Два показателя, которые навсегда изменят ваши продажи

Вашей первой и самой важной задачей всегда будет правильное построение команды продаж. Излишне будет отслеживать показатели продаж, если у вас нет надежных людей, обеспечивающих сам процесс продажи. Вам нужно постоянно напоминать себе о тех эмоциях, которые испытывают ваши сотрудники каждый день, исполняя свои обязанности.

В любом бизнесе важно подобрать «правильных» сотрудников. Их способности, личностные качества и решимость непосредственно влияют на ваш успех. Убедитесь, что вы выбираете «правильных» людей, с которыми будете строить бизнес, так как они будут определять 80 процентов вашего успеха. В продажах это правило актуально как никогда.

Если вы подобрали правильных людей, то будете процветать, просто дав им возможность делать то, что у них получается лучше всего и поддерживая их в этом. Вы должны внести ясность в эффективность работы команды, ваши ожидания и совместную мотивацию, тем самым обеспечив игровое поле, которое позволит вашим сотрудникам максимально использовать свои навыки.

Упрощение показателей продаж и их структуры

Вы никогда не добьетесь высокой эффективности работы ваших сотрудников, если слишком увлечетесь отслеживанием различных показателей. Это не означает, что вы должны игнорировать данные. Вам нужно сконцентрироваться на нескольких или даже одном ключевом показателе для каждого этапа процесса продаж. Сосредоточьтесь на «индикаторе», а не на результате.

Мы не можем избежать разговоров о ключевых показателях эффективности (KPI), но не понимаем их истинный смысл: KPI не должны рассматриваться как результаты.

Они являются «индикаторами» производительности – элементами, которые необходимо учитывать, чтобы понять, как достичь определенных результатов и улучшить их в будущем. Часто мы «одержимы» результатом и не обращаем должного внимания на правильное построение процесса. Какой показатель наиболее часто используют в продажах?

Успешные сделки

Это – число закрытых сделок по отношению к месячной квоте – плану продаж. Вам необходимо знать, какова производительность вашей команды в общем, однако эта метрика не отвечает на вопрос «Почему?».

Это результат, а не показатель. Он не скажет вам, что продавец может делать по-другому или как оптимизировать процесс, чтобы достичь лучших результатов.Проще говоря, знание результата не поможет вам увеличить продажи. Это данные без понимания. Основатель Velocity Partners Даг Кесслер хорошо провел разграничение между этими понятиями: «Данные полезны только в том случае, если они дают понимание того, как изменить стратегию или деятельность».

Метрики, которые вы выбираете для оценки работы вашей команды, должны давать пищу для изменений. Это первые шаги по обеспечению реализации процессов и регуляции активности. Конечные результаты должны вытекать отсюда.

Показатели продаж, на которые вы должны обратить внимание

Вам нужно изучать воронку продаж, чтобы найти основные показатели, которые вам необходимо контролировать (противоположность – концентрация на результате).

Скорость продаж

Обратите внимание на следующий показатель: скорость продаж – среднее время, которое требуется для закрытия сделки. Далее в статье будет приведен пример воронки продаж в CRM-системе. В данном примере вы увидите сводную воронку продаж по отделу. Используя фильтр, вы всегда сможете построить воронку продаж по каждому конкретному менеджеру. Таким образом, вы сможете выделить тех менеджером, которые показывают наибольшие результаты - имеют минимальный средний цикл сделки

Почему это нужно и важно делать? Для того, чтобы на их примере сформировать в отделе «лучшие практики». То есть выделить их лучшие звонки клиентам и разбирать их на обучении по продажам, описать их подходы по взаимодействию с клиентами и сформировать по ним методические рекомендации для всего отдела продаж. Таким образом вы создадите систему обучения и взращивания новых менеджеров и развития уже существующих.

Скорость прохождения цикла продаж

Это – среднее время, необходимое вашей команде, чтобы закрыть сделку. Также важно смотреть среднее время прохождения отдельных этапов воронки продаж.

Если вы знаете, сколько в среднем длится цикл продаж, то сможете оценить вероятность закрытия текущих сделок. Например, если сделка «застряла» в воронке продаж дольше обычного, значит, скорее всего ее не удастся закрыть. Это поможет членам вашей команды понять, на какие сделки стоит тратить время и усилия.

Отчеты в CRM-системе о воронке продаж и скорости закрытия сделок вместе обеспечат вас данными для эффективного отслеживания, прогнозирования и отладки процессов для того, чтобы избежать проблем в будущем.

Рассмотрим пример. В CRM-системе представлена воронка продаж.

Разберем важные показатели продаж, которые мы тут видим:

  1. этапы воронки продаж с указанием количества сделок на каждом из этапов;
  2. конверсия по переходу с этапа на этап;
  3. количество выигранных сделок;
  4. количество проигранных сделок;
  5. время нахождения сделки на каждом из этапов;
  6. среднее длительность успешной сделки.

Все перечисленные показатели имеют важное значение, но врамках статьи мы сможем разобрать показатели №5 и №6.

Показатель №6 равен 77 дням. Этот показатель рассчитан по сделкам, которые завершились успехом, то есть была осуществлена продажа. То есть в среднем за 77 дней все успешные сделки прошли путь от первого этапа воронки продаж, который называется «Новый лид» до этапа «Успешно реализовано» – это финальный этап воронки продаж для успешных сделок. Проще говоря, сделки прошли всю воронку продаж за 77 дней.

Что необходимо сделать далее для работы с данным показателем? Необходимо открыть в CRM-системе все активные на сегодняшний день сделки (сделки, которые находятся в вашей воронке продаж) и посмотреть сколько времени сделка уже находится в воронке продаж. Сервисы CRM умеют рассчитывать данный показатель. Его можно увидеть, если зайти в карточку конкретной сделки. Если этот показатель будет превышать 77 дней – это будет говорить о том, что в данной сделке что-то идет не так, потому что по нашей статистике мы уже должны были ее выиграть. Это является веской причиной для руководителя отдела продаж подключиться к данной сделке, провести индивидуальную планерку с ответственным по данной сделке менеджером и разобрать ситуацию и либо дать менеджеру рекомендации по тому, как ускорить сделку, либо отложить ее и сфокусировать усилия менеджера на других, более «живых» сделках.

Таким образом, регулярно проверяя время нахождения каждой сделки в воронке продаж, руководитель отдела продаж сможет эффективно управлять фокусом внимания своих менеджеров и фокусировать их на наиболее потенциальных сделках.

Время нахождения сделки на каждом из этапов

Для того, чтобы руководителю отдела продаж было еще проще проводить данный анализ, существует показать №5: время нахождения сделки на каждом их этапов воронки продаж.

Например, мы видим, что на этапе «Оформление договора» сделки в среднем находятся три дня. Следовательно, сделки, которые будут «зависать» на данном этапе более трех дней, должны тут же браться на индивидуальный контроль, так как в них что-то пошло не так.

Из данного показателя можно сделать еще один очень важный вывод, который позволит увеличить продажи компании.

Если вы еще раз посмотрите на приведенный пример, то вы увидите, что на этапе «Подготовка коммерческого предложения» сделки находятся в среднем 20 дней. Это достаточно много. Как минимум это повод для того, чтобы разобрать в компании процесс подготовки коммерческого предложения и понять, можем ли мы готовить его не за 20 дней, а например за 10, за счет того, что мы оптимизируем внутренние процессы компании по подготовке предложения.

Соответственно за те же 77 дней мы сможем пропустить через воронку продаж большее количество сделок, тем самым увеличив продажи компании.

Это очень важное управленческое решение, так как мы не применяя никаких глобальных преобразований, не увеличивая маркетинговый бюджет, не заказывая никаких тренингов по продажам, не нанимая дополнительных менеджеров продаж, вообщем никак не увеличивая расходную часть бюджета отдела продаж добиваемся роста продаж за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов компании. Это одна из четырех стратегий роста продаж. О других стратегиях я планирую рассказать в отдельных публикациях.

* * *

Упростите ваши отчеты, чтобы ваша команда могла сосредоточиться на продажах. Если вы знаете уровень вашей команды, вы можете составлять прогнозы, оценивать каждый этап прохождения воронки продаж и обучать сотрудников, «подтягивая» их навыки в определенных областях.

Это упростит работу команды. Продавцы теперь будут знать, что для вас важно и на чем нужно сосредоточиться. Используя автоматизированные отчеты, они не «увязнут» в составлении и анализе документов.

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Виктор Климкин пишет:
КП может занять и 20 дней, и более, если заказчик не даёт исходных данных или на ходу меняет требования. Видел КП, которые готовились и полгода, и год. Или речь о первой выдаче? Тогда меньше, но не менее рабочей недели. Смотря что продаём: сложный проект автоматизации или доски кубометрами. В последнем случае и одного дня много.

И как тогда выводить среднее время на составление КП? Ведь от этого, по мнению автора, будет зависеть оценка работы менеджера! Я и пытаюсь донести до Эдуарда, что средняя температура по больнице не является оценкой состояния конкретного больного.

Менеджер по обучению персонала, Москва

Есть пара вопросов, разобью на два поста.

Первый.

Эдуард Шмидт пишет:

Упрощение показателей продаж и их структуры

Вы никогда не добьетесь высокой эффективности работы ваших сотрудников, если слишком увлечетесь отслеживанием различных показателей. Это не означает, что вы должны игнорировать данные. Вам нужно сконцентрироваться на нескольких или даже одном ключевом показателе для каждого этапа процесса продаж.

Как поймать правильный баланс в этих самых показателях?

С одной стороны, завязывая KPI только на выполнение плана, мы исключаем влияние (посредством финансового кнута-пирога) на процесс (уже обсуждалось). И включая в мотивационную схему тот или иной показатель, мы пытаемся побудить сотрудника как минимум обращать внимание на него. Например, хотим чтоб сейлзы вовремя сдавали отчетность в бухгалтерию (как пример) - введем им в KPI критерий: "сдача отчетности в бухгалтерию до такого-то числа". Считаем процент выполнения. Отлично, теперь чтоб не терять в з/п продажники будут стараться успевать с отчетностью.

С другой стороны, навтыкав кучу показателей, мы размываем их ценность. Та же задача по отчетности будет у нас весить процентов 5 (ведь есть же куча других). Сотрудник прикинет, что выполняя задачу не на 100%, а процентов на 80% он потеряет в деньгах не так уж и много - 20% от 5%, к тому же KPI влияет не на всю з/п а только на переменную часть, а если и она у нас сама по себе "весит" не много от итоговых денег, то вы понимаете...

Вот о чем бы я пообщался, но тут слишком много завязано на специфику.

Менеджер по обучению персонала, Москва

Вопрос №2

Эдуард Шмидт пишет:
KPI не должны рассматриваться как результаты.
Они являются «индикаторами» производительности – элементами, которые необходимо учитывать, чтобы понять, как достичь определенных результатов и улучшить их в будущем. Часто мы «одержимы» результатом и не обращаем должного внимания на правильное построение процесса.

Со второй часть тезиса согласен. "Правильный процесс ведет к правильному результату" (я уже повторяться начал)

Но вот "не результаты" а индикаторы? Возможно тут просто терминологическая путаница? Тот же вовремя сданный отчет в бухгалтерию (будь он неладен) это же "результат"? Результат деятельности сейлза по обеспечению бухгалтерского сопровождения сделки, без которой, вообще-то, нам денег не видать (например на штрафах налоговой за кривую отчетность потеряем больше чем этот продажник заработал). Т.е. результат отдельных действий, в рамках более общей деятельности (продажи)

Менеджер, Москва

Уважаемые участники,

Сообщения, не имеющие отношения к теме дискуссии, удалены. Также удалены некорректные высказывания одних участников Сообщества в адрес других участников.

Старший консультант, Новосибирск
Игорь Чиркунов пишет:
Есть пара вопросов, разобью на два поста.
Первый.
Эдуард Шмидт пишет:

Упрощение показателей продаж и их структуры

Вы никогда не добьетесь высокой эффективности работы ваших сотрудников, если слишком увлечетесь отслеживанием различных показателей. Это не означает, что вы должны игнорировать данные. Вам нужно сконцентрироваться на нескольких или даже одном ключевом показателе для каждого этапа процесса продаж.
Как поймать правильный баланс в этих самых показателях?
С одной стороны, завязывая KPI только на выполнение плана, мы исключаем влияние (посредством финансового кнута-пирога) на процесс (уже обсуждалось). И включая в мотивационную схему тот или иной показатель, мы пытаемся побудить сотрудника как минимум обращать внимание на него. Например, хотим чтоб сейлзы вовремя сдавали отчетность в бухгалтерию (как пример) - введем им в KPI критерий: "сдача отчетности в бухгалтерию до такого-то числа". Считаем процент выполнения. Отлично, теперь чтоб не терять в з/п продажники будут стараться успевать с отчетностью.
С другой стороны, навтыкав кучу показателей, мы размываем их ценность. Та же задача по отчетности будет у нас весить процентов 5 (ведь есть же куча других). Сотрудник прикинет, что выполняя задачу не на 100%, а процентов на 80% он потеряет в деньгах не так уж и много - 20% от 5%, к тому же KPI влияет не на всю з/п а только на переменную часть, а если и она у нас сама по себе "весит" не много от итоговых денег, то вы понимаете...
Вот о чем бы я пообщался, но тут слишком много завязано на специфику.

Игорь, благодарю за вопрос.

Задача решается не через ввод KPI

С KPI вообще аккуратно нужно действовать и часто они лишь вредят.

Это вопрос операционного управления.

То есть, функциональных обязанностей руководителя команды продаж и его компетенций.

Если он понимает какой показатель/показатели важны для его команды и может их выделить/посчитать, то он так же может провести планерку на эту тему с разбором данных показателей и конкретных сделок

Дальше вопрос регулярности этих планерок и создание повторяемого процесса, в котором отслеживается показатель и производится разбор полетов


Я ответил на Ваш вопрос?

Старший консультант, Новосибирск
Игорь Чиркунов пишет:
Вопрос №2
Эдуард Шмидт пишет:
KPI не должны рассматриваться как результаты.
Они являются «индикаторами» производительности – элементами, которые необходимо учитывать, чтобы понять, как достичь определенных результатов и улучшить их в будущем. Часто мы «одержимы» результатом и не обращаем должного внимания на правильное построение процесса.
Со второй часть тезиса согласен. "Правильный процесс ведет к правильному результату" (я уже повторяться начал)
Но вот "не результаты" а индикаторы? Возможно тут просто терминологическая путаница? Тот же вовремя сданный отчет в бухгалтерию (будь он неладен) это же "результат"? Результат деятельности сейлза по обеспечению бухгалтерского сопровождения сделки, без которой, вообще-то, нам денег не видать (например на штрафах налоговой за кривую отчетность потеряем больше чем этот продажник заработал). Т.е. результат отдельных действий, в рамках более общей деятельности (продажи)

поясню


Если рассматривать пример с бухгалтерией, то вводя KPI логика должна быть следующая: если мы сократим время подачи отчета в бухгалтерию, позволит ли это нам быстрей заключать сделки?

Формируем такую гипотезу.

Далее начинаем отслеживать фактические сроки подачи отчетности и поступления денег

Вводим новый номатив по сдаче отчетности и снова отслеживаем результаты по поступлению денег

Таким образом получаем KPI, который привязан с прогнозу поступления денег от клиента и он выступает именно индикатором, который говорит нам о том, что если по нормативу 2 дня на отчет и еще через 2 дня деньги, а мы отчет просрочили на 2 дня, то следовательно и приход денег (прогноз их поступления) сдвинулся на 2 дня.


То есть фокус внимания не на факт сдачи отчета, а на процесс поступления денег, в котором срок подачи отчетности будет именно индикатором

Генеральный директор, Москва
Игорь Чиркунов пишет:
Есть пара вопросов, разобью на два поста.
Первый.мы пытаемся побудить сотрудника как минимум обращать внимание на него. Например, хотим чтоб сейлзы вовремя сдавали отчетность в бухгалтерию (как пример) - введем им в KPI критерий: "сдача отчетности в бухгалтерию до такого-то числа". Считаем процент выполнения. Отлично, теперь чтоб не терять в з/п продажники будут стараться успевать с отчетностью.

А о сдаче какой отчетности сейлзов в бухгалтерию идет речь?

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
На Москву обрушился суперливень

ЧП дня: ливень парализовал движение на дорогах столицы.

inDriver: из Сибири в Нью-Йорк

Компания дня: Российский такси-сервис inDriver перенес штаб-квартиру в Нью-Йорк.

AliExpress: доставка день в день

Факт дня: Tmall запустит бесплатную доставку день в день.

ГОСТ против ТУ

Тренд дня: Минпромторг хочет запретить называть продукты с ТУ названиями, закрепленными по ГОСТам.