Чем отличается супермаркет от дискаунтера? Витриной, оборудованием, освещением, уровнем сервиса. Но в первую очередь эти форматы отличаются ассортиментом и уровнем цен. Каждый из магазинов делает привлекательное предложение для своих целевых потребителей и получает за это их лояльность и возможность заработать.
А что произойдет, если из ассортимента супермаркета исчезнут новинки и товары высокого ценового сегмента? Покупатели с доходом выше среднего, которые ищут любимые товары или хотят иметь возможность выбора, перестанут приходить в магазин. Покупатели с низким доходом, основной критерий выбора для которых – низкая цена, будут покупать только самые недорогие товары. В результате магазин превратится в дискаунтер с хорошим ремонтом и высоким уровнем сервиса. В этой статье я покажу, как небольшие ошибки при управлении ассортиментом могут ускорить этот процесс.
Что искажает потенциал продаж
Основной инструмент, с помощью которого категорийный менеджер управляет ассортиментом, – АВС-анализ статистики продаж. Он основан на правиле Парето (20% действий, товаров, поставщиков дают 80% результатов) и позволяет выделить товарные группы, которые в наибольшей или наименьшей степени влияют на достижение результата.
При управлении продажами АВС-анализ дает возможность:
- Оценить роли категорий.
- Оценить вклад товаров в продажи.
- Оценить поставщиков.
Многие менеджеры считают, что этот вид анализа является истиной в последней инстанции и, опираясь исключительно на его результаты, осуществляют управление ассортиментом. Но все, кто занимается продажами, знают, что в основной своей массе дешевые товары продаются лучше премиальных, известные – лучше неизвестных, акционные – лучше обычных. Если менеджер сети не будет учитывать эти особенности при проведении анализа, он может допустить распространенную ошибку, которая превратит супермаркет в дискаунтер.
Рассмотрим пример. В таблице 1 приведена статистика продаж в товарной категории за исследуемый период.
Таблица 1. Статистика для проведения АВС-анализа
Если построить график, показывающий уровень продаж и цены товаров, то можно увидеть, что все в целом нормально, продажи равномерно распределены по ценовому диапазону. Но АВС-анализ дает другие результаты!
Таблица 2. Результаты АВС-анализа в товарной категории
Из таблицы видно, что практически все товары высокого ценового сегмента при АВС-анализе попадают в категорию С (являются аутсайдерами по товарообороту). Проведя анализ продаж товарооборота по ценовым сегментам, закупщик видит, что 52% продаж приходится на низкий ценовой сегмент, 31% – на средний и всего 17% на высокий. После этого он привлекает на помощь свой жизненный опыт, вспоминает о снижении уровня жизни и покупательной способности населения, а также о кризисе в стране – и принимает решение, что высокий ценовой сегмент надо сокращать… Байер приводит количество наименований товара в соответствие с уровнем продаж, в результате вместо изначального распределения товаров по сегментам 7/7/8 получаем 11/7/4.
При следующем анализе продаж получается, что доля низкого ценового сегмента выросла, а высокого снизилась. В результате может возникнуть распределение 13/7/2, а потом и пересмотрены границы ценовых сегментов.
Подобный эффект можно было наблюдать несколько лет назад, когда много супермаркетов с широким и привлекательным ассортиментом постепенно превратились в дискаунтеры.
Как избежать ошибок в управлении ассортиментом?
1. Необходимо корректировать продажи на основе информации о наличии товара. Акционные и самые продаваемые товары всегда в наличии. Новый или премиальный товар мог присутствовать на полке только половину анализируемого периода, что автоматически снизило его продажи минимум в два раза. Также необходимо учитывать акции.
2. Необходимо корректно определять выборку для проведения АВС-анализа. Сравнивать следует только однотипные товары. При управлении ассортиментом на уровне SKU объем выборки должен быть от 10 до 50 наименований товаров.
3. Необходимо учитывать особенности размещения товара в торговом зале. Так, если некоторые товары одной категории размещены в нескольких местах, например, в предоставленном производителем оборудовании или в рамках мероприятий по кросс-мерчендайзингу, то это необходимо учитывать, вводя поправочный понижающий коэффициент.
Также многие менеджеры считают, что надо выставлять самые продаваемые товары на «золотые полки». Тем самым они создают для этих товаров привилегии и еще больше увеличивают их долю в продажах. Поправки на мерчендайзинг при проведении АВС-анализа также существенно повышают его достоверность.
4. Необходимо установить правила распределения товаров по ценовым сегментам:
- Для товарных категорий, которые дают основной товарооборот или определяют имидж сети, необходимо установить границы и количество товаров по ценовым сегментам, а также правила распределения товаров в ценовом ряду и строго придерживаться их. В этом случае проводится общий АВС-анализ категории, а решение о вводе-выводе позиций принимается в рамках ценовых сегментов.
- Для товарных подкатегорий, занимающих небольшую долю в товарообороте и ручное управление ассортиментом которых нецелесообразно, есть смысл передать управление ассортиментом поставщикам, назначив их капитанами категорий. Это уже давно применяется в прикассовых зонах, при управлении продажами презервативов, жевательной резинки, сигарет. Когда, во время работы в сети, я управлял прикассовой зоной, мне и в голову не приходило детально разбираться в ассортименте жевательных резинок или батончиков. Мы оговаривали количество SKU и некоторые показатели, которые должны быть достигнуты. Затем выкладкой, работой с ассортиментом, контролем сроков годности занимался производитель.
В последнее время появились новые успешные кейсы. Один небольшой подмосковный производитель мясопродуктов специализируется и полностью перекрывает ассортимент подкатегории «Зельц, холодец, паштеты». Уже есть успехи в управлении этой подкатегорией в нескольких региональных сетях. Думаю, в ближайшее время появятся новые успешные проекты в категориях здоровое питание, экзотические консервы или кондитерские изделия.
Главное, что должен сделать руководитель, чтобы байер на основании статистики не превратил магазин в дискаунтер на основании АВС-анализа: автоматизировать и систематизировать управление ассортиментом. А затем периодически лично проверять корректность разработанных правил.
И (иногда) - голову :)
Вы не могли подробнее (очень кратко) описать другие способы, кроме АВС?
При ABC - анализе как правило исключают товары из матрицы группы "С". Но.....после их исключения анализ уже делается по оставшейся матрице и распределяется точно также по группам АВС, где группа С опять же исключается. Я предполагаю, что именно это хотел донести автор статьи.
Согласен, что единственным инструментом для принятия решений АВС- анализ быть не может.И как сказано в статье, необходимо учитывать еще другие факторы (акции и т.д).
Кроме факторов указанных в статье, я бы добавил для анализа оборачиваемость запасов и метод учета затрат АВС, который отражает картинку доходности (исключаем товары группы С и смотрим как это отражается на общей выручке и общей прибыли).
Добрый день, коллеги. Виктор. Комбинированный метод анализа, который я рекомендую использовать, подробно рассмотрен http://www.liga-commersantov.ru/kompleksnyj-analiz... и в моей новой книге. Александр. Учет затрат по методике АВС-это уже не уровень байера. Во время моей работы в сети максимум, на что мне удалось вывести аналитику коммерческого отдела-расчет полной доходности по контракту (с определенными допущениями) и установка минимальной доходности в категории, которую рассчитывал отдел аналитики на основе структуры расходов, но не посвящал в нее закупщиков.
Сергей, понимаю, что не уровень байера. Но оценивать стоит это фактор. Из собственной практики могу сказать, что у меня проседал один регион в плане доходности. Точнее сказать он был убыточен. Финансовый директор настаивал на том, чтобы вообще закрыть этот регион. Разложили по АВС методу, выручку и затраты региона убираем, общая чистая прибыль проседает. Я думаю можно завязать эту оценку не на чистую прибыль, а на рентабельность. Тогда можно и на уровень байеров спустить.
спасибо. Прошел по ссылке, буду внимательно читать.
Но это не по теме, которая обозначена в названии и преамбуле статьи - "Каждый из магазинов делает привлекательное предложение для своих целевых потребителей и получает за это их лояльность и возможность заработать."
Одним и Контрпримеров может быть необходимость в сопутствующих и дополняющих товаров в магазине, и тогда одномерный анализ превращается в многомерный ... И всё становится намного сложнее, и нужны другие методы.
Повторюсь: Разделение товаров на группы А, В, С нужны для того, чтобы уменьшить хаос в управлении, уделяя большее внимание группе А и В. Модификация ABC -XYZ здесь не спасает, а Закупщик в статье по ссылке пытается зайти со своими простыми методами :) - цитирую по ссылке :
"Простые методы анализа при управлении продажами часто дают неожиданный результат"
- на поле работы Маркетолога :) Группа С в магазине на практике очень многочисленна и требует других подходов. Нужно экономить время, силы, и деньги, иначе потеряется контроль на мелочах.
Сейчас готовлю статью по практическому назначению ролей категорий и управлению ассортиментом с учетом ролей категорий и товаров. Все по мотивам последнего проекта, так что чистая практика.