Великовозрастные специалисты

Алексей Уланов пишет:

У нас в структуре появился специалист:
- работает 130 часов в месяц;
- приходит в 5 утра, уходит 14.30 что бы не попадать в пробки и заниматься с внуками и успевать ходить на капельницы;
- обладает определенной долей самостоятельности;
- половину дня занимается с молодежью компании, а оставшуюся половину дня участвует в подготовке и проведении сложных решений.

...
В компанию мы взяли (или отстаиваем его нахождение перед ЛПР) его с целями:
- обеспечения слаженной работы сотрудников;
- связности компании с окружающими институтами (этого дедушку все знают и воспринимают позитивно);
- отсечение бестолковщины в организации;
- минимизации внутренней грызни в компании и снижения градуса карьерной борьбы;
- экспертной проработки решений организации;
- адаптации молодых сотрудников - все кто не понимает что делать конкретно, бегают к нему консультироваться.

То есть нам нужно очень правильно вставить этого человека, что бы продуктом его работы было способность организации к генерации сложного и высокомаржинального продукта. 

То есть нам надо правильно объяснить этому специалисту что он делает и всем окружающим так чтоб все поняли и приняли эти новые правила.  Об этом и хотелось бы поговорить.

Я работал с таким человеком. Назову её условно Институт развития информации в обществе. Учредитель занимался наукой, а директором был человек в значительных годах. Как же он ловко, спокойно, мудро разруливал все коллизии! Обзавидуешься. Нервничать ему было нельзя - давление (ну он так говорил), текст с резким заявлением он мог попросить перепечатать (очки , говорит, дома забыл). Ну врал же! Нагло врал! Но его за такую вот хитрость и огромное уважение к людям все уважали и любили. Тем более, что там работали всякие учёные и будущие учёные - очень непростая публика.

Алексей Уланов пишет:
По результату полемики. Давайте пробывать моделировать. У нас в структуре появился специалист:- работает 130 часов в месяц;- приходит в 5 утра, уходит 14.30 что бы не попадать в пробки и заниматься с внуками и успевать ходить на капельницы;- обладает определенной долей самостоятельности;- половину дня занимается с молодежью компании, а оставшуюся половину дня участвует в подготовке и проведении сложных решений. В компанию мы взяли (или отстаиваем его нахождение перед ЛПР) его с целями:- обеспечения слаженной работы сотрудников;- связности компании с окружающими институтами (этого дедушку все знают и воспринимают позитивно);- отсечение бестолковщины в организации;- минимизации внутренней грызни в компании и снижения градуса карьерной борьбы;- экспертной проработки решений организации;- адаптации молодых сотрудников - все кто не понимает что делать конкретно, бегают к нему консультироваться. То есть нам нужно очень правильно вставить этого человека, что бы продуктом его работы было способность организации к генерации сложного и высокомаржинального продукта. То есть нам надо правильно объяснить этому специалисту что он делает и всем окружающим так чтоб все поняли и приняли эти новые правила.  Об этом и хотелось бы поговорить.

Так, Ляксей! Гони ка этого пердуна . Вопервых я старше его на 48 лет и сам принесу с собой капельницу на работу. Второе, (так, что там было на первое... ага), лучше меня никто вам модель не построит. А этот старый спекулянт не владеет ни одной методологией совместимой с тогаф. Вам ведь модель нужна, а не доклад леонида ильича на 25 съезде партии.

Михаил Кузнецов пишет:

Алексей Уланов пишет:
По результату полемики. Давайте пробывать моделировать. У нас в структуре появился специалист:- работает 130 часов в месяц;- приходит в 5 утра, уходит 14.30 что бы не попадать в пробки и заниматься с внуками и успевать ходить на капельницы

Так, Лексей! Гони ка этого пердуна . Вопервых я старше его на 48 лет и сам принесу с собой капельницу на работу. Второе, (так, что там было на первое... ага), лучше меня никто вам модель не построит. А этот старый спекулянт не владеет ни одной методологие совместимой с тогаф. Вам ведь модель нужна, а не доклад леонида ильича на 25 съезде партии.

Михаил, мне для того что бы понять какую ценность Вы представляете потребовалось много лет работать и общаться с очень грамотными людьми. То есть я частично представляю собой продукт таких вот пердунов. Я вижу что 99,9% бизнесменов страны не понимают зачем вообще нужна бизнес архитектура, там все само собой. Типа рациональное разделение труда это причуды денежных мешков, у нас нет денег поэтому мы в ручном режиме все сделаем. И это проблема. 

Удерживание сложной картины мира внутри корпораций требует участия таких специалистов. Ну к примеру почитайте статью 
Вы Михаил как представляете себе работу с такими людьми? Вы ему про архитектуру, а он Вам про то что Вы идиот обьяснит и ничего не понимаете. Типа все просто: обещаешь побольше, платишь поменьше, они работают как то, а ты что то в ручном режиме вымучиваешь из этого. Если повезло нарваться на лоха, заработаешь на колесо для подержанной БМВ. 

То есть для того что бы кто то понял Вашу ценность и потенциал использования кто то должен подобные управленческие кадры способные использовать Вашу ценность вырастить. Сами собою они не образуются. Мы сейчас об этом говорим. 

На данный момент Вы представляете собой специалиста высочайшей ценности, но Вы в какие то понятные бизнес-паттерны не встраиваетесь. То есть для того что бы понять как Вас использовать и куда. Мне надо обычному среднему управленцу полгода читать целеноправленный курс знаний, отвечающий на вопрос "а нахера Михаил вообще нужен? он же ни белит ни красит и ни ...дарасит!!!?"

Отстали Вы отжизни. Уже рвут нас на части, терзают, в очереди стоят. Времени нет даже с капельницей пообщаться, не то что с сообщниками.

Михаил Кузнецов пишет:

Отстали Вы отжизни. Уже рвут нас на части, терзают, в очереди стоят. Времени нет даже с капельницей пообщаться, не то что с сообщниками.

Михаил, Вы сейчас о какой занятости говорите? о моделировании бизнес процессов конкретных компаний и запихивании их в ИТ системы или об определении архитектуры развертывания бизнеса в конкретных локациях.

То есть на данный момент Вы способны определять какой уровень архитектуры, в какой конфигурации и на какой локации целесообразно развертывать. Я это отчетливо вижу. И хочу создать потенциал ситуации что бы понимание как правильно пользовать Вас был у многих. Для этого мне нужны правила использования людей больших возрастов. 

Алексей Уланов пишет:
Для этого мне нужны правила использования людей больших возрастов.

Не понятно, но здорово!

Алексей Уланов пишет:
Михаил, Вы сейчас о какой занятости говорите? о моделировании бизнес процессов конкретных компаний и запихивании их в ИТ системы или об определении архитектуры развертывания бизнеса в конкретных локациях. То есть на данный момент Вы способны определять какой уровень архитектуры, в какой конфигурации

Просто, готов помочь методологически. Не чужие ведь. Всегда с содроганием и нежностью смотрю на людей мучающихся вопросами вселенской справедливости.

Я хочу обсудить это:

В рамках дискуссии хотелось бы услышать сильные ходы позволяющие сотрудникам больших возрастов принимать трудовое участие. А также возможные проблемы с этим связанные.

Как с вашим знакомым, который приходит в 8:30, а уходит через час после обеда. И не надо лгать, про 5 часов и прочую чушь, я сам знаю как работает эта кухня. 

Как перераспределить роли и функционалы?

Достаточно просто внятно прописать полномочия. А дальше коллектив сделает это за вас и лучше, и справедливей. 

Как сделать комфортным и полезным нахождение таких сотрудников на рабочем месте?

Дать им рабочее пространство, которое они смогут оснастить под себя. И не до@%ывать по пустякам. Универсальное решение работаещее для всех видов русского народа. 

Каков мотивационный профиль таких сотрудников?

Анатолий Курочкин, вы тут спец, вам слово. 

Михаил Кузнецов пишет:
Просто, готов помочь методологически. Не чужие ведь. Всегда с содроганием и нежностью смотрю на людей мучающихся вопросами вселенской справедливости

Целесообразнее добавить ведущего специалиста или разработчика, как лицо компании. И, продвигать его опыт, как экспертность во вне, формируя лидера мнения в отрасли. Так же, важно допустить проходить практику молодым, выращивая будущих пользователей своей продукции.

- Пал Палыч, а не пора ли вам на пенсию? - спросил вдруг молодой начальник своего седовласого заместителя.

Казалось, что после таких слов в кабинете зама должна была возникнуть неловкая долгая пауза, но всё произошло ровным счётом наоборот.

- Пора, Сан Саныч! Ох, как пора! - воскликнул радостный Пал Палыч, и тут же кинулся обнимать своего начальника. – Как хорошо, что вы мне это сейчас сказали! – Наобнимавшись, Пал Палыч расскрыл свои объятия, и весело спросил: - Ну, что, тогда я пошёл?

- Куда? – спросил ошарашенный начальник.

- На пенсию, куда же ещё?! – захохотал заместитель. – Как же вы мне тонко намекнули, Сан Саныч. Умеете же вы разговаривать с подчинёнными! Ну, всё, я сейчас забираю свою кружку, свой ежедневник, и иду немедленно оформляться. Уф... Как же это всё вовремя произошло... Как вовремя…

- Погодите, погодите, Пал Палыч, вы чего? - ещё больше растерялся начальник. - Я сказал это вовсе не для того, чтобы прямо сегодня вас отправить на пенсию. Это всё в перспективе, так сказать... Вы же в курсе, что нам сверху спустили указ о повышении зарплаты сотрудникам. А откуда мы с вами деньги возьмём на это повышение? Придётся же кого-то увольнять. А кого увольнять? Вот я и подумал, возраст у вас теперь пенсионный, может, мне с вами на эту тему поговорить… Но я неаккуратно подумал... И неаккуратно поговорил... Каюсь я.

- Не надо каяться, Сан Саныч! Всё правильно! - Пал Палыч уже стоял наготове с кружкой в руке. – Ну, я пошёл.

- Да вы что, с ума сошли, Пал Палыч? - Сан Саныч схватил своего зама за рукав. - Я вас пока отпустить не могу. Вы тут у нас на предприятии самый опытный человек. Да вы же лучше меня знаете нашу работу. Я без вас просто не справлюсь.

- Справитесь, справитесь, - улыбнулся заместитель. - Раз вы мне намекнули, что пора уходить, значит, у вас есть для меня подходящая замена. Так просто заместителям такие слова не говорят. Уж я-то это прекрасно знаю.

- Да нет же. – Начальник сделал жалобное лицо. - Ну, честное слово, Пал Палыч, нет у меня для вас сегодня замены.

- А зачем вы тогда мне сказали про пенсию? – растерялся Пал Палыч.

- Ну, я думал, может мне вас на полставочки перевести? – заблеял начальник. - А? Как вы, Пал Палыч, насчёт работы на половины ставки? Вы ведь уже в годах, здоровье не то…

- Увы, дорогой мой шеф, - горько улыбнулся заместитель, - хоть вы и правы, и иногда у меня бывают головокружения на почве усталости, но мне проще, всё-таки, на пенсию уйти. Тем более, что я её давно жду. Мне, с этим повышением возраста, если честно, всё планы поломали. Теперь, по этому указу, я считаюсь почти молодым, но ведь это не так. Но, как говорится, слово начальника – то биш ваше слово – оно не воробей, оно - вылетит, так вылетит!

- Прекратите, Пал Палыч! - нервно перебил Сан Саныч своего заместителя. – Я вас настоятельно прошу, нет, я вас просто умоляю, немедленно поставьте, пожалуйста, на место вашу кружку, и продолжайте работать как работали.

- Да вы что, Сан Саныч, с ума, что-ли, сошли?! – Пал Палыч прижал кружку к своей груди. – Как же мне дальше работать? Вы же мне только-только дверь в счастье приоткрыли. Вы что, хотите эту дверь снова захлопнуть? Нет… Теперь я принципиально на пенсию уйду…

- Ну, Пал Палыч, ну хватит обижаться. – Начальник, как ребёнок, наморщил умоляюще брови. - Я вас очень прошу, забудьте про наш разговор. Я же вас просто пугануть хотел. По глупости. Тем более, зарплату вам со следующего месяца повысят. Вот.

- Да?

- Ну, да. Вы же сами читали это несчастный указ о повышении заработной платы.

- И насколько вы мне собираетесь повысить зарплату? - небрежно спросил Пал Палыч.

- Как на сколько? Вы же всё прекрасно знаете.

- Всего на десять тысяч?

- Как это – всего на десять тысяч? На целых десять тысяч! Это же – ого-го - какие деньги!

- Если повысите на тридцать тысяч - останусь, - рубанул заместитель.

- На сколько?! - глаза у начальника полезли из орбит.

- На тридцать! А так - даже не уговаривайте.

- Вы что, Пал Палыч, сами с ума сошли? Где я возьму для вас лишние тридцать тысяч? Откуда?

- Я не с ума сошёл, Сан Саныч, а напротив – резко поумнел. И если вы хотите, чтобы я и на самом деле поставил кружку на место, соглашайтесь на моё условие.

- Так вы, что, Пап Палыч, мне условия ставить будете? – напрягся вдруг начальник.

- А как же! – улыбнулся Сан Саныч. – Я ещё раз вам говорю, слово начальника не воробей. А уже слово заместителя этого начальника – тем более. Раз он сказал – тридцать, эту цифру в клетку обратно не засунешь. Ну? - Пал Палыч поднёс свою кружку к носу начальника. - Вот она, моя рабочая кружка, пока ещё в руке. Приготовилась идти отсюда куда подальше. Но если вы говорите «да», она сразу возвращается на своё рабочее место.

- А если - нет?

- Тогда кружка вместе с заместителем начальника выходит из кабинета и идёт в отдел кадров, оформляться.

- Ну, Пал Палыч… - начальник сокрушённо закачал головой. – А может - двадцать тысяч?

- Нет, Сан Саныч. Как говорил известный персонаж : «Торг здесь неуместен!»

- Ну, ладно, Бог с вами… - кивнул понуро начальник. – Тридать так тридцать… Но с условием, что теперь вы будете голову ломать, откуда нам взять людям деньги на повышение зарплаты...

Источник: https://zen.yandex.ru/media/rasskasianisimova/rabochaia-krujka-ili-ne-pora-li-vam-na-pensiiu-61b05e0c9fbeda647c163dc9?&

Алексей Уланов пишет:

Экспертный центр портала «Экзекьютив»

 

ПРОТОКОЛ

совещания группы мозгового штурма №1 от 09.12.2021

 по теме «интеграция специалистов больших возрастов в организации»

Присутствовали: Уланов А., Равич Е., Валерий А., Шурин О., Аронова Е., Ковалев А., Кузнецов М., Курочкин А.

Заслушали:

Равич Е. – О необходимости четкого формулирования рамок и контекста обсуждаемого вопроса. О необходимости индивидуальной корректировки графика и нагрузок с учетом возможностей. О необходимости поиска взаимоприемлимых форм сотрудничества. О подчеркнутом уважительном отношении как одного из базовых мотивационных факторов.

Андреев В. – о крайней чувствительности возрастных специалистов к любым формам организационной бестолковщины и необходимости ограждения их от оных. О гарантиях рассмотрения их знаний и опыта при выработке решений.

Аронова Е. – о функциональных изменениях организма, органов чувств и рисками с этим связанными. О необходимости смены вектора участия с непосредственно производственной в работу с группой начинающих специалистов.

Ковалев А. – о комфортности работы с возрастными специалистами и особой комфортности доходящей до «кайфа» разнополовых наставнических отношений.

Кузнецов М. – о личном опыте флирта с руководительницей и необходимости более выраженных проявлений чувств и эмоций в связи с возрастными изменениями сенсорной чувствительности.

Курочкин А. – о необходимости коррекции рабочего графика и нагрузок для возрастных сотрудников для периодического поддержания здоровья.

Промежуточные решения:
- о необходимости рассмотрения гибкого индивидуального графика как одного из базовых условий интеграции возрастных специалистов;
- о необходимости смещения вектора участия возрастных специалистов с основных процессов в подготовительные, вспомогательные и поддерживающие;
- об учете социальных потребностей в признании и уважении как базовых мотивирующих факторах;
- о закреплении в качестве мотивирующей и стимулирующей меры за возрастным специалистом более молодых противоположных по полу коллег;
- о необходимости продолжить обсуждение тематики.

Секретарь                                                                   А.Уланов

Подписи участников лайками

Гениально

 "половину дня занимается с молодежью компании, а оставшуюся половину дня участвует в подготовке и проведении сложных решений" - если эта часть занятости сотрудника как-то конкретизирована и увязана с целями, например, Отдела кадров по развитию персонала, программами адаптации или обучения молодых, то вообще - не сотрудник, а "ЗОЛОТО". 

Дать статус и должность эксперта, наставника. 

Всячески его опекать, следить за здоровьем и повышать зарплату.

У меня в жизни было несколько случаев, когда "великовозрастным" находили замечательное применение.
1. Очень известная московская компания. Ходил у нас один старик - великолепный старик. Высокий, седой, орлиный нос, тросточка, галстук-бабочка. Честное слово, залюбуешься. Очень вежливый, даже галантный.
- Это кто? - спросил я в начале моей работы?
- Да ты что - это же президент корпорации!
- Так у нас же нет корпорайии!
- ну и что, а он её президент.
Но когда я увидел его на переговорах, когда я узнал о его связях...Это была действительно находка. Он приходил в офис не чаще раза в неделю, но этого и достаточно было для заключения сделок.

2. Сын моего старшего товарища имеет довольно хороший бизнес - Москва, Владивосток. Мой товарищ, чтоб дома не сидеть, стал помогать сыну. Но через полгодика сыно говорит: "Папа, ничего ты не понимаешь в бизнесе! Давай-ка ты будешь у меня президент-директором!". Сделал ему огромный кабинет, огромный стол - полный антураж. И самое удивительное - это очень помогло бизнесу. Высочайшее представительство, прадва отец прекрасно знал английски и в некоторм смысле японсикй. Но его способность не злится, не терять время на ссоры, на разборки сделали своё дело.
 

Анатолий Курочкин пишет:
Сделал ему огромный кабинет, огромный стол - полный антураж. И самое удивительное - это очень помогло бизнесу. Высочайшее представительство, прадва отец прекрасно знал английски и в некоторм смысле японсикй. Но его способность не злится, не терять время на ссоры, на разборки сделали своё дело.

Опыт - великая вещь, когда человек в правильном месте в правильное время.

Экспертный центр портала «Экзекьютив»

ПРОТОКОЛ

совещания группы мозгового штурма №2 от 25.12.2021

 по теме «интеграция специалистов больших возрастов в организации»

Присутствовали: Уланов А., Равич Е., Андреев В.,  Ковалев А., Кузнецов М., Курочкин А., Нам Н..

Заслушали:

Курочкин А. – о правильности формализированного структурирования информации. О необходимости внесения в дисскурс организации ценностей отраслевых связей и ценности спокойного рабочего подхода как инструмента успешной работы и привязке этих эффектов к возрастным специалистам.

Ковалев А. – о необходимости четкой формулировки целей поставленной перед возрастными специалистами. О необходимости снижения уровня контроля за работой подобных специалистов.

Кузнецов М. - ремарка о том что современные методологии и бизнес-модели не оставляют места подобным специалистам.

Андреев В. – о новых возможностях продвижения фирмы как фирмы в которой работают старожилы отрасли. О возможности работы возрастных специалистов во внешнем контуре организации для подготовки заделов.

Нам Н. - адаптация персонала должна стать одной из базовых функций возрастных специалистов. 


Промежуточные решения:

- Признана важность правильного позиционирования ценности возрастных специалистов внутри организации и вне ее, внутри как людей со связями и способных создавать нужную для работы среду. 
- Принято целесообразным некое снижение степени контроля за возрастными специалистами до уровня "контроль по целям" и "приоритетность целей" работы.
- Принято к сведенью о необходимости переноса вектора активности возрастных специалистов с фронта основного бизнес-процесса в подготовку и обеспечение работы.
- Работа по адаптации новых сотрудников внутри организации и работа по встраиванию организации в отраслевые цепочки как базис является наиболее перспективной для таких сотрудников. 

Секретарь                                                                   А.Уланов

Подписи участников лайками

Немного науки. Наткнулся на исследования когнитивных способностей людей после 50ти лет.

В целом грустно. Но есть интересные особенности:

1. После 50 как минимум не ухудшаются семантическая часть интеллекта. То есть способность строить правильные фразы и подбирать правильные слова. 

Память вербальная как минимум не ухудшается. То есть в 80 лет шансов стать чемпионом пло разгадыванию кросвордов больше чем в 50.

2. Продолжается структурирование опыта. То есть структурный интеллект не уменьшантся. В зрелом возрасте человек лучше понимает что надо делать, что нужно для этого и в какой последовательности.

3. Способности к принятию взвешенных решений как минимум не ухудшаются. Гормоны и понты не давлеют над психикой.

4. Для общей пользы нельзя вырывать человека из окружения. Его когнитивные негативные особенности окружение компенсирует по привычке. То есть эффективность зависит от людей которые его знают.