Кризис, рецессия, последствия… Пришло время меняться!

Кто-то уже опустил руки, а кто-то почувствовал новую струю и стремится вперед, не оглядываясь на тех, кто уже давно позади. Для тех, кто видит в новых условиях перспективы, и написана эта статья. А те, кто почти сдался – пусть тоже прочитают и, может быть, поймут – что не все так уж плохо.

Жаловаться на все и всех – любимая традиция русского человека. Главное, все время повторять: правительство не то, делает не так; мой бизнес низкорентабельный, поэтому скоро рухнет; конкуренты давят, так как у них больше ресурсов; сотрудники – тунеядцы, а клиенты вообще – им лишь бы ничего не покупать! Можно долго перечислять, но смысл не изменится – всегда виноваты другие.

Я не буду никого мотивировать – делай раз, делай два, и будет счастье. Все взрослые люди, и опыт в бизнесе у многих внушает уважение. Вот только вопрос остается открытый – почему при текущей рыночной ситуации большинство плывет по течению и даже не планирует изменения в своих компаниях?

По роду своей деятельности я часто общаюсь с собственниками и наемными генеральными директорами российских компаний (малый и средний бизнес). Специально проанализировав их ответы, я понял, что только около 40% компаний планируют сделать или уже сделали хоть какие-то изменения в системе продаж. На что надеются остальные 60%? Остается только пожелать им удачи!

Теперь к конкретике. Что же делают те 40%? Какие изменения в системе продаж они совершают?

1) Оптимизируют организационную структуру компании

Не увольняют безрассудно менеджеров по продажам и сервисный персонал по принципу «нам и трех из десяти хватит», а проводят тщательный кадровый анализ и расстаются только с теми, кто не готов к новым действиям, дополнительным нагрузкам, к жизни по новым правилам. При этом собственники хорошо мотивируют оставшихся на новые нагрузки и действия.

А вот что делают некоторые из оставшихся 60% – видел буквально на прошлой неделе в одном из подмосковных сетевых шинных центров: сидят три менеджера, три мастера, четыре грузчика и все одновременно играют в телефонные игры. Ни одного клиента, кроме меня, не было. На вопрос: «А что, у вас так всегда тихо?» – ответ был предсказуем: «Ну, как все резину поменяли, так никого и нет практически». Комментарии, наверное, излишни.

2) Клиентоориентированность ставится в работе всех без исключения сотрудников на первое место

В целом – клиентоориентированность компании должна быть по умолчанию всегда в приоритете, но многие приходят к этому, только когда начинается отток постоянных и нет прихода новых клиентов. И изменения при общении с клиентами вводятся не только для менеджеров по продажам, но и для сотрудников всех подразделений компании (бухгалтерия, сервисные службы, службы логистики). И главное правило для всех – не сотрудники приносят вам деньги, а клиенты, и не вы платите сотрудникам бонусы и заработную плату, а клиенты. И сотрудникам необходимо это донести!

«Ваш звонок очень важен для нас. Вы первый в очереди, и вам обязательно ответят через 10 минут» – знакомо? Такие методы клиентоориентированности вообще должны исчезнуть из стандартов работы компаний в нынешней ситуации. На звонки менеджеры должны отвечать так, как будто это звонит последний в их жизни клиент.

3) Создают именно систему продаж, а не отдел «активно звонящих камикадзе»

Система продаж компании – это полноценно функционирующий механизм, в котором задействованы все подразделения организации, а не только коммерческое подразделение (отдел продаж, сбыта). Основная задача этого механизма – совместная нацеленность только на результат. А результат – это стабильный рост продаж. И отдел продаж становится центральной частью всей этой системы, конечно, после основного ядра – клиентов. А все остальные подразделения начинают выполнять именно вспомогательную функцию, но не менее важную и ориентированную на общий результат.

А компании, где по-прежнему рулит бессменное трио: заведующий складом, начальник транспортного отдела и главный бухгалтер – могут смело готовить в ближайшие год-два документы на ликвидацию.

4) Собственники компаний выходят в народ (к своим сотрудникам) – акцент на нематериальную мотивацию

Не запираются в кабинете и не считают убытки с финансовым директором, а идут вместе с менеджерами на передовую и показывают пример. Лично видел, приехав на переговоры, как собственник одной из торговых компаний с численностью персонала в 120 человек лично сидел с новым менеджером и помогал ему грамотно составлять коммерческое предложение для клиента, так как все «старички» были на телефонах, а руководитель отдела в командировке.

Вашим сотрудникам сейчас необходима не столько материальная мотивация, сколько вера в то, что все сложности временные, и только вместе и кропотливым трудом можно не только продержаться на плаву, но и вырасти и материально, и профессионально.

5) Собственники, которые хотят двигаться вперед – не верят слухам и домыслам, а идут своей дорогой, ищут свою нишу, рискуют и выигрывают

Один мой клиент из небольшой региональной компании (продажа строительных материалов B2B, своя лесопилка) при проведении аудита системы продаж решился все-таки открыть собственный розничный магазин недалеко от крупного строительного гипермаркета (из плюсов было только проходное место). Друзья пугали его надвигающимся кризисом и жесткой конкуренцией с сетевым монстром. Но грамотная клиентоориентированная политика: доставка до дома бесплатно, а у гипермаркета от 300 руб.; символические подарки каждому покупателю; всегда улыбка у персонала; чай и кофе для тех, кто закупает на определенную сумму, и многое другое, - позволили ему не только открыться, но и твердо встать на ноги в этой новой нише. По опросам клиентов – им не хватало именно такого отношения к себе. Время, конечно, покажет – но предпосылок к ухудшению ситуации у него я пока не заметил, только рост.

И чтобы резюмировать все вышесказанное, порекомендую только одно – думайте стратегически. Волна кризиса когда-нибудь спадет, начнется рост, и только те, кто не ныл, а искал новые решения, планировал и внедрял их – смогут остаться не только на плаву, но и займут новые ниши или прочно укрепятся в старых. «Дорогу осилит идущий»!

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Москва
Автор пишет: А компании, где по-прежнему рулит бессменное трио: заведующий складом, начальник транспортного отдела и главный бухгалтер – могут смело готовить в ближайшие год-два документы на ликвидацию.
Вот только на основании данной ремарки можно сделать вывод, что автор имеет не очень большие познания в бизнесе. Главный бухгалтер - это второй человек в организации после генерального директора. В малом и среднем бизнесе он отвечает за бухгалтерию, экономику и финансы. Заведующий складом(кладовщик) - это третий человек в организации, который ведет складской учет, обеспечивает приемку и отгрузку товара, а также является МОЛом по отношению ко всем ТМЦ, находящимся на его складе. Вышеуказанные специалисты прямо или косвенно выполняют функции, связанные с экономической безопасностью организации. Их задача в том, чтобы предприятию, по крайней мере, не было хуже. Это должны быть честные, квалифицированные и высокооплачиваемые специалисты. Их, кстати, гораздо труднее найти на рынке труда, чем хороших продавцов. Учитывая вышеизложенное, хотелось бы высказать следующую мысль: если эти люди не будут ''рулить'' в организации, а будут ''рулить т.н. ''продаваны'', то и пары месяцев будет достаточно для того, чтобы данную организацию поставить ''на колени''.
Аналитик, Санкт-Петербург
Комшуков Константин пишет: хотелось бы высказать следующую мысль: если эти люди (прим. - главбух, кладовщик) не будут ''рулить'' в организации, а будут ''рулить т.н. ''продаваны'', то и пары месяцев будет достаточно для того, чтобы данную организацию поставить ''на колени''.
Ну зачем же из одной крайности в другую? Почему приоритет одной функциональной области в компании должен быть выше другой? Я так думаю, что ''все профессии нужны, все профессии важны''. Кто в организации ''второй'', а кто ''третий'' - зависит от её специфики. А ''рулить'' компанией должен всё-таки генеральный директор. Но ''пафос'' статьи не в этом, это же очевидно. Основная идея - ориентированность на клиента. С этим разве Вы не согласны?
Консультант, Москва
Коллеги, спасибо за искренние комментарии! Статья была написана именно для владельцев бизнеса и наемных руководителей компаний. И описывать все процессы я не планировал (здесь не учебник, как вижу думают многие комментирующие консультанты коллеги). Есть опыт - есть мысли - они перед Вами. Если мои взгляды не совпадают с Вашими (Елена, Анатолий, Константин) Ваше право их не принимать :) Мои клиенты, слава Богу, их разделяют, за что я им благодарен! Какой консультант - такие и его клиенты (народная мудрость) :)
Елена Власова пишет: Статья удивила своими наиболее общими советами, да еще и непрофессиональными. Конкретные замечания (беру только 2-3 фразы).
Елена, смотрите мой комментарий выше.
Комшуков Константин пишет: Вот только на основании данной ремарки можно сделать вывод, что автор имеет не очень большие познания в бизнесе.
Константин, понимаю что задел за живое и Вам, как финансовому контролеру (простите, но увидел в Вашем профиле), очень неприятно слышать, что именно отдел продаж должен быть во главе структуры компании. Увы - это реалии нынешней ситуации. Я в продажах с 1996 года и поверьте, когда рулят не ''продаваны'', как Вы ласково нас назвали - ситуация становится критичной для компании. Рулит собственник или директор, а Продажи - главное звено в структуре. Не умоляю ни в коем случае достоинства ни Главного бухгалтера, ни Заведущего складом, ни Руководителя логистики (всегда с ними отлично дружил и уживался) - ведь это единая команда и согласен - они все должны быть профи.
Елена Власова пишет: Я думала, что будет оригинальное решение в статье.
Елена, уж Вам как консультанту надеюсь известно - ''Волшебных таблеток'' пока не изобрели в продажах и управлении. Когда найдете - напишите, буду первым покупателем)
Консультант, Москва
Алексей Алексейцев пишет: Основная идея - ориентированность на клиента. С этим разве Вы не согласны?
Алексей, спасибо за комментарий. Рад услышать мнение профессионала! Как говорит моя дочка - Бинго!!! Клиентоориентированность как на внутреннего клиента, так и на внешнего.
Аналитик, Москва
Алексей Алексейцев пишет: Ну зачем же из одной крайности в другую? Почему приоритет одной функциональной области в компании должен быть выше другой? Я так думаю, что ''все профессии нужны, все профессии важны''. Кто в организации ''второй'', а кто ''третий'' - зависит от её специфики. А ''рулить'' компанией должен всё-таки генеральный директор. Но ''пафос'' статьи не в этом, это же очевидно. Основная идея - ориентированность на клиента. С этим разве Вы не согласны?
''Человек с молотком в руках склонен все проблемы считать гвоздями''(с). Автор, вероятно, имеющий опыт в продажах, рассматривает бизнес исключительно сквозь призму продаж. Мой пост указывает на узкие места такого однобокого подхода. Только и всего. Надеюсь, автор после этого только усовершенствует свой подход. По поводу генерального...На мой взгляд, управление даже в небольшой фирме не должно быть замкнуто на одного человека, и, соответственно, подразумевает делегирование. В свою очередь, это означает, что ''рулит'' организацией не только генеральный, но и его подчиненные, разумеется, в пределах своих полномочий. Что касается клиентоориентированности, то она, безусловно, важна. Однако я исхожу из парадигмы о том, что клиенты организации делятся на внутренних (начальство, коллеги, собственники) и внешних (заказчики, поставщики). В этом смысле, главбух и кладовщик тоже являются клиентами продавцов (и наоборот). Более того, отношение продавцов к внутренним клиентам во многом определяет их отношение к внешним. Я уже не говорю, про то, что главбух и кладовщик работают и с внешними клиентами, и, соответственно, тоже на них ориентированы. Таким образом, достаточно курьезным является тезис о том, что внутренние клиенты мешают продавцам удовлетворять внешних клиентов (причем зачастую одним своим наличием).
Консультант, Москва
Комшуков Константин пишет: Автор, вероятно, имеющий опыт в продажах, рассматривает бизнес исключительно сквозь призму продаж.
Константин, хочу Вас опять расстроить - но продажи это ключевой процесс в большинстве организаций и всё крутиться именно вокруг него. Если Вы внимательно читали статью, то она и есть о СИСТЕМЕ ПРОДАЖ в компании и размещена в соответствующем разделе сообщества (Продажи). В ней нет об управлении производством (это хотел увидеть Александр Володарский в примерах). И написана она, простым практическим языком, а не терминами консультанта теоретика (как хотела Елена). Я говорю с клиентами на их языке, теоретиков на нашем рынке хватает. ''Господа, будьте проще и люди к Вам потянуться!'' Я специализируюсь, как консультант, именно на продажах, и не вмешиваюсь в то, в чем не разбираюсь. По поводу кто рулит в компании - это прописные истины про базовые управленческие навыки (планирование, делегирование, контроль), но во главе в любом случае всегда есть рулевой - управленец. Это тема более широкая и в этом обсуждении думаю она не уместна . И Вы абсолютно правильно заметили - что и кладовщик и главбух и продажник - все они друг для друга внутренние клиенты, и являются звеньями одной цепи, поэтому я и рассматриваю систему продаж - как единый механизм, ориентированный на общий результат. А уж кто в структуре является основным звеном, а кто помогает достигать результат - выбор собственника и управленца. И при проведении аудита системы продаж, а потом и при модернизации - я никогда не позволяю себе вмешиваться в профессиональные тонкости бухгалтерии, склада, транспорта (логистики) - для этого есть другие узкоспециализированные специалисты, которых я подключаю при необходимости. Но как не крути все сотрудники задействованы в системе продаж и минимальная корректировка их действий неизбежна даже мной. Подчеркну - минимальная. И пока никто не жаловался :) То, что кто-то мешает кому-то в этой цепи - это уже Ваше переформулирование моих фраз, вырванных из общего контекста. В статье четко указано про единый механизм, так же как и в моих комментариях. Если у Вас есть конкретика к обсуждению в области продаж и управлении продажами - с удовольствием пообщаюсь. Если нет - в дальнейшей дискуссии не вижу смысла. Спасибо за понимание!
Менеджер, Ростов-на-Дону
Дмитрий Поленов пишет: Если Вы внимательно читали статью, то она и есть о СИСТЕМЕ ПРОДАЖ в компании и размещена в соответствующем разделе сообщества (Продажи).
Дмитрий Вы не нервничайте, здесь врагов нет. Я тоже интересуюсь системами продаж. Хотел уточнить Вы о какой системе продаж говорите? Просто назовите компоненты. И еще, мне кажется если собственник сидит и вводит в должность нового менеджера, то что то в системе не так. Это все таки не его функционал. Иначе зачем у его 120 человек? А также несколько вопросов по теме: Как вы определяете не готовых к изменения, по каким признакам? Каким образом хорошо мотивируют собственники, оставшихся? Мне казалось, что общение клиентов с сервисными службами обычно сводят к минимуму, у каждого клиента есть менеджер. Зачем в этот процесс вовлекать финансы, логистику и т.д.? Ну и последний вопрос, описанная Вами нематериальная мотивация очень нравится собственникам, это понятно. А как к ней относятся сотрудники?
Консультант, Москва

Алексей, спасибо, паранойей не страдаю. Нервничать перестал после 1997 года, когда в Лужниках на своей точке пиджаками торговал. Закаляет нервы и организм))
А то, что выделил заглавными буквами СИСТЕМА ПРОДАЖ - это лишь акцент, чтобы лучше видно было :) А уж отвечать на комментарии - простите профессиональное продажное, не вырезать из головы.

Ну как коллеге, отвечу по пунктам, тем более на правильные конструктивные вопросы, как на консультации у хорошего коуча. Заодно и статью мою дополним, как некоторые хотели, будем считать апгрейд статьи))

Касательно собственника - в статье говорится, что он помогал составлять лишь новое коммерческое предложение, а не вводил его в должность - это разный объем работы, как Вы понимаете. А внимание от собственника компании, да еще и новому сотруднику - лишь дополнительный нематериальный инструмент стимулирования сотрудников и он дорогого стоит. Не раз слышал от менеджеров приблизительно такие фразы: ''Мне Петр Петрович помог коробку донести (с клиентом вопрос решить)!!!! Представляете!!!''... Примеров подобных из жизни много. Люди любят внимание, особенно от тех, кто выше их по рангу (как ответ на последний Ваш вопрос)

Не готовых к изменениям думаю и Вы встречали и здесь не столько признаки, сколько ''тараканы'' в голове, которых не выманить, пока сам человек не созреет. Как пример: нет желания вообще что-либо менять, лучше переждем, а там посмотрим, или ну зачем нам что-то менять - вроде как продажи идут потихоньку, народ не разбегается (пока). И эти парадигмы изменить бывает практически невозможно (но шансы есть).

По мотивации оставшихся: здесь как доп. материальная (улучшенный в сторону сотрудника KPI, премии к праздникам...) + нематериальная (описывать не буду, большинство эти способы знают)

По общению сервиса с клиентами: в этом как раз и кроется постоянный внутренний конфликт между продажниками и другими подразделениями. ''Отдай клиенту и скажи чтобы переделали накладную'' - типичная фраза бухгалтера менеджеру. Ответ ''Знаете, сделайте сразу нормально, мне клиенту уже стыдно в глаза смотреть, третий раз переделываем''. Думаю ситуации знакома многим. Здесь уже непонимание функционала друг друга. Если бы каждый знал - почему именно так нужно - то подобных инцидентов стало гораздо бы меньше. + необходимо четкое разделение функционала в системе - кто занимается накладными, а кто продажами - это тоже больная тема многих компаний. Ну и то что общение сводится к минимум - это зависит от специфики бизнеса - где-то менеджер только по телефону слышит клиента, а всё общение вживую на складских работниках, транспортном отделе и службе качества (претензионном отделе). И даже если они общаются с курьером, водителем, экспедитором компании клиента - он для них представитель клиента, и общение должно быть на уровне - это также один из этапов цикла продаж.

Надеюсь ответил на Ваши вопросы.

Преподаватель, Саратов
Елена Власова пишет: чай-кофе абсолютно для всех, чтобы покупатели не чувствовали себя обделенными, недостаточно значимыми, приходили вновь. и рассказывали другим, что в этом магазине всем и всегда рады.
Вы меня порадовали таким советом:-) и ещё критикуете статью.... Автор же чётко написал, что компания соседству с гипермаркетом. Вы представляете, что значит ВСЕМ клиентам чай и кофе бесплатно? Это что бесплатное кафе? Автор чётко написал ПРИМЕР!!!!, а не свои мысли. Ещё раз напишу, что это пример, что так было в жизни, а Вы умудрились на пример дать замечания!!!! Не своё видение проблемы и решение ее, а замечание на конкретный пример, который был, к которому автор не причастен. Далее.. Человек пишет о системе продаж. А Вы пишите о внутренних клиентах.... просто поразительно.... Да еще пишите что
Елена Власова пишет: все коммуникации прозрачны и всегда по умолчанию транслируются во внешнюю среду
. Вы где видели настолько открытые фирмы, которые внутренние коммуникации делают открытыми? Так Вы пишите что по умолчанию, т.е. всегда в базе... Привидите хоть 1 пример, где я как клиент могу чётко узнать о внутренних коммуникациях компании... Теперь далее... Вы пишите, что грустно, потому что автор не раскрывает что-то о механизме продаж, потому что Вы знаете, а другие нет. Извините, для этого есть учебники, а автор дал вполне законченную фразу, о том что система продаж должна быть глубоко интегрированная в систему управления компанией.
Менеджер, Ростов-на-Дону
Дмитрий Поленов пишет: По общению сервиса с клиентами: в этом как раз и кроется постоянный внутренний конфликт между продажниками и другими подразделениями. ''Отдай клиенту и скажи чтобы переделали накладную'' - типичная фраза бухгалтера менеджеру. Ответ ''Знаете, сделайте сразу нормально, мне клиенту уже стыдно в глаза смотреть, третий раз переделываем''
Дмитрий, в Вашем примере есть два аспекта: 1) с клиентом категорически должен общаться менеджер. Разруливать сложные ситуации с клиентом это его работа. Представьте если с клиентом пообщается бухгалтер, после этого клиент может и убежать. Если уж бухгалтерия сделала ошибку, то уж точно будет доказывать клиенту Сам дурак, а это верная потеря клиента. Так что позвольте с Вами не согласиться, общение с клиентом, тем более по ''сложным вопросам'' это только Отдел продаж - они на это ''заточены''. 2) здесь как раз работа, для Вас как консультанта, т.к. если накладную переделывают 3 раз это явный сбой в процессе ''выставления счетов''. Но это отдельный вопрос.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.