассортименте имеются взаимозаменяемые позиции, т.е. близкие по потребительским свойствам и находящиеся в одной ценовой категории; 2) общее количество позиций относительно невелико. Если не соблюдается условие 1, то сейлз при всем желании не может изменить структуру продаж при очередном изменении рангов товаров, следовательно бонусная система не имеет смысла. Если нарушается условие 2, то ситуация сложнее. С одной стороны, все, вроде, должно работать, но вмешивается человеческий фактор. Человек не машина и одновременно удержать в голове сложную систему рангов не в состоянии. И в этом случае Ваш сейлз успешно запоминает для каждого сегмента 1-2 наиболее "доходных" позиции и всеми силами пытается продавить только их. В результате по итогам периода получаем неожиданный провал продаж в среднем диапазоне рангов, в следующем периоде пытаемся откорректировать ситуацию путем перестройки рангов, получаем очередной перекос, в итоге бесконечными перестройками сводим с ума сейлзов, дестабилизируем продажи, раздражаем клиентов и т. д.

Господа, Вы забываете, что в продажах важнее и сложнее не нахватать клиентов, а удержать их. Оплата труда менеджера по продажам обязательно должна зависеть не только от прироста клиентов, но и от потерь клиентов, причем потеря должна обходиться менеджеру дороже. Конечно, можно сказать, что удержание клиента зависит не только от менеджера...
Старший менеджер должен получать больше и становится он старшим за то, что сумел набрать клиентов и УДЕРЖИВАЕТ их стабильно, умеет держать долю дебиторки в рамках и ПОМОГАЕТ всемерно клиенту продавать все больше! Нельзя грузить такого старшего задачей обретения всё новых и новых покупателей! В этой гонке главным становится сам факт продажи, а кому - не важно.
Есть одна опасность - наработанная база успешно удерживаемых старшим менеджером клиентов может уйти вместе с ним. Вот тут важно создать систему учета клиентов и постоянное поддержание контактов с ним на всех уровнях - от старшего менеджера, до маркетолога, финансиста и генерала. Клиент должен осознавать свое участие в компании, а не "междусобойчик" с конкретным менеджером. Когда нет коммуникаций с клиентом - вежливые обзвоны по праздникам, новые предложения, обучение, опросы, предоставление обзоров и т.д., - нет гарантии, что клиент просто не пригласит Вашего старшего к себе на работу с его базой.
Помните, что 20% клиентов дают Вам около 80% объема продаж (закон Паретто), вот эти 20 и должны быть задачей старших менеджеров и находиться под особым контролем руководства.
Менеджер должен понимать, что не век ему рыскать в поисках хоть каких-нибудь покупателей, он должен иметь шанс получить свою грядку (из тех 20%), лелеять ее и получать процент с урожая. А в остальном - все зависит от его работоспособности.

Наталья Логачева пишет: менеджер получает за продукт, который остается у компании, чем больше этого продукта и чем он качественнее, тем, соответсвенно, должно быть выше вознаграждение менеджера

Наталья, много слов и мало смысла... Все мы получаем з/п либо за свои действия либо за бездействия, и это наша работа. И не за чем всё усложнять.

Наталья Логачева пишет: За работу получают рабы.

Энергия — скалярная физическая величина, являющаяся единой мерой различных форм движения материи и мерой перехода движения материи из одних форм в другие. Часто можно встретить упрощённое определение энергии как способности тела совершать [COLOR=red=red]работу[/COLOR] (Википедия) А ВОВСЕ НЕ ОТ СЛОВА "РАБ"!

Дмитрий Зорин пишет: Энергия — скалярная физическая величина, являющаяся единой мерой различных форм движения материи и мерой перехода движения материи из одних форм в другие. Часто можно встретить упрощённое определение энергии как способности тела совершать работу (Википедия)

Дмитрий, Вам повезло с работодателем, который платит деньги за способности тела совершать работу.

Вот пример!
Я менеджер. У меня два направления. У меня оклад + по одному направлению я получаю процент и мне тут всё понятно. Я стараюсь и получаю свой процент и очень этому рад. По второму направлению мне поставили план продаж, я его выполнил, мне план подняли ещё, к сожалению, я его уж не выполнил. Постарался понять почему. Посмотрел свою работу. Продукт, а он специфичен, имеет определённый предел, хотя, если честно рост продаж этого продукта есть, но он не такой большой, что бы привязывать к дальнейшему поднятию плана продаж. Так вот, я поработал месяц без процента, второй, третий, и что?? Скажу, что раз работаю, то хочу и получать, а если без конца поднимать план, то, простите товарищи руководители это имеет и свой предел. И главное, вся история показывает, что главные люди в компании, это не директор или начальник отдела, это менеджер по продажам. И те, кто считает, что менеджер не должен получать больше чем начальник, это глупо, так как не будет менеджера, что будет делать этот начальник (работать за менеджера?)!

Наталья Логачева пишет: Дмитрий, Вам повезло с работодателем, который платит деньги за способности тела совершать работу.

Я и есть такой "работодатель". И, конечно, соглашусь - мне с собой повезло.

А с менеджерами, у нас четкая договоренность:"Вы работаете так, чтобы нам хотелось Вам платить, а мы платим так, чтобы Вам хотелось с нами работать".
И каждого менеджера, Я могу заменить собой. Встать на его место. Влезть в его шкуру. И мне не нужны "палки, пряники и кнуты" для того, чтобы менеджер мог эффективно проявлять свои Способности. Более того, если Результат Отличный, то это плохо. Рынок - сложная штука.
"Природа скачков не допускает"
(греки)

Более того, если Результат Отличный, то это плохо.

Почему?

Владимир Мельников пишет: Результат Отличный, то это плохо.

А куда же Вы дели закон Паретто? Оо