Как спланировать ценовую войну

В условиях насыщенного рынка, когда жизненный цикл товара достиг зрелости, привлечь новых клиентов (забрать у конкурентов) можно лишь небольшим набором инструментов, наиболее мощным из которых является агрессивная ценовая политика. Давайте смоделируем ситуацию. Компания работает на рынке более десяти лет. Производит и продает обувь. Обувь прекрасного качества, ассортимент покрывает все сезоны, наработан отличный модельный ряд. Помимо этой компании на рынке присутствуют еще двое региональных, четыре отечественных и около пятнадцати зарубежных производителей.

В сегмент рынка компании с таким же качеством и ассортиментом продукции входят шесть поставщиков из вышеперечисленных. Из них трое работают более десяти лет, двое – более пяти лет и один – менее пяти лет. Покупательский спрос между всеми шестью поставщиками распределен приблизительно равномерно. Больше покупателей на себя забирают два агента – сама компания и второй производитель за счет активной политики обновления ассортимента и следования модным трендам.

Стоит задача увеличить активную клиентскую базу на 20% (с обращением за покупкой не менее раза в год). Из целевых 20% планируется 5% достичь за счет привлечения покупателей, делавших ранее ставку на зарубежных поставщиков (за счет их низких цен), 15% привлечь из клиентских баз шести конкурентов приблизительно равных между собой по объему продаж.

Главный инструмент решения данной задачи, определенный CEO компании – агрессивная ценовая политика. Поехали…

1. Ценообразование

Предварительный анализ

Поручаем маркетологу актуализировать исследования рынка на предмет ценовых предложений всех участников по интересующему ассортименту за последние три месяца. Предварительно коммерческий директор компании в номенклатуре продукции выделяет ассортиментные группы, которые будут участвовать в агрессивной ценовой политике (таблица 1). Здесь важно не ошибиться, и не включить в проект те продукты, которые не умеют делать конкуренты. Ваши эксклюзивы должны оставаться за рамками ценовых войн с конкурентами.

Таблица 1. Ассортиментные группы продукции

Ценообразование

Увеличить изображение

Получив у коммерческого директора перечень ассортиментных групп, маркетолог приступает к работе. Собирает сведения о ценах конкурентов в регионах присутствия (таблица 2) по следующим параметрам: розничная цена, оптовая цена, специальные цены, цены по акциям.

Таблица 2. Сведения о ценах конкурентов

Ценообразование

Увеличить изображение

Пытаемся выяснить объем продаж конкурентов. Некоторые возможные способы сделать это:

  • Находим бухгалтера / экономиста, работающего у конкурента, знакомимся лично, получаем что нужно.
  • Находим системного администратора, менеджера, начальника отдела продаж с трудной жизненной ситуацией или с легкой хваткой и покупаем интересующие нас базы.
  • Устраиваем на работу подсадную утку, получаем то, что нужно. Потом «утка» увольняется.
  • Договариваемся с коммерческим директором (не собственником), желающим заработать, если видим, что он там ненадолго (это распространено в компаниях, которые приветствуют текучесть персонала и не ценят кадры). Покупаем у него базы данных.

Если попытки дали результат, используем полученный материал для корректировки ценовой политики.

Собственное ценообразование

Во-первых, ценообразование должно быть. Для этого компании необходимо иметь прайс-листы на все виды продукции и услуг. При этом прайс-листы должны быть проверены методом встречной сверки с плановой себестоимостью продукции и рыночными ценами на аналогичную продукцию. Если себестоимость превышает рыночные цены – это показатель, который должен привести к одному из трех решений:

  • Снижение себестоимости.
  • Исключение товара из прайсов и снятие с производства, если снизить себестоимость невозможно.
  • Перевод товара в группу «Убыточный». Его сохранение в ассортименте разумно только тогда, когда этот товар является проводником к продаже прибыльных товаров.
Себестоимость

Для ценообразования нужна плановая себестоимость, для экономического анализа – фактическая. Плановую себестоимость в маленькой компании рассчитывает сам учредитель, в средней – начальник производства, экономист производства, коммерческий директор (на выбор), в крупной – планово-экономический отдел.

Себестоимость – управляемый, регулируемый параметр. По мере продвижения товара к зрелости себестоимость должна снижаться за счет оптимизации факторов, которые на нее влияют:

  • Снижение материалоемкости продукции и стоимости материалов, удешевление сырья.
  • Повышение производительности труда.
  • Снижение энергозатрат, например, технологических, на отопление, на воду, электроэнергию.
  • Совершенствование технологии.
  • Оптимизация накладных расходов.
  • Сокращение отходов и брака.
Рыночная цена

Источник данных для формирования рыночной цены товаров – аналоги конкурентов. А если товар новый, рыночной цены нет, и цену формируем мы первыми, тогда отталкиваемся от ближайших аналогов. Если цена ближайшего аналога 100 у.е., то наша цена не может быть 1000 у.е., она должна быть близка к цене аналога, чтобы это побудило первичный спрос среди потенциальных покупателей.

2. Ценовая политика

При наличии всех исходных данных переходим к ценовой политике. Решая поставленную перед нами задачу, разделим ценовую политику на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя ценовая политика – действия, направленные на привлечение спроса покупателей. Привлечение спроса может быть слабое, достаточное и чрезмерное. Мы должны управлять внешней ценовой политикой как эквалайзером, чтобы слабый спрос превращать в достаточный.

Внутренняя ценовая политика – правила, установленные в компании, которые позволяют эффективно управлять ценами, получая максимальную прибыль при наименьших потерях.

В обеих ценовых политиках цели разные, а суть одна. Они должны согласовываться между собой, достигая золотой середины – единой цены реализации клиенту.

Элементы ценовой политики

1. Работа по прайсу / по расчету цены без прайса. Компания, задачу которой мы смоделировали, продает обувь. Это штучный товар, на него можно и нужно составлять прайс-листы. Прайс-лист – это единая фиксированная цена на товар, действующая в течение определенного (ограниченного) периода времени. Это бастион ценовой политики, игнорировать который нельзя. И он должен быть всегда в полном порядке (актуальный) и в боевой готовности (пригодный для расчета договорных цен реализации).

Расчет цены без прайса характерен для ситуаций, когда компания продает нестандартные услуги (консалтинг, программирование) и товар не имеет физической формы.

2. Работа со скидками / без скидок. Скидки – самый гибкий инструмент продаж. Он позволяет управлять ценой реализации без переделки прайс-листов и подгонять стационарные цены под требования рынка. Но работа со скидками требует наличия полномочий. Полномочия по предоставлению скидок – разрешенное в компании право предоставлять клиентам скидки в рамках предельных разрешенных скидок для данной должности / лица. При настройке бизнес-процессов согласования цен заказов в компании следует предусматривать маршрутизацию прохождения документов с учетом полномочий лиц, принимающих решения.

Работа без скидок – выбранный вариант ценовой политики, когда цена твердо устанавливается прайс-листом и пересмотру с использованием скидок не подлежит. Все ценообразование осуществляется только формированием и актуализацией прайс-листов.

3. Работа с отсрочкой платежа / без отсрочек. С отсрочкой платежа выгодно работать тогда, когда в обмен на отсрочку платежа клиент встречно предлагает увеличенный объем заказов или стабильный их поток. Минус этого инструмента ценовой политики – вероятность ситуации, когда уступки клиентам сделали все игроки рынка в виде отсрочки платежа в обмен «ни на что».

Работа без отсрочек платежа – жесткие рамки в ценовой политике, при которых отсрочка платежа недопустима. Компания работает на рынке только по предоплате (по авансам).

4. Работа по безналичному расчету / за наличные. Продаем товар с использованием наличной формы расчета или за безнал. Это в первую очередь устанавливается условиями рынка, во вторую – требованиями финансового директора или главного бухгалтера компании.

5. Расчеты в национальной валюте / в иностранной валюте. Если цены устанавливаются в иностранной валюте, появляется необходимость рассчитывать курсовую разницу. Это надо учесть: в такой ситуации потребуется постоянная корректировка сумм взаиморасчетов с учетом курсов валют на дату оплаты клиентами за продукцию.

6. Привязка цены к иностранной валюте / отсутствие привязки цены к иностранной валюте. Если цены привязаны к иностранной валюте, при выставлении счетов на оплату, при подготовке отгрузочных документов, требуется уточнять цены в национальной валюте и суммы оплаты соответственно. Эти нюансы следует учитывать при формировании ценовой политики.

Ценовую политику следует определить по каждому товару и объединить все ее элементы по примеру таблицы 3.

Таблица 3. Элементы ценовой политики

Ценовая политика

Увеличить изображение

Механизм ценовой политики

Рассмотрим механизм ценовой политики на примере нашей обувной компании. Нам известны цены реализации конкурентов и их объемы продаж. Мы знаем себестоимость всех ассортиментных групп товаров. Мы знаем плановую прибыль, которую мы должны заработать в будущих периодах. Рассчитываем допустимый предел скидок (выполняем для каждой ассортиментной группы товара):

{Себестоимость} + {плановая прибыль} = {плановая цена}

{Прайсовая цена – плановая цена} / {прайсовая цена} * 100% = {допустимая предельная скидка}

Принимать решения о скидках в компании уполномочены три человека: начальник отдела продаж, коммерческий директор, генеральный директор. Полномочия по предоставлению предельно допустимой скидки передаем генеральному директору. Коммерческий директор имеет право установить скидку на уровне 0,7 от предельной, а начальник отдела продаж – на уровне 0,3 от предельной. Максимальная отсрочка платежа, которая может быть предоставлена в компании, составляет 45 дней. Зная это, распределяем полномочия по представлению скидок и отсрочек так, как отражено в таблице 4.

Таблица 4. Распределение полномочий в ценовой политике

Ценовая политика

Перед распределением полномочий убеждаемся, что не менее 60% продаж на рынке приходится на сделки с отсрочкой до 14 дней, не более 30% продаж осуществляются с отсрочкой не более 30 дней, и не более 10% продаж – с отсрочкой свыше 30 дней. Аналитически подкрепляем сделанное распределение, чтобы не превратить генерального директора в коммерческого директора, а коммерческого директора в начальника отдела продаж. Распределение полномочий должно быть сбалансировано и адекватно.

Решения по валютам сделок должны быть в полномочиях нижнего звена ЛПР – у начальника отдела продаж, а вопросы по привязке цен к иностранным валютам – у коммерческого директора.

Выделяем группу VIP-клиентов, все решения по которым принимает лично генеральный директор. Количество таких сделок не должно превышать 5-7%.

Подготовленная ценовая политика должна быть отрегулирована на предмет распределения загрузки ЛПР и лиц, принимающих участие в механизмах ценообразования в сделках.

Важнейшая составляющая ценовой политики – бизнес-процессы. Целесообразно в компании внедрить бизнес-процессы согласования условий сделок, учитывая тот факт, что эту задачу решают три ЛПР и еще большее количество менеджеров по продажам. С помощью бизнес-процессов получится наладить ритмичную и слаженную работу внутри компании.

Ценовая политика должна быть оформлена в виде документа. По этому документу проводится обучение персонала и тестирование. По разработанным бизнес-процессам осуществляется автоматизация документооборота на базе существующих в компании систем.

3. Агрессивное поведение на рынке

Активный захват клиентов у конкурентов – это агрессия. С ней не будут мириться ваши непрямые и прямые враги. Какие действия подразумевает такая стратегия?

  • Делаем цены ниже, чем у конкурентов так, чтобы конкуренты не смогли обойти нас в ценовой гонке. Для этого используем все данные, добытые раньше – сведения об изменении цен конкурентов на протяжении трех-шести месяцев, объемы продаж, предпочтения покупателей, степень влияния цены на ценность товара в глазах покупателей.
  • Опираясь на те же данные качественного анализа, предлагаем условия сделок лучше, чем у конкурентов – отсрочку платежа, привязку / отсутствие привязки к курсам валют, валюты продажи, возможность реализации за наличные / по безналу.

Агрессивные атаки должны быть заранее спланированы. На них потребуется выделять ресурсы. В первую очередь это финансовые ресурсы, связанные с возможной потерей части прибыли на скидках. При этом мы ожидаем, что часть потерянной прибыли будет компенсирована выручкой от клиентов, пришедших от конкурентов.

При планировании агрессивного поведения на рынке нужно заранее предусмотреть:

  • Оптимистический и пессимистический бюджет продаж в период атаки.
  • Сценарии работы ценовой политики в разных ситуациях.
  • Сценарии выхода из атаки в случае неудачи.

4. Агрессивная ценовая политика

Агрессивная ценовая политика – комплекс мероприятий, нацеленных на усиленное завоевание клиентов у конкурентов за счет умелого управления ценами на выбранную группу товара.

Стратегию и тактику агрессивной ценовой политики определяют временные рамки – краткосрочная, долгосрочная, эпизодическая агрессия, а также охват ассортимента – всеобъемлющая агрессия, в рамках отдельных групп ассортимента, монопродуктовая.

Цель – привлечь как можно больше клиентов, в первую очередь за счет конкурентов. Сопровождающие мероприятия: активная целевая реклама, телемаркетинг, периодический анализ эффективности агрессии и своевременное внесение корректировок.

5. Анализ притока клиентов

Главная цель обувной компании, пример которой мы рассматриваем, – прирост клиентов в активной базе. Поэтому с момента запуска агрессивной ценовой политики важно проводить систематический анализ изменений по параметрам, позволяющим оценить результат: приток новых клиентов, изменение активности продаж, изменение спроса на определенные виды продукции, реакция конкурентов (таблица 5).

Таблица 5. Анализ изменений в результате агрессивной ценовой политики

ценовая политика

Увеличить изображение

Если в результате агрессивной ценовой политики в течение первых двух недель изменения не наблюдаются, следует срочно провести анализ причин, оценив:

  • Изменение потоков клиентов компании и конкурентов.
  • Изменение интересов клиентов.
  • Осведомленность клиентов об изменениях в наших ценах.
  • Реакция клиента на изменение цен и условий.

Если наблюдается отсутствие зависимости между изменением цен и настроениями клиентов, необходимо приостановить проект. Если наблюдается прирост клиентов и изменение активности, следует сделать более глубокий анализ:

  • Откуда, по каким каналам, к нам поступают новые клиенты.
  • Как клиенты узнают о наших ценах и изменениях в ценовой политике.
  • Что именно в нашем коммерческом предложении привлекает клиентов.
  • Какие ассортиментные группы пользуются повышенным спросом после внедрения агрессивной ценовой политики.

Необходимо организовать сбор этих сведений и тщательный анализ, чтобы принять верные решения об усилении уже работающих инструментов агрессивной ценовой политики.

Самое важное для успеха

  • Клиенты, которые стремятся расширить свою долю на рынке за счет конкурентов, будут прибегать к агрессивной ценовой политике.
  • Клиенты, которые занимают монопольное положение на рынке, будут использовать обратную агрессию, направленную на клиентов, за счет ползучего роста цен.
  • Агрессивная ценовая политика должна быть подкреплена достоверной информацией о конкурентах и анализом.
  • Агрессивная ценовая политика должна быть спланирована, на нее должны быть выделены ресурсы.
  • Перед началом проекта следует предусмотреть все возможные пути отступления, если проект окажется неудачным по невыясненным заранее обстоятельствам.
  • Ход проекта следует отслеживать, а результаты непрерывно анализировать, чтобы в процессе вносить необходимые корректировки во избежание потерь времени и ресурсов.

Приглашаю читателей к обсуждению!

Комментарии
Управляющий директор, Москва

Большинство предложенных способов получения информации о конкурентах незаконны. Редакция считает, что распространение такой "лучшей практики" соответствует ее политике?

В самой статье понять что-либо крайне сложно. Сам кейс описан убийственно - имеется производитель обуви, он конкурирует с другими производителями обуви, которых набралось крайне мало - компаний 25. Предположительно (в тексте не сказано) обувь продается не конечным потребителям, а розничным торговцам. Дальше идет какая-то мешанина, полностью игнорирующая существующую модель индустрии, в частности, структуру розничной торговли обувью. Пробиться через поток процентов скидок я не сумел, вероятно, надо учиться.

Для меня апофеозом стал второй пункт в "Самое важное для успеха":

  • Клиенты, которые занимают монопольное положение на рынке, будут использовать обратную агрессию, направленную на клиентов, за счет ползучего роста цен.

Клиенты, использующие обратную агрессию, направленную на клиентов - это было для меня слишком, пошел читать что-нибудь попроще, например, Гегеля.

Аналитик, Ростов-на-Дону
Если наблюдается прирост клиентов и изменение активности, следует сделать более глубокий анализ:Откуда, по каким каналам, к нам поступают новые клиенты.Как клиенты узнают о наших ценах и изменениях в ценовой политике.Что именно в нашем коммерческом предложении привлекает клиентов.Какие ассортиментные группы пользуются повышенным спросом после внедрения агрессивной ценовой политики.

Нет, ну это явно нужно делать до того как демпинговать
Вообще проблема демпинга, имхо, не в том, чтобы угадать со снижением цены до себестоимости конкурентов, а в том, чтобы заранее рассчитать его эффективность - откуда к нам придут покупатели и придут ли вообще после снижения цены. Приток покупателей после снижения цен может и упасть

Руководитель проекта, Москва

У меня ряд вопросов к автору статьи :

1) Вы считаете что Ваш рынок действительно локален и в нем только два поставщика?

2) Хватит ли у собственника бизнеса, который планирует ценовой "демпинг", ресурсов, что бы выиграть затяжное сражение на этом поле? Как только эти 2 компании ослабнут, на рынке сразу появятся новые игроки, с интересом наблюдавшие за самоуничтожением конкурентов.

3) Вы уверены, что у Вас самая низкая себестоимость производства на Вашем локальном рынке, потому что в противном случае вы топите этот бизнес, решая краткосрочную задачу. Добавьте в Вашу модель каналы поставки обуви из Азии или стран третьего мира...

4) Юридическая сторона описанных методов, автор действительно готов получить реальный срок за несколько тысяч долларов?

С учетом того, что скорее всего в статье идет обсуждение какого-то регионального бизнеса, а не компании федерального масштаба, я бы настоятельно рекомендовал собственнику отказаться от подобной модели.

Понятно что инициатор этого сражения скорее всего увеличит в краткосрочной перспективе объем продаж и долю на рынке. Получит свой бонус за достижение этого показателя и убежит. А бизнес будет в минусе. Т.к. рынок локальный, у него есть определенный объем. Перенасытив его бюджетной продукцией пусть без убытков, но и практически без прибыли, компания получит феноменальный провал в продажах, а значит и деньгах, в чуть более длинном временном промежутке.

С удовольствием выслушаю критику в адрес своего мнения :)


Исполнительный директор, Москва

На практике видел еще один, похожий подход. Создается бренд-боец с визуальным восприятием очень похожий на тот бренд, который собираются атаковать. Делают товар низкого качества и ломают бренд конкурента. Задача бренда бойца не получить прибыль или увеличить объем продаж непосредственно через него, а именно сломать восприятие конкурента. Выше его или рядом с конкурентом ставят ещё один свой бренд, с характеристиками под целевых потребителей и перетягивают их.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Владимир Цуканов пишет:
На практике видел еще один, похожий подход. Создается бренд-боец...

Увы, не создаётся. В этом кейсе нет слова "бренд", а маркетолог нужен только для мониторинга цен и условий работы конкурентов. Упоминаний о позиционировании продукции нет вовсе, конечный покупатель живёт где-то за пределами статьи, единственным конкурентным преимуществом является цена. И, как отметил выше Михаил Ободовский, логистическая цепочка тоже не просматривается. А просматривается вторая половина 90х годов. Прошлого, добавлю, века. Родным повеяло, давно подзабытым. Страшно подумать, неужели на Руси ещё остались такие медвежья углы, куда не ступала нога не только Котлера, но даже и какого-никакого бизнес-консультанта?

Управляющий директор, Москва
Татьяна Лапшина пишет:
Владимир Цуканов пишет:
На практике видел еще один, похожий подход. Создается бренд-боец...
Увы, не создаётся. В этом кейсе нет слова "бренд", а маркетолог нужен только для мониторинга цен и условий работы конкурентов. Упоминаний о позиционировании продукции нет вовсе, конечный покупатель живёт где-то за пределами статьи, единственным конкурентным преимуществом является цена...

Вы совершенно правы, Татьяна, но здесь и ценовой войны нет, по крайней мере, в ней участвует только одна "воюющая сторона", так как о реакции конкурентов в статье нет ни слова. А если учесть, что обувной магазин в середине сезона не может поменять набор производителей - товар-то коллекционный, то сам смысл "ценовой войны" в описанном виде очень и очень сомнителен. Может, конечно, автор описывает производителя, продукция которого предназначена для реализации на рынках, но в явном виде это не указано нигде.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Любой инициатор "ценовой войны" - если он конечно не барон Ротшильд - в этой войне скорее всего проиграет, ибо у всех конкурентов вместе взятых материальных ресурсов больше по определению. Ну и стоит ли в публичном пространстве призывать нарушать закон?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Спасибо, редкий случай вменяемого материала. Очень четко структурирован и полезен, по меньше мере для тех, кто в этом разбирается.

Причем делается акцент на тех моментах, на которые я не обращал внимание, просто никогда сам лично с подобной задаче не сталкивался.

А насчет "честной" или "правильной" конкуренции, в течении 2015-2016 г. ряд компаний (с дешевым финансированием) целенапралено расчищал свой будущий рынок...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Нефть дешевеет

Тренд дня: Мировые цены на нефть рухнули.

Израиль атаковали 460 ракет

Атака дня: 460 ракет выпущено по Израилю из сектора Газа.

Радиохолдинги хотят в интернет

Факт дня: Радиохолдинги договорились о разработке единого радиоплеера.

ЦБ: кредитование как в 2013 году

Тренд дня: Ситуация в розничном кредитовании все больше напоминает предкризисный 2013 год.