Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль

Глаза боятся – руки делают.
Русская пословица

Ситуация

Компания – один из крупнейших в России дистрибьюторов комплектующих для одного из секторов строительного рынка. Ассортимент – несколько тысяч позиций, около ста поставщиков. Центральный дистрибуционно-торговый склад в Москве и два десятка филиалов (склад + офис) по всей России от Санкт-Петербурга до Владивостока. Много сотен клиентов, от крупных заводов до мелких производств «гаражно-сезонного» типа.

В течение года рынок характеризуется ярко выраженной сезонностью: продажи в пик сезона – в конце лета, осенью и в период спада – зимой – отличаются в несколько раз. Это заметно отражается на характере денежного потока: в первой половине года закупки выше продаж, оборотные активы (товарные запасы, дебиторская задолженность, наличные) «надуваются», а в конце года резко «сдуваются» практически до исходного уровня с «выгрузкой» привлеченных средств кредиторам и прибыли в виде дивидендов владельцам.

В течение многих лет «надувание» под сезон финансировалось самими владельцами почти без привлечения заемных средств. Но вот однажды, задолго до мирового финансового кризиса, менеджмент получил неожиданную вводную: денег на финансирование потока в следующем году владельцы не дадут, а Компания все равно должна выдать прибыль, причем, как минимум, в том же объеме, что и раньше.

Кроме того, в связи с ежегодным бурным ростом продаж в натуральном выражении мощность центрального склада также оказалась исчерпана, роста еще в несколько десятков процентов он бы выдержать не смог.

Анализ альтернатив

Моделирование экономики по схеме «продажи – закупки – издержки – финансы» показало, что при попытке полностью удовлетворить растущий спрос в денежном потоке возникнет разрыв примерно в 1/2 максимального (летнего) уровня активов. А без привлечения извне оборотных средств Компания в наступающем году просто не сможет профинансировать ни рост, ни оборот прошлого года и выйдет на уровень прибыли заметно ниже прошлого года, что никого не устраивало.

Менеджмент выработал комплекс достаточно стандартных мер. Во-первых, использование кредитов поставщиков и банков. Ранее эти инструменты не применялись по указанию владельцев, поскольку использование заемных денег вместо имевшихся у них свободных средств означало бы потери прибыли на скидках, предоставляемых поставщиками за предоплату, и на банковских процентах по кредитам. В сложившейся ситуации из двух зол было выбрано меньшее, то есть решили использовать оба этих ресурса. Во-вторых, снижение страховых запасов. За прошедшие годы стабильность поставок существенно повысилась, что и обусловило такое решение.

По результатам повторного моделирования стало ясно, что перечисленные меры, конечно, улучшат ситуацию, но даже не позволят повторить результаты прошлого года, а о росте речи вообще быть не может.

Были рассмотрены дополнительные возможности снижения требований к оборотным средствам, включая и уменьшение оборота и повышение ROA (return on assets, то есть отношения прибыли к активам), позволяющее перенаправить оборотные средства в более эффективные направления деятельности и повысить тем самым прибыль при тех же активах:
– жить в условиях тотального дефицита, задерживая оплаты поставщикам и проваливая поставки клиентам;
– закрыть несколько менее эффективных филиалов (до 1/3 филиальной сети, соответственно уменьшив продажи, закупки, требования к финансированию);
– закрыть несколько менее выгодных товарных групп (с той же логической цепочкой);
– оптимизировать клиентскую базу, ассортимент, наценку, оборачиваемость, то есть, всю коммерческую деятельность компании.

Тотальный дефицит мог привести к неуправляемой потере клиентов. Причем очевидно, что первыми были бы потеряны именно те клиенты, которые более выгодны для Компании.

Закрытие трети филиалов практически означало стратегическую потерю региональных рынков (например, Сибири и Дальнего Востока, поскольку именно там из-за больших запасов на региональных складах и длинного плеча доставки товарные остатки приносили меньше всего прибыли). Кроме того, этот вариант медленный (распродажа части остатков, вывоз обратно другой части остатков) и дорогой (например, вследствие уже заключенных долгосрочных договоров аренды и необходимости нести затраты, связанные с массовым увольнением персонала и возвратом части остатков).

Закрытие товарных групп также означало стратегическую потерю с таким трудом завоеванных товарных рынков и издержки, связанные с распродажей неликвидных остатков.

Закрывать филиалы и/или товарные группы было особенно обидно, поскольку они все равно были прибыльные, просто одни в меньшей степени, чем другие, не говоря уже о негативном пиаре, весьма вероятном при реализации таких сокращений на фоне бурно растущего рынка.

Было решено, держа в уме и не отвергая эти малопривлекательные возможности, рассмотреть наименее очевидную – оптимизацию всей коммерческой деятельности Компании.

Анализ экономики

Из общих соображений понятно, что чем клиентов больше, тем они больше приносят прибыли и тем больше активов нужно Компании для их обслуживания. Менее очевидно, насколько выгодна продажа конкретного товара конкретному клиенту, то есть, сколько она приносит прибыли и в какой степени увеличивает активы.

В простейшем случае для анализа выгодности клиентов или товарных групп используют торговую наценку, то есть рентабельность продаж. Такой подход категорически ущербен, поскольку использование только наценки не отражает всех аспектов эффективности использования активов. Даже на интуитивном уровне ясно, что для московской компании клиент в Москве с наценкой 15% выгоднее клиента во Владивостоке с наценкой 16% из-за больших транспортных издержек и меньшей оборачиваемости. По той же причине были отвергнуты такие параметры, характеризующие лишь отдельные аспекты выгодности клиента, как его дебиторская задолженность или затраты на доставку.

В качестве сводного показателя выгодности клиента было предложено использовать тот же показатель ROA, только в виде отношения маржинальной прибыли, приносимой клиентом, к активам, порождаемым им же. Весь вопрос состоит в том, как вычленить те издержки, которые превращают валовую прибыль в маржинальную, и активы, возникающие именно из-за данного клиента.

Понятно, что full costing в крупной российской Компании отсутствует как класс, а управленческий учет в корпоративной информационной системе (КИС) имеется. Анализ издержек показал следующее:
1. Бонусы клиентам носят явно прямой характер и, хотя учитываются как внереализационные расходы, в целях анализа должны быть вычтены из прибыли клиента.
2. Затраты на доставку товара в регионы не входят в себестоимость товара, а учитываются как издержки по транспортным отправкам с известным содержимым. Разнесение этих издержек по товарным группам позволило определить местную (локальную, региональную) себестоимость товарных групп в филиалах, отличающуюся от обычной (московской) себестоимости на стоимость доставки в регион.
3. Затраты на доставку клиентам со складов Компании учитываются в КИС настолько неудобно для анализа, что разнести их по клиентам практически невозможно, хотя они также явно прямые.

Таким образом, по каждому клиенту валовая прибыль была пересчитана, исходя из не московской, а местной себестоимости и бонусов, что и было условно (как и все в финансовом анализе) названо прибылью, приносимой клиентом.

С активами «под клиента» ситуация следующая:
1. Очевидно, дебиторская задолженность клиента – это актив только под него.
2. Менее очевидно, как вычленить из товарных остатков остатки «под клиента». Ясно, что если клиентов и продаж по всей России станет больше, скажем, в два раза, то остатков в Москве, в пути и на региональных складах станет тоже больше, но не в два раза. Перепробовав и обсудив множество вариантов, остановились на следующем, показавшемся наиболее адекватным ощущениям и здравому смыслу: товарные запасы в Москве были разнесены по филиалам пропорционально их себестоимости продаж; суммарные запасы филиала (включая товары в пути в филиал и запасы на центральном складе «под филиал») были разнесены по клиентам опять же пропорционально их закупкам.

Таким образом, активы «под клиента» – это складские остатки «под клиента» и его дебиторская задолженность. Надо понимать, что при сокращении или появлении одного клиента с оборотом 0,1% от суммарного оборота товарные запасы практически не изменятся (только если он не покупает лишь уникальные товары, но это практически невероятно). Но когда речь идет о группе клиентов, в сумме составляющих проценты и десятки процентов оборота, можно говорить о товарных остатках под эту группу клиентов.

Разносить другие издержки или активы было признано нецелесообразным вследствие или их незначительности, или совсем неочевидной связи с оптимизацией клиентской базы.

В результате достаточно сложных (из-за сложной логики, обширной клиентской базы и сложного ассортимента) вычислений была сформирована огромная первичная таблица (ROA по клиентам по товарным группам), из которой прекрасно видно, какие товарные группы каким клиентам выгодно продавать в большей или меньшей степени. На ее основе были сформированы более компактные и прикладные таблицы:

– ROA по филиалам по товарным группам, показывающая, какими товарами выгодно заниматься в том или ином филиале, и минимальную наценку, с которой выгодно продавать данную группу товаров в данном филиале;

– ROA по филиалам в целом, ROA по товарным группам в целом, ROA по клиентам в целом, показывающие, какие из них выгоднее для Компании с точки зрения использования активов.

Промежуточные выводы из анализа оказались таковы:
– Есть ряд небольших товарных групп, слабо связанных с остальными и менее выгодных, которыми можно практически безболезненно пожертвовать.
– Есть большие товарные группы с низкой наценкой, которыми невыгодно заниматься в далеких филиалах из-за низкой оборачиваемости запасов «под филиал», а также в европейской части России, где у ряда клиентов, прежде всего крупнейших, очень низкая наценка, высокие годовые бонусы и высокая дебиторская задолженность.
– Есть много исключений (в целом в данном филиале данную товарную группу продавать выгодно, но у конкретного клиента по ней слишком хорошие для него условия работы, из-за чего продажа этой товарной группы именно данному клиенту для Компании невыгодна).
– Есть клиенты, из-за неблагоприятного сочетания географии, ассортимента и цен в разы менее выгодные, чем в среднем.

Принятие решения и его реализация

Результаты анализа оказались настолько убедительны и наглядны, что был выбран, хоть и не без жарких споров, «путь воина», то есть реализация наиболее сложного, но и наименее убыточного варианта роста ROA путем оптимизации клиентской базы и ассортимента, то есть проекта, в рамках Компании условно названного «распугом клиентов».

Механизм собственно «распуга» достаточно прост. В вышеописанных таблицах филиалы, товарные группы, клиенты, комбинации «клиент – товарная группа» раскрашиваются в три цвета – красный, желтый, зеленый в зависимости от степени выгодности, определяемого показателем ROA. Соотношение цветов определено, исходя из необходимого объема сокращаемых активов.

«Красные» (невыгодные) мелкие и слабо связанные с основным ассортиментом товарные группы – наследие стратегических ошибок прошлого, бремя которых несет большинство известных мне Компаний, – закрываются без вопросов. Если товарная группа «красная», но тесно связана с основными группами, просто так от нее отказаться нельзя, поскольку нарушится комплексность (полнота) снабжения клиентов. Такие группы, а также «желтые» группы – объект для улучшения экономики путем оптимизации клиентской базы.

«Красные» клиенты невыгодны для Компании, «зеленые» очень выгодны. По всем филиалам был проведен тщательный анализ «желтых» клиентов с менеджерами, ответственными за соответствующие регионы. Были выявлены клиенты, от которых целесообразно совсем отказаться, и клиенты, которые готовы покупать у Компании часть ассортимента, более выгодную нам, и покупать на стороне то, что Компании невыгодно. Процесс согласования носил итерационный характер, поскольку хотелось минимизировать ущерб как со стратегической точки зрения, так и с точки зрения негативного пиара. Кроме того, для тщательной проработки «списка распуга» было достаточно много времени. Окончательный список состоял из нескольких десятков клиентов и нескольких сотен комбинаций «клиент – товарная группа», от которых было необходимо отказаться.

Вопрос, каким образом объявить клиенту, что мы не хотим больше ему продавать тот или иной товар или вообще ничего не хотим продавать, был решен достаточно элегантно: ему просто объявляли новую цену намного выше прежней и рыночной. Большинство клиентов реагировали предсказуемо и желаемым образом, то есть находили альтернативного поставщика. Как ни удивительно, часть клиентов осталась работать на новых условиях; их было решено оставить, поскольку они превратились из «красных» в «зеленых». В связи с данным феноменом, пользуясь юридической терминологией, отделу продаж «было вынесено дополнительное определение», касающееся обоснованности торговли по заниженным ценам.

Было также взято под контроль привлечение новых клиентов, чтобы ни реально новые клиенты, ни сокращенные и заведенные в КИС под новым названием не разрушили всю концепцию. Все новые клиенты стали проходить проверку и утверждение с точки зрения их потенциальной выгодности для Компании.

Все перечисленные действия очевидным образом противоречат психологии продавцов, изначально по натуре своей нацеленных на рост продаж, клиентской базы и максимальное удовлетворение нужд клиента даже в ущерб интересам собственного работодателя. Поэтому пришлось провести среди них разъяснительную работу и внедрить изменения в системе материального поощрения, направленные на уменьшение заинтересованности отдела продаж в росте объема продаж любой ценой и на увеличение заинтересованности в выполнении вышеописанных задач.

В процессе реализации проекта Компании пришлось решить еще одну сложную аналитическую задачу: управление товарными запасами должно было производиться с учетом постепенного ухода клиентов с весьма неопределенными вероятностью и сроком ухода. Задача осложнялась спецификой рынка и ассортимента, состоящей в том, что разные клиенты могут работать на разных комплектующих, которые дистрибьютор закупает и везет в филиал именно под них. Пришлось наладить еще более тесное, чем обычно, взаимодействие отделов продаж, управления товарными запасами и закупок с целью коррекции закупок и отправок в регионы с учетом «распуга».

Результат

Компания сохранила сеть филиалов, товарный портфель и большую, приносящую прибыль часть клиентской базы. Негативного пиара на рынке удалось избежать. Выросли наценки по ранее невыгодным товарным группам. Структура ассортиментного портфеля сместилась в сторону более выгодных товарных групп. Выросла наценка по Компании в целом.

Снизились запасы под менее выгодных клиентов, по менее выгодным товарным группам, в менее выгодных филиалах, что привело к существенному росту оборачиваемости запасов по Компании в целом. Центральный склад и вся логистическая инфраструктура выдержали пик сезона. Снизились относительные затраты на доставку за счет сокращения доли оборота Компании в дальних филиалах. Снизилась дебиторская задолженность и бонусы под невыгодных клиентов.

В конечном счете, показатель ROA Компании вырос на треть по сравнению с первоначально прогнозировавшимся. Иными словами, каждый миллион в обороте стал приносить на 1/3 больше прибыли. Сезонный пик был успешно пройден, а прибыль оказалась выше на несколько десятков процентов, чем прогнозировалась при тех же активах, но при решении проблемы нехватки оборотных средств без осуществления данного проекта, а методом грубой силы.

Lessons learned

Проект занял примерно полгода: весь четвертый квартал – анализ, первый квартал – реализация. Вряд ли могло получиться быстрее, поскольку на всех этапах проект сопровождался объективными и субъективными проблемами:
1. Решение сложнейшей с аналитической точки зрения задачи: от разработки самой концепции до достаточно громоздких вычислений в Microsoft Excel и Access (что само по себе поучительно: этих общедоступных инструментов оказалось достаточно).
2. Защита проекта среди топ-менеджмента и акционеров, не верящих в возможность реализации столь сложного проекта.
3. Учет слабо предсказуемого снижения продаж при управлении закупками.
4. Работа с сейлз-менеджерами, вынужденными отказываться от продаж и клиентов в полном противоречии со своей натурой продавца.
5. Кросс-функциональный характер и масштаб проекта.

Все бремя аналитики и защиты проекта и большую часть трудов по руководству его осуществлением нес автор идеи проекта и данной статьи – директор по маркетингу и развитию Компании, сравнительно недавно получивший ЕМВА и пришедший в Компанию из другой отрасли, чем подтвердил многократно обсуждавшиеся в различных дискуссиях тезисы:
– Квалификация, мотивация, понимание бизнеса в целом, как и доступ к данным из разных функциональных областей для топ-менеджера часто важнее, чем знание специфики отрасли и концентрация на своей функциональной области.
– Специальное образование необходимо для менеджера. Есть прямая связь между полученными при обучении на программе ЕМВА знаниями и успехом данного проекта; эффект для работодателя только от рассмотренного проекта превысил стоимость обучения более чем в 100 раз.
– Эффективность проактивного («превентивного») и содержательного антикризисного менеджмента для Компании гораздо выше, чем реактивного («ситуационного») и силового. С той лишь оговоркой, что в этом случае акционеры о кризисе могут даже не узнать, и антикризисный менеджер остается практически незамеченным по сравнению с типичным антикризисным управляющим, шагающим по трупам и размахивающим шашкой и огнетушителем.
– Успех антикризисного проекта в значительной мере определяется подготовленностью к кризису. В рассматриваемом случае Компания подошла к сложному моменту своей истории с мобилизованным менеджментом и отлаженной системой управления, базирующейся на разработанной и внедренной ранее информационно-аналитической системе, что и позволило разработать и осуществить данный проект.
– В отличие от многих маркетинговых акций и антикризисных планов, эффект от которых ограничен во времени, в результате реализации данного «системного» проекта были внедрены бизнес-процессы (в области ценообразования, мониторинга эффективности товарных групп, филиалов, отдельных клиентов, притока новых клиентов и т.д.), оставшиеся работать в Компании на долгие годы.

Вместо заключения

«Management is measurement». Отношения с партнерами важны, но их, как и долю рынка, в карман не положишь. Микроэкономика должна анализироваться постоянно, не говоря уже о кризисных ситуациях, подобных описанной. И деятельность компании должна оптимизироваться в условиях ограничений даже за счет расставания с невыгодными партнерами, видами деятельности и долей рынка.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Николай,
Ваш комментарий при всей его теоретической безупречности несколько отрывается от реалий.

Речь о России середины 2000-х. Компания только что пережила стадию бурного роста. Налаживается регулярный менеджмент. Акционеры пока не знают, куда девать валящиеся на них миллионы у.е. дивидендов и финансируют ими свой пока единственный крупный бизнес. Пока они не придумали альтернатив, уровень менеджмента и его решений полностью соответствовал ситуации: расти с использованием всех имеющихся сил и средств, не оглядываясь на эффективность. Акционеры надумали резко изъять деньги, - менеджмент в ответ ''совершил подвиг'', добросовестно выполнив свои обязанности. А у конкурентов, да и у большинства российских бизнесов до сих пор нет ничего подобного, как и понимания необходимости.
Теоретически - в отличие от Европы, где и рынок и его игроки на совсем другой стадии жизненного цикла и на совсем другом уровне развития менеджмента. Практически, глядя на некоторых из наших европейских поставщиков, я в принципе сомневаюсь в наличии у них людей, умеющих пользоваться калькулятором, не говоря уже о способности понять и внедрить описанное. Придумать шансов нет вообще.

Александр Лазарев +463 Александр Лазарев Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

Максим - статья ахренительная... ! специально так написал... :)
все путно описано без воды явно как было.

единственно что меня всегда пугает.
я схожие и просчитанные решения предлагал.
но четко понимаю, что претворение придуманного в жизнь и так как надно
а не так как кажется менеджерам на местах - вот это
куда более огромная и сложная работа и если в вашей компании
с этим справились то респект огромный.

спс за жизненный пример.
считаю статью прикладной и очень понятно-доступной.

Менеджер по планиров. производства, Украина

[/QUOTE]Потому что низкорентабельные клиенты тоже прибыльные и при ''бесконечном'' (достаточном для обслуживания всех клиентов) источнике ресурсов приносят прибыль. Проблема возникла, когда появилось ограничение финансирования - пришлось выбирать тех, кто приносит больше прибыли на единицу располагаемого финансирования. [quote] ну так делали бы исследования раньше и не отказывались от малоприбыльных клиентов пока не припекло. Но конечно лучше позже...

Александр Лазарев +463 Александр Лазарев Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

Александр Сборщик...
что значит ''ну так делали бы раньше...''

вы зачем позволяете себе оценивать что нужно было делать
вместо того чтобы оценить саму суть операций и действий....?

ну так и не писали бы ... пост..

Менеджер по планиров. производства, Украина
>вы зачем позволяете себе оценивать что нужно было делать вообще-то я написал комментарий к конкретному посту если вы внимательно читали. Вы не согласны что автор статьи предложил мероприятия которые должны были делаться регулярно при любых условиях работы компании? Насколько я понимаю в колбасных образках расчет ''цвета'' клиента это элементарная с точки зрения математики операция. В правильно построенной КИС это делается просто и алгоритмы там несложные. Раз есть КИС надо было поручить программистам написать отчет из базы данных а не городить огород с екселем и аксесом с ''суперсложными'' алгоритмами. Это то что я думаю о реализации непосредственно по статье.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Романов Николай пишет: Все верно. Правда, нового ничего нет, но проделано все полностью верно.
Николай Романов, а можно скромнее. Обсуждаемая статья - это не заявка на изобретение. А изложение ситуации и пути успешного выхода из неё. Думаю, что Вы могли бы преуспеть в конструктивных дополнениях к комментируемым Вами статьям. Так что, надо ли Вам тратиться на попрёки авторам.
Менеджер по планиров. производства, Украина
> А у конкурентов, да и у большинства российских бизнесов до сих пор нет ничего подобного, как и понимания необходимости. Вот тут вы преувеличиваете. Такого добра полно. Достаточно просто купить ERP систему и если внедрять по уму то такие функции будут доступны практически в базовой функциональности.
Руководитель проекта, Москва
Марат Бисенгалиев пишет: Статья написана очень хорошо - но я с концепцией автора не согласен абсолютно... Клиент никак не может не приносить прибыль, иначе неправильно всё, в первую очередь - ценообразование. Если же он приносит прибыль - хоть рубль за вычетом всех (тщательно подсчитанных) расходов - кому он мешает? Что даст ''избавление от него?'' Только одно - прибыль на рубль уменьшится....
Марат, извините, сразу не ответил. Думаю, Вы не очень внимательно прочитали статью. Во-первых, там чётко написано, кому он мешает: оборотки не хватает, чтобы обслужить весь спрос. Во-вторых, клиенты сортировались не по размеру, а РОА. И, чего, по-моему, в статье не написано, распугивали мы, в основном, крупных клиентов, а не мелких, т.к. именно у некоторых крупняков оказались настолько отжатые цены, что они стали нам невыгодны.
Руководитель проекта, Москва
Александр Сборщик пишет: Насколько я понимаю в колбасных образках расчет ''цвета'' клиента это элементарная с точки зрения математики операция. В правильно построенной КИС это делается просто и алгоритмы там несложные. Раз есть КИС надо было поручить программистам написать отчет из базы данных а не городить огород с екселем и аксесом с ''суперсложными'' алгоритмами... Такого добра полно. Достаточно просто купить ERP систему и если внедрять по уму то такие функции будут доступны практически в базовой функциональности.
Математика по сравнению с управлением космическими аппаратами (моя первая специальность) и правда не сложная. Но статья - про менеджмент и реальную Компанию, а не про математику и не про абсолютно круглую лавку в абсолютном вакууме. 1/3 - 1/2 работы - собственно додуматься ранжировать клиентов по ''очищенному РОА'' и реализовать эту идею в виде нетривиального даже по ''космическим меркам'' алгоритма. Я же не всё написал, чтобы не утопить читателя в деталях... Смею Вас заверить, что конкретная реализация КИС в конкретной компании - очень тяжёлый исходный материал для нестандартной аналитики. Если заметили, я упомянул, что в ходе проекта я в принципе не справился с учётом затрат на доставку клиентам, а уж это издержки - прямее не бывает! Почему я это реализовал ''на коленке'' сам? Потому что силами загруженных, не имеющих экономического образования и плохо взаимодействующих с заказчиком программистов работа бы делалась неприемлемо долго: просто отчётом тут не обойтись. Кстати, КИС у нас Навижн; там подобным не пахнет.
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Речь о России середины 2000-х. Компания только что пережила стадию бурного роста. Совершенно не играет роли. Разговор о том, как должно быть, а то, как есть, часто приобретает весьма страныне формы. И если этого нет, то это необходимо вводить обязательным образом. На постоянной основе. А когда и в какой ситуации что-то произошло с деятельностью компании, как и кем она осуществлялась и как в этйо связи действовали акционеры, - это совершенно не играет никакой роли. Просто исходите из того, что подобная работа для компании данного типа также необходима, как работа ... центральной бухгалтерии. Однако если в необходимости последней никто не сомневается, то в первом случае даже не задумываются о том, что что-то такое обязательно необходимо. А так, как я понимаю, вам пришлось пожарным методом что-то ''считать на колнеке''. Вместо того, чтоыб просто воспользоваться уже имеющимся у вас материалом, как то должно быть. >Практически, глядя на некоторых из наших европейских поставщиков, я в принципе сомневаюсь в наличии у них людей, умеющих пользоваться калькулятором, не говоря уже о способности понять и внедрить описанное. Придумать шансов нет вообще. Их дело - вам поставить продукцию без наличия претензионных исков. А вашим состоянием, как клиента, занимаются у них другие люди. Или люди, которые стоят над ними в структуре организации, конгломерата, координационной структуры и т.д. Которые как раз и умеют считать. Чаще всего, с Россией сегодня работают именно так. Но не это важно. Ведь для вас это входящий источник. А раз с вами пока работают, значит, пока вы выгодны. >а можно скромнее. Обсуждаемая статья - это не заявка на изобретение. А изложение ситуации и пути успешного выхода из неё. Скромнее что ? Схема-то известная. Как и ее реализация. Да никто и не пытается преподнести данный материал как некое ноу-хау. Тем более, что реализация осуществлена полностью грамотно, как по буквам. Здесь ни добавить, ни убавить. Вернее, чтобы это сделать, нужно изучать контекст данной организации очень глубоко. Да и то, больший эффект вряд ли получится. Поскольку все сделано верно. Дело в другом. >Думаю, что Вы могли бы преуспеть в конструктивных дополнениях к комментируемым Вами статьям. Так что, надо ли Вам тратиться на попрёки авторам. А вот без этого, - извините, но дела не получится. В отношении попреков авторам, - вы совершенно напрасно, - как я уже писал выше, схема продумана и реализована полностью верно. Конечно, не видя полностью и конкретно, что именно там считается в созданной модели, я не могу утверждать этого доподлинно точно, но то, что налицо именно искомый для таких случаев результат, говорит об итоговой верности подхода. А вот то, что ситуация изначально была доведена до такого состояния, что пришлось реализовывать данную схему, - вот здесь действительно нужно заниматься руководством организации. Равно как и в той части, что в организации отсутствовала система клиентского мониторинга, которая для таких организаций - это как эхолот для судна. Не знать о том, что описано в статье в качестве ситуации с клиентской базой, грамотные специалисты просто не могли. Не учитывать или опускать это в работе - смерти подобно в бизнесе. Но учтено это не было. И вот здесь как раз есть все основания для критики и попреков. Повторюсь еще раз, - при всей правильности реализации ''дренажных'' действий, в них просто даже не должно было возникнуть потребности изначально. Вся балластная клиентура давным-давно из организации должна была бы уйти или должна была быть удалена. Какую бы прибыль она ни приносила. Именно в силу того, что не видеть перспективы остаться однажды без денег ''сверху'', опытные менеджеры просто не могут. Кстати, для последних как раз весь парадокс начинается с того момента, когда деньги ''сверху'' вдруг на них начинают сыпаться. А что с ними делать, - они не знают. Система построена таким образом, что эти деньги просто лишние, а интегрировать их в бизнес означает нарушать сложившуюся структуру с отсутствием уверенности в достаточном результате. Вот почему люди часто просто боятся таких денег, а не ориентируются на них.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет количество вакансий с частичной занятостью

На долю курьеров, водителей и продавцов приходится более трети таких вакансий.

Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.