О зарплате менеджера по продажам

Виктор, я, если честно, не очень понимаю, что вы хотите сказать :)
Можете пояснить?
Или расширить?

Здравствуйте уважаемый Игорь Евгеньевич
К сожалению, наличие придела в любой схеме подразумевающей вознаграждение ведет к неминуемым потерям прибыли. Рассмотрите варианты создания иных инструментов мотивации персонала и привяжите их к своему графику компенсационных выплат. Зайдите в отдел, посмотрите на сотрудников, они хоть и ……., но достойны, жить в 21 веке, и вы можете дать им это. Сделайте из них сплочённый, конкурентоспособный инструмент и возможно его звуки, вернут вам искру, которую вы потеряли.
:)

[COLOR=blue=blue]Кое-что о подводных камнях. [/COLOR]
Бывают случаи, когда в коллективе появляется своя гиря, человек-балласт. Он сам работает в пол-силы, поднимается чуть выше минимального плана и имеет, соответственно минимальную премию. Однако самое большое разрушение оказывает он, влияя на других работников отдела, идёт полная демотивация, прямо противоположная целям компании на рынке, вплоть до "ты негодяй, работал с утра и до вечера, показал, что мы можем реализовывать такой-то оборот. Сегодня ты получил большую премию, а я - малую. Но я получу малую премию и завтра, всё так же сидя на месте и работая в пол-силы. А вот тебе завтра твоё большое достижение будет поставлено в минимальный план." В результате идёт пагубное влияние на весь корпоративный дух, и нельзя говорить о пути к успеху всего отдела в целом.
[COLOR=blue=blue]От таких работников необходимо избавляться немедленно,[/COLOR] как только вскрывается такой фактор. И даже если с ним заключён контракт, до конца которого ещё полгода, а наниматель опасается разорвать контракт, мол будут утеряны контакты с клиентами - это ложное опасение. Этот менеджер принесёт компании гораздо больше вреда и потери прибыли, продолжая оставаться в коллективе. Более негативный вариант, когда такой человек выходит на пути построения своей карьеры на руководящую должность в компании.
При этом больше внимания менеджерам по подбору персонала стоит уделять рекомендациям с предыдущих мест работы, [COLOR=blue=blue]чтобы не допустить принятия этого балласта на борт своей компании.[/COLOR]

Анастасия Кухарева пишет: вплоть до "ты негодяй, работал с утра и до вечера, показал, что мы можем реализовывать такой-то оборот. Сегодня ты получил большую премию, а я - малую. Но я получу малую премию и завтра, всё так же сидя на месте и работая в пол-силы. А вот тебе завтра твоё большое достижение будет поставлено в минимальный план." В результате идёт пагубное влияние на весь корпоративный дух, и нельзя говорить о пути к успеху всего отдела в целом.

это контекст. я выделил

Анастасия Кухарева пишет: А вот тебе завтра твоё большое достижение будет поставлено в минимальный план

Вообще то, "пагубное влияние на весь корпоративный дух" оказывает не проговаривание всем понятного разумного соображения, а то, что это самое соображение (Планирование от достигнутого) претворяется в жизнь.

Наталья Логачева пишет: То есть компания посчитала, на какой объем продаж нужно выйти через год и соответственно на каждый месяц расчитала коэффициент прироста для отдела. Таким образом в месяца, когда наибольший объем продаж у менеджера увеличивается премия (ну конечно если он работал лучше , чем в прошлом). Но при этом есть большой плюс. Сам менеджер может рассчитать свою работу как минимум на 4 месяца( минимальный срок договора с клиентом).

Повторюсь :"План продаж - это произвольные цифры,по большей части установленные людьми,которые сами не могут ничего продать.Людьми,которые концентрируются на показателях"(Дж.Гитомер). Касаясь грейдов.Продавец должен отчетливо сам понимать сколько он может заработать.А здесь у него появляется зависимость от субъективизма,пропадает кураж. Первая приведенная система живучая,один момент - развитие клиентской базы(реальное).Я платил за новых клиентов большие проценты в течении 6 месяцев.В остальном геометрическая прогрессия,привязанная к возврату денежных средств.

Любая мотивация персонала на мой взгляд должна сочетать в себе планы сотруднику и прогноз реального выполнения поставленных задач.
Если это ритейл, то этот минимум умножается на коэффициенты сезонности.

Рекомендую использовать несколько KPI не только количество, но и качество проделанной работы.

Приведу пример.

У сотрудника стоит задача «продавать» кредиты в Доп.офисе.
С одной стороны сотрудник не влияет на продажи, запустил банк рекламу и народ сам пошёл.
Но можно и как практика показывает правильно, если у сотрудника будет переменная часть з.п. Как правило 50 % от ежемесячной з.п.

КPI данных сотрудников прост. Качественно обслужить клиента и потратить минимально времени.

Вот как это выглядит в цифрах:

Привлечено клиентов физ. лиц (в шт.)
Почему в шт. ? Потому что многим известно что средний потребительский кредит на неотложные нужды составляет 8 – 10 т.р. В любых розничных продажах можно посчитать «средний чек».
Количество ошибок при оформлении, замечания в работе от руководителя.
Думаю комментарии не нужны
Наличие первой просрочки за прошлый период
Сотрудник обязан грамотно рассказать каким образом можно совершить погашение кредитов.
Высоко доходный кредит
Сотрудник должен быть заинтересован в продаже тех продуктов которые приносят банку наиболее высокий доход.

Опять же повторюсь, мотивация должна состоять из конкретных задач. Нельзя поставить план который невозможно выполнить.
Мотивация не должна быть «морковкой», компания должна не менее быть заинтересована в выполнении планов чем сотрудник. Максимально прозрачные отношения, залог успеха.
:-!

Уважаемый Игорь!

Разрешите предложить на рассмотрение схему, которую мы применяем в работе. Она более менее универсальная, представляю вам общий вид. Мы применяем ее варьируя показатели и значения ставок процентов и соотношений переменных и постоянных частей. Естественно что ее необходимо настраивать под особенности продаж и бизнеса вообще, так как известно, что дьявол кроется в мелочах.
У нас чаше всего подобные методы оплаты применяются для менеджеров, вышедших на режим и наработавших уже приемлемую клиентскую базу. Нам кажется, что нет смысла сажать на жесткий процент «молодых» и неопытных — могут и не протянуть.
Схема очень похожа на вариант и подходы, которые предлагаете вы. Многие вещи взяты из статьи Бориса Яковлевича Крылова.

Картинки и графики на http://management-way.livejournal.com

Начну с основных терминов:

1. Постоянная, или базовая (оклад), часть (БЧ) денежного вознаграждения — фиксированная сумма, выплачиваемая сотруднику ежемесячно, независимо от выполнения планов продаж.
Примечание:
Именно БЧ зависит от грейда бойца (тарифная сетка, ценность для компании и на рынке труда)
2. Переменная, или премиальная, часть — сумма,
выплачиваемая дополнительно к базовой части при условии выполнения
плана продаж на 100% (ПЧ100).
Полное вознаграждение выплачивается при выполнении плана на
100% — это сумма БЧ + ПЧ100.
Примечание:
Таким образом, в отделах продаж, где используются процентные комиссионные –
“Оклад+% от вала или маржи” являются ничем иным как переменной и постоянной частью ЗП и должны укладываться в ФЗП отдела.
3. Неквотовые показатели (НП) — показатели результативности работы сбытового персонала или руководителей ОП, не выражающиеся в финансовых показателях. НП -чаше всего касаются руководителей отделов продаж и назначаются за достижение согласованных нефинансовых целей.
Это могут быть:
привлечение определенного количества новых клиентов или
конкретных перспективных заказчиков, наставничество, участие в центральных мероприятиях и т.п.
4. Весовой коэффициент — процентная часть ПЧ100, выплата которой зависит от выполнения плана продаж по конкретному товару. Все сталкивались с ситуацией, когда менеджеры продают больше тех товаров которые легче продаются. Можно подстегнуть продажи повысив весовой коэффициент. Это не единственная мера естественно ...
5. Коэффициент ускорения (КУ) — коэффициент, на который умножается П1 при
перевыполнении плана. Указывается в привязке к процентам перевыполнения плана, например: КУ от 101% до 110% — 2; КУ от 111% до 120% — 4; КУ от 121% до 140% — 5.
Примечание: при больших значениях перевыполнений КУ может затухать (как на графике), чтобы избегать занижения плана при планировании и прогнозировании. Надо давать возможность продавцам корректировать свои первоначальные планы, чтобы они стараясь добиться максимального КУ во время информировали руководство, что могут сделать больше, чем планировалось ранее. (что то вроде игры в покер с повышением ставок)
6. Порог — минимальный процент выполнения плана, ниже
которого СП не получает никакой премиальной выплаты. Обычно варьируется от 50% до 90%. Ворота — минимальный процент выполнения всех показателей (при нескольких показателях в плане продаж), ниже которого — даже при перевыполнении одного из показателей — суммарная премия начисляется без применения КУ.

Как планировать бюджет денежных вознаграждений
для СП?

Если суммарное вознаграждение СП, включая руководителей отделов продаж,
превышает 25% маржинальной прибыли (хотя цифры в каждом бизнесе свои), и если большая часть СП длительное время не выполняют планы продаж или, наоборот, значительно перевыполняют их, то необходимо внести коррективы в процесс расчета планов и схемы вознаграждений и произвести анализ расходов.
Хотя может быть надо переучивать продавцов или гнать их, если видим что научить не сможем.
При этом на практике исходят из того, что 60–70% продавцов выполнят или несколько перевыполнят планы, 5–10% достигнут наилучшей точки, и 3–5% не выполнят план на 100%, т. е. в случае установления порога не получат премии вообще. Устанавливать коллективные планы денежных вознаграждений нужно всегда и там, где это возможно и необходимо для стимулирования командного
духа в работе.
Сумм (ПЛ1+….+ПЛn)=1,1*План Отдела