Чем занимается операционный директор?

Набор функционала зависит от масштаба бизнеса,сферы деятельности, структуры и причуд руководителя/собственника

На сколько я понимаю, операционный директор поддерживает на высоком уровне продуктивность основного производственного процесса. Иначе он ещё называется "сквозным". Т.е. поставки на "конвейер", логистика, собственно производственный процесс, поставка на продажу продукции. По сути, никакого разброса функционала. Это как ручей весной - обеспечить поток создания ценности без задержек, заторов, точно в срок. Например, если логистика запаздывает и тормозит производство, он должен ставить задачу по налаживанию ритмичности поставок. Сам поиск решения уже не его ответственность. Он внутренний заказчик. Но возможно я не прав. Сам такую должность не занимал. Исхожу из логики.

Михаил Трофименко пишет:
Например, если логистика запаздывает и тормозит производство, он должен ставить задачу по налаживанию ритмичности поставок. Сам поиск решения уже не его ответственность.

А почему только по ритмичности поставок, а не внесения изменений в производственный процесс, например, замена комплектующих на те, с поставкой которых нет проблем? Соответственно внесение изменений в конструкцию и технологию производства.

Михаил Лурье пишет:
А почему только по ритмичности поставок, а не внесения изменений в производственный процесс, например, замена комплектующих на те, с поставкой которых нет проблем? Соответственно внесение изменений в конструкцию и технологию производства.

А это то же самое, Михаил, "с поставкой которых НЕТ ПРОБЛЕМ". А вот "внесение изменений", возможный, но сложный путь.

Михаил Трофименко пишет:
На сколько я понимаю, операционный директор поддерживает на высоком уровне продуктивность основного производственного процесса.

То есть операционный директор это такой Большой диспетчер?

Михаил Трофименко пишет:
На сколько я понимаю, операционный директор поддерживает на высоком уровне продуктивность основного производственного процесса.

Почему только производственного и основного? И что есть основной?
И не столько поддерживает продуктивность, сколько следит за качеством исполнения бизнес-процессов. Если процесс кривой, но исполняется точно -- то его низкая продуктивность не его ответственность. Но он должен привлечь внимание своего руководства к тому, что процесс требует реконструкции и утвердить новый. А разработка бизнес-процессов -- это хлеб бизнес-аналитика в кооперации с руководителями соотвествующих отделов/подраздлений.

В KPI операционного директора обычно главным пунктом входит service-level.
Если речь о торговой компании -- то это отношение поступивших заказов от клиентов к числу удовлетворенных. На производстве примерно то же самое -- просто одни подразделения считаются внутренними заказчиками других, и service-level считается чуть сложнее.

И здесь нет противоречия.
Service-level производства, которое входит в группу компаний, в которых я занят составляет в среднем 92%. При этом уровне операционный директор ничего не теряет и не получает дополнительно.
Service-level операционного директора, занятого в торговой компании 96%.
Увеличивать можно -- компания отблагодарит, ронять нельзя -- накажэд.

Сергей Средний пишет:
А разработка бизнес-процессов -- это хлеб бизнес-аналитика в кооперации с руководителями соотвествующих отделов/подраздлений.

Сергей, именно это я и имею ввиду. На предприятиях существуют ещё вспомогательные, обеспечивающие и обслуживающие процессы. Не буду темнить, я не сталкивался вживую с операционным директором и могу лишь предположить, что он занимается исключительно основным (сквозным) производственным процессом. Вы говорите о том же. Он не занимается обеспечивающими и обслуживающими процессами, а выступает перед ними как внутренний заказчик. Если Вы не различаете какими процессами занимаются "отделы", то я не смогу вам объяснить "почему только основного".

Но не обязательно "производственного", если Вы подразумеваете промышленное предприятие. "Производство" можно отнести не только к промышленности. Говорят ещё "производство фильма", к примеру. У торговых компаний тоже есть основной производственный процесс. Но, например, монтаж рекламых конструкций, стеллажей, отделки, реконструкции, инженерные коммуникации не входят в задачи операционного директора по моему мнению. Если нужно установить дополнительный холодильник в торговой точке, то, наверно, задача не для операционного директора.

По поводу непонятного такому приземлённому производственнику как я значения понятия "service-level" ничего определённого сказать не смогу. У меня другие системы координат. Но порассуждать и провести параллели можно.

Моя специфика - обеспечивающие процессы в основном на промышленных предприятиях, но и торговые тоже бывают. Например, сейчас у меня есть один такой заказчик. С моей точки зрения подход через анализ удовлетворённости не ведёт к повышению эффективности управления. Для меня возможности предприятия определяются маркетингом, умением зарабатывать, а эффективность управления, умением при этом тратить минимально ресурсов.

Давайте на примере найдём вашу и мою стратегию, Вашу и мою логику. Реальный пример - реконструкция комплекса зданий в аварийном состоянии под торговые площади. Один региональный банк вынужден взять за долги комплекс зданий. Продать из-за их состояния проблематично, но это почти центр города и одна из основных транспортных артерий. ТЭО показало, что восстановление будет значительно дешевле и, главное, быстрей под торговый центр. Стоимость кв.м. сногсшибательно дешёвая (гдето в 3 раза). Сама стоимость работ по строительству была дешевле рынка на 10-15%. Проект окупился приблизительно за 3 года. Ума не приложу, где здесь "service-level".

Предлагаемая вами логика относится к оптимизации стабильно работающей производственной системы. У меня в основном работы связаны с значительными изменениями при модернизации, строительстве, повышении энергоэффективности и т.д. Да, есть работы по оптимизации текущих затрат. Они не на столько значимы, не настолько ёмкие капиталовложения, но и здесь логика иная. Србственники, руководители решают в каком направлении двигаться, наверно аналитики рисуют ориентиры в "99%" "service-level", а моя задача выполнить эту работу с минимальными необоснованными потерями.

Михаил Лурье пишет:
То есть операционный директор это такой Большой диспетчер?

Вот Сергей Средний может более точно пояснить.

Михаил Трофименко пишет:
Вот Сергей Средний может более точно пояснить.

Практик, который занят в процессах управления непосредственно всегда имеет фору по сравнению с теоритиком-консультантом извне.

Михаил Трофименко пишет:
Давайте на примере найдём вашу и мою стратегию, Вашу и мою логику. Реальный пример - реконструкция комплекса зданий в аварийном состоянии под торговые площади. Один региональный банк вынужден взять за долги комплекс зданий. Продать из-за их состояния проблематично, но это почти центр города и одна из основных транспортных артерий. ТЭО показало, что восстановление будет значительно дешевле и, главное, быстрей под торговый центр. Стоимость кв.м. сногсшибательно дешёвая (гдето в 3 раза). Сама стоимость работ по строительству была дешевле рынка на 10-15%. Проект окупился приблизительно за 3 года. Ума не приложу, где здесь "service-level".

А снести и на их месте построить что-то не рассматривалось?

У нас в Санкт-Петербурге это очень в ходу.

Михаил Лурье пишет:
А снести и на их месте построить что-то не рассматривалось?

Конечно рассматривался и такой вариант. Но упёрлись в необходимость большого количества разрешений, длинный путь реализации и гораздо более существенные затраты. Собственник решил пойти по предложенному нами пути.

Михаил Лурье пишет:
У нас в Санкт-Петербурге это очень в ходу.

Что касается исторического центра, я сомневаюсь. В России принято как можно меньше вносить изменений в конструкцию зданий имеющих историческую и культурную ценность. Здесь мы довольно консервативны. А Санкт-Петербург одна сплошная история. 

Если брать во внимание другие строения под коммерческое использование или производство, то есть два основных подхода. Условно назовём японский и американский, как самые яркие. Японцы, из-за недостатка ресурсов и территории предпочитают реконструкцию новому строительству. Американцы чеще рассматривают варианты - всё снести и построить новое. Мне японский подход ближе по той причине, что он несёт в себе меньше рисков.

Михаил Трофименко пишет:
Что касается исторического центра, я сомневаюсь. В России принято как можно меньше вносить изменений в конструкцию зданий имеющих историческую и культурную ценность. Здесь мы довольно консервативны. А Санкт-Петербург одна сплошная история. 

Это в первую очередь относится к промышленным предприятиям (уже бывшим) или иным объектам, например, трамвайные парки, они не в центре, но можно сказать во второй линии, и к ним подведены все необходимые ресурсы.

Ну а что касается исторической и культурной ценности, тут скандалов много.

Ну в центре много других историй, новые станции метро и т.д.

Михаил Лурье пишет:
Это в первую очередь относится к промышленным предприятиям (уже бывшим) или иным объектам, например, трамвайные парки, они не в центре, но можно сказать во второй линии, и к ним подведены все необходимые ресурсы.

Бывает, что и здания промпредприятий имеют историческую и культурную ценность, но не часто. Например, старинные здания Лысковского пивзавода просто поражают своей красотой. В Нижнем не мало таких объектов, например лёгкие конструкции инженера Шухова. На Стрелке всё сломали кроме конструкций двух складов спроектированных инженером.

Относительно подведённых ресурсов не соглашусь. Каждый объект имеет свои характеристики по коммуникациям. При смене объектов меняются и внутренние потребители. Например, если это трамвайное депо, не факт, что условия подачи воды и, соответственно, промышленная канализация будут соответствовать новому строительству. Возможны серьёзные изменения. Часто коммуникации проще построить заново.

Михаил Трофименко пишет:
Бывает, что и здания промпредприятий имеют историческую и культурную ценность, но не часто. Например, старинные здания Лысковского пивзавода просто поражают своей красотой. В Нижнем не мало таких объектов, например лёгкие конструкции инженера Шухова. На Стрелке всё сломали кроме конструкций двух складов спроектированных инженером.

Ну у нас тоже есть такие шедевры.

Вот, например: Что такое газгольдер: история освещения Петербурга.

Операционный директор, в нашей постсоветской действительности, называется чаще как "исполнительный директор". Обычно он занимается контролем и управлением основными технологическими процессами в зависимости от профиля компании. В разных компаниях его функции могут кардинально отличаться и он, беря на себя рутину управления, освобождает время руководителя для анализа и принятия стратегических решений.