О зарплате менеджера по продажам

Добрый день, Игорь !

Отрезок от мин. плана до опт. плана в общем правильный.
Но вот дальше... Да еще и с черточкой "предел"...
Менеджерам это не показывайте :)

В этой схеме нет интереса у менеджера делать действительно крупный проект.
Соотношение потраченные силы/полученные деньги в случае большого проекта мало чем будет отличаться от среднего проекта. Хотя очевидно что в большом проекте сил будет потрачено значительно больше. Чтоб менеджерам было интересно работать соотношение должно давать 1 и больше.

С Уважением...

Там предела нет - но рост действительно не такой крутой.
Просто в нашем бизнесе - полиграфия и сувениры - очень крупные проекты не так часты, плюс там вступают в силу "особые условия" и получается, что особо не пожируешь.
Планируемый оптимальный план достигается менеджером 2-5 раз в год, а выход дальше был пробит единожды. Поэтому это больше забота о том, чтобы менеджер не чувствовал себя ограбленным.

Игорь, добрый день
В моей практике никогда не было 1:2:4.
Есть место для желания попасть в 4 путём переноса нескольких проектов на один месяц. Или проектов нескольких менеджеров тому, у кого уже хорошо.
Если это не очень критично, то в остальном вопрос в уровне средней з/платы сотрудника (раз опт план не каждый месяц) и как это для местного рынка
Не очень понял только разный мин план у разных менеджеров. Оклад у них при этом тоже разный? Или отличается только объёмом, после которого начинаются %?

Игорь, у вас правильный подход.
советую учесть еще вот что: в ряде фирм я слышал нарекания на отделы продаж, именно на организацию работы, поэтому помимо планов рисунков и пр. есть еще эмоциональный, психологический фон - раздел корпоративной культуры, который иногда значит даже больше, чем тарифная"сетка". В юриспруденции это упоминается у классиков как "позитивное поле" реализации законов (в вашем случае - сист опл труда), без котрого они не работают на практике.

Игорь Афанасьев, добрый день.
В принципе схема абсолютно логичная.
Что мне не понравилось - поправьте меня если я не прав. Вы писали:
"В зависимости от квалификации менеджеров эти параметры совершенно разные." Правильно ли я Вас понимаю, что менеджеры, которые работают в компании, имеют разный план по продажам? Тут понятно, что и условный "фикс" при выполнении плана у всех так же разный, да? Исходя из этого, менеджеры находятся изначально в неравных условиях в компании. И мне и Вам понятно, что квалификация менеджеров бывает разная, НО: менеджер, который лучше работает и БОЛЬШЕ, соответственно и получает больше. А вот теперь посмотрите на ситуацию, что менеджеры, обсуждая зп (фикс) понимают, что они не в равных условиях. Конечно, по большому счету это дело руководства, "старички" всегда получают побольше чем "молодые", да и клиентов у "старичков" побольше ключевых. Но ведь разговоры могут быть..... Подумайте, может поставить менеджеров в более менее равные условия по минимальному плану" и соответственно фиксу, а вот далее все будет уже зависить и от базы менеджера, и от квалификации. Извиняюсь за некоторый сумбур, но надеюсь, что Вы меня поняли.
На моей предыдущей работе менеджеры были мотивированны: % от оборота, % от прихода денег, т.е. контроль за дебиторкой. процентовка была равная кстати.

Алексей Бодрашов пишет: что они не в равных условиях

разумеется не в равных у старшего менеджера оклад больше в полтора раза, но и план тоже больше - в теже полтора раза. я бы вообще убрал оклад, но люди очень любят это сладкое слово. Я считаю, что оклад - это гиря, а проценты - это крылья. чем тяжелее гиря, тем тяжелее лететь. В чем еще подводный камень - все крупные заказы спровоцированы не менеджерами внутри компании, а менеджерами заказчика. И наш менеджер - это часто только обслуживающее звено, а раз так то за что платить больше? С чем еще приходится сталкиваться? С тем, что большинство менеджеров готовы смириться с уменьшением верхней планки заработка, но увеличением пресловутого оклада и минимума зарабатывания денег. И это будет моя очередная попытка изменить существующий порядок вещей...

Игорь Афанасьев пишет: В чем еще подводный камень - все крупные заказы спровоцированы не менеджерами внутри компании, а менеджерами заказчика. И наш менеджер - это часто только обслуживающее звено, а раз так то за что платить больше?

вот это как раз нормальный, рабочий момент!!! у каждого менеджера есть своя база, с которой он работает, которую он ведет, сам растит клиентов и т.д. При больших заказах (можно ограничить деньгами: Более чем лям баксов), оплата может производиться в % от чистой прибыли, например 7%, не более того. Объясню: на другой работе, был менеджер, который вел Эльдорадо, объемы - представляете, только процентовка у него была другая, вот и выход из ситуации. А по поводу % выплат на крупных заказах - так Вы же сами знаете уровень наценки, вот и решите, чего достоин менеджер.

Игорь Афанасьев пишет: Есть ли у такой системы какие то подводные камни, которых я сейчас не вижу. И какую систему оплаты своих менеджеров практикуете вы?

У Вас интересная концепция. Я работал менеджером по продажам в нескольких компаниях и скажу, что схема оплаты значительно влияет на результативность в работе. Первоначально у нас был совсем небольшой оклад и % от продаж. Эта схема была неизменной, а так как продажи зачастую были небольшими, то приводила к постоянному круговороту специалистов. Другое дело конечно крупные поставки, но они бывают не так часто. Был еще один вариант, когда мы начинали работать над проектом, система оплаты установилась следующая: средний оклад, % от продажи и % по окончании отчетного периода, т.е. в конце года. Недостаток в том, что крупная сумма денег светит только один раз и не понятен вклад каждого в данный проект. Специалисты так же долго не задерживались. Система, которая применяется сейчас – это гарантированный оклад выше среднего, % от продаж + премия по итогам месяца. За последние несколько лет компании не потеряла ни одного сотрудника с отдела продаж. Ваша концепция заслуживает дальнейшего развития, а что бы понять, насколько она эффективна необходимо внедрить ее, всех подводных камней сразу не учтете. :)

Считаете оборот компании, % ФОТ. Итого есть некая сумма, которую Вы потратите на персонал. Устанавливаете не оклад , а грейд.
Рисую схематично, цифры примерные, установите свои исходя из рынка труда в вашем бизнесе.
Грейд - 20 000
minграница премирования 75%( сумма, которую получит менеджер при любом исходе)
maxграница премир. 150%
план факт план з-п факт з-п
60% - объем продаж 1000000 900000 12000 10800
30% - оплата 2000000 2200000 6000 6600
10% - новые клиенты 2 2 2000 2000
Итого: 100% 20000 19400
+0,7% от отгрузки 6300
-0, 4% за критит.ДЗ -2000 (допустим Критическая ДЗ 500000)
Получаем: 10800+6600+2000+6300-2000=23700
Задачи и % можно менять в зависимости от важности задач в компании.
Если это приемлимо для Вашего бизнеса, то результаты приносит, т.к как дает возможность более гибко управлять персоналом и изменениями в компании. В "несезон" % по критике можно уменьшить, minграницу премирования увеличить до 90%.

Таблица что-то разъехалась.....Если будет интересно, спрашивайте - поясню.

Все это хорошо, но:
- во-первых, это только попытка оптимизировать постоянные затраты,
- во-вторых, требует постоянного внимания первого лица, у которого и без этого масса задач.
Я сделал проще - отдел продаж, это самостоятельное юридическое лицо. Проще подобрать научить руководителя этой структуры грамотно управлять и понимать суть моих задач, а развитие этой структуры на этом руководителе.
Да, я плачу часть постоянны затрат на техническое обеспечение деятельности, но это те альтернативные затраты, которые все равно ушли бы на рекламу и иные виды продвижения, кроме прямых продаж.
Осознанное партнерсво лучше, чем штатное расписание, которое, пусть и самое оптимальное, но является матрицей с ограниченными степенями свободы.

У меня тоже отдел продаж - самостоятельное юридическое лицо. И машина считает все зп автоматически, надо только поставить цифры и %. Ежемесячно я выставляю задачи по KPI генеральному дирекору сбытового подразделения и он соответственно ниже НОП и менеджерам. Времени много не занимает.
Насчет степени свободы....... Есть короткий и длинный поводок управления.... Я выбираю длинный, но с контролем финансов. Я не вмешиваюсь в процесс подбора менеджером , НОПов и т.п. Есть основные статьи затрат: ФОТ, НДС и аренда. Вот эти циферки я в конце месяца смотрю. Вряд ли кто даст свободу потратить этак лишние полмиллиона на зп или склад.
Полную свободу, увы, не дает и осознанное партнерство.

А может у Вас менеджер по продажам получить больше руководителя отдела продаж?

Юрий Деев пишет: Система, которая применяется сейчас – это гарантированный оклад выше среднего, % от продаж + премия по итогам месяца. За последние несколько лет компании не потеряла ни одного сотрудника с отдела продаж.

Интересно, а если рост продаж?

Дмитрий Зорин пишет: А может у Вас менеджер по продажам получить больше руководителя отдела продаж?

Может . Если демотивация по критике по филиалу большая, а у какого-то менеджера большие отгрузки, перевыполнение плана и минимальная критическая ДЗ. Соотвественно руководитель отдела продаж некомпетентен, т.к. большие перекосы по команде менеджеров и допустил большую критическую ДЗ. Такого малооплачиваемого руководителя я предпочту уволить. Продажник должен быть заинтересован в оплате, а не отсиживать за минимальные деньги на работе.