Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль

Глаза боятся – руки делают.
Русская пословица

Ситуация

Компания – один из крупнейших в России дистрибьюторов комплектующих для одного из секторов строительного рынка. Ассортимент – несколько тысяч позиций, около ста поставщиков. Центральный дистрибуционно-торговый склад в Москве и два десятка филиалов (склад + офис) по всей России от Санкт-Петербурга до Владивостока. Много сотен клиентов, от крупных заводов до мелких производств «гаражно-сезонного» типа.

В течение года рынок характеризуется ярко выраженной сезонностью: продажи в пик сезона – в конце лета, осенью и в период спада – зимой – отличаются в несколько раз. Это заметно отражается на характере денежного потока: в первой половине года закупки выше продаж, оборотные активы (товарные запасы, дебиторская задолженность, наличные) «надуваются», а в конце года резко «сдуваются» практически до исходного уровня с «выгрузкой» привлеченных средств кредиторам и прибыли в виде дивидендов владельцам.

В течение многих лет «надувание» под сезон финансировалось самими владельцами почти без привлечения заемных средств. Но вот однажды, задолго до мирового финансового кризиса, менеджмент получил неожиданную вводную: денег на финансирование потока в следующем году владельцы не дадут, а Компания все равно должна выдать прибыль, причем, как минимум, в том же объеме, что и раньше.

Кроме того, в связи с ежегодным бурным ростом продаж в натуральном выражении мощность центрального склада также оказалась исчерпана, роста еще в несколько десятков процентов он бы выдержать не смог.

Анализ альтернатив

Моделирование экономики по схеме «продажи – закупки – издержки – финансы» показало, что при попытке полностью удовлетворить растущий спрос в денежном потоке возникнет разрыв примерно в 1/2 максимального (летнего) уровня активов. А без привлечения извне оборотных средств Компания в наступающем году просто не сможет профинансировать ни рост, ни оборот прошлого года и выйдет на уровень прибыли заметно ниже прошлого года, что никого не устраивало.

Менеджмент выработал комплекс достаточно стандартных мер. Во-первых, использование кредитов поставщиков и банков. Ранее эти инструменты не применялись по указанию владельцев, поскольку использование заемных денег вместо имевшихся у них свободных средств означало бы потери прибыли на скидках, предоставляемых поставщиками за предоплату, и на банковских процентах по кредитам. В сложившейся ситуации из двух зол было выбрано меньшее, то есть решили использовать оба этих ресурса. Во-вторых, снижение страховых запасов. За прошедшие годы стабильность поставок существенно повысилась, что и обусловило такое решение.

По результатам повторного моделирования стало ясно, что перечисленные меры, конечно, улучшат ситуацию, но даже не позволят повторить результаты прошлого года, а о росте речи вообще быть не может.

Были рассмотрены дополнительные возможности снижения требований к оборотным средствам, включая и уменьшение оборота и повышение ROA (return on assets, то есть отношения прибыли к активам), позволяющее перенаправить оборотные средства в более эффективные направления деятельности и повысить тем самым прибыль при тех же активах:
– жить в условиях тотального дефицита, задерживая оплаты поставщикам и проваливая поставки клиентам;
– закрыть несколько менее эффективных филиалов (до 1/3 филиальной сети, соответственно уменьшив продажи, закупки, требования к финансированию);
– закрыть несколько менее выгодных товарных групп (с той же логической цепочкой);
– оптимизировать клиентскую базу, ассортимент, наценку, оборачиваемость, то есть, всю коммерческую деятельность компании.

Тотальный дефицит мог привести к неуправляемой потере клиентов. Причем очевидно, что первыми были бы потеряны именно те клиенты, которые более выгодны для Компании.

Закрытие трети филиалов практически означало стратегическую потерю региональных рынков (например, Сибири и Дальнего Востока, поскольку именно там из-за больших запасов на региональных складах и длинного плеча доставки товарные остатки приносили меньше всего прибыли). Кроме того, этот вариант медленный (распродажа части остатков, вывоз обратно другой части остатков) и дорогой (например, вследствие уже заключенных долгосрочных договоров аренды и необходимости нести затраты, связанные с массовым увольнением персонала и возвратом части остатков).

Закрытие товарных групп также означало стратегическую потерю с таким трудом завоеванных товарных рынков и издержки, связанные с распродажей неликвидных остатков.

Закрывать филиалы и/или товарные группы было особенно обидно, поскольку они все равно были прибыльные, просто одни в меньшей степени, чем другие, не говоря уже о негативном пиаре, весьма вероятном при реализации таких сокращений на фоне бурно растущего рынка.

Было решено, держа в уме и не отвергая эти малопривлекательные возможности, рассмотреть наименее очевидную – оптимизацию всей коммерческой деятельности Компании.

Анализ экономики

Из общих соображений понятно, что чем клиентов больше, тем они больше приносят прибыли и тем больше активов нужно Компании для их обслуживания. Менее очевидно, насколько выгодна продажа конкретного товара конкретному клиенту, то есть, сколько она приносит прибыли и в какой степени увеличивает активы.

В простейшем случае для анализа выгодности клиентов или товарных групп используют торговую наценку, то есть рентабельность продаж. Такой подход категорически ущербен, поскольку использование только наценки не отражает всех аспектов эффективности использования активов. Даже на интуитивном уровне ясно, что для московской компании клиент в Москве с наценкой 15% выгоднее клиента во Владивостоке с наценкой 16% из-за больших транспортных издержек и меньшей оборачиваемости. По той же причине были отвергнуты такие параметры, характеризующие лишь отдельные аспекты выгодности клиента, как его дебиторская задолженность или затраты на доставку.

В качестве сводного показателя выгодности клиента было предложено использовать тот же показатель ROA, только в виде отношения маржинальной прибыли, приносимой клиентом, к активам, порождаемым им же. Весь вопрос состоит в том, как вычленить те издержки, которые превращают валовую прибыль в маржинальную, и активы, возникающие именно из-за данного клиента.

Понятно, что full costing в крупной российской Компании отсутствует как класс, а управленческий учет в корпоративной информационной системе (КИС) имеется. Анализ издержек показал следующее:
1. Бонусы клиентам носят явно прямой характер и, хотя учитываются как внереализационные расходы, в целях анализа должны быть вычтены из прибыли клиента.
2. Затраты на доставку товара в регионы не входят в себестоимость товара, а учитываются как издержки по транспортным отправкам с известным содержимым. Разнесение этих издержек по товарным группам позволило определить местную (локальную, региональную) себестоимость товарных групп в филиалах, отличающуюся от обычной (московской) себестоимости на стоимость доставки в регион.
3. Затраты на доставку клиентам со складов Компании учитываются в КИС настолько неудобно для анализа, что разнести их по клиентам практически невозможно, хотя они также явно прямые.

Таким образом, по каждому клиенту валовая прибыль была пересчитана, исходя из не московской, а местной себестоимости и бонусов, что и было условно (как и все в финансовом анализе) названо прибылью, приносимой клиентом.

С активами «под клиента» ситуация следующая:
1. Очевидно, дебиторская задолженность клиента – это актив только под него.
2. Менее очевидно, как вычленить из товарных остатков остатки «под клиента». Ясно, что если клиентов и продаж по всей России станет больше, скажем, в два раза, то остатков в Москве, в пути и на региональных складах станет тоже больше, но не в два раза. Перепробовав и обсудив множество вариантов, остановились на следующем, показавшемся наиболее адекватным ощущениям и здравому смыслу: товарные запасы в Москве были разнесены по филиалам пропорционально их себестоимости продаж; суммарные запасы филиала (включая товары в пути в филиал и запасы на центральном складе «под филиал») были разнесены по клиентам опять же пропорционально их закупкам.

Таким образом, активы «под клиента» – это складские остатки «под клиента» и его дебиторская задолженность. Надо понимать, что при сокращении или появлении одного клиента с оборотом 0,1% от суммарного оборота товарные запасы практически не изменятся (только если он не покупает лишь уникальные товары, но это практически невероятно). Но когда речь идет о группе клиентов, в сумме составляющих проценты и десятки процентов оборота, можно говорить о товарных остатках под эту группу клиентов.

Разносить другие издержки или активы было признано нецелесообразным вследствие или их незначительности, или совсем неочевидной связи с оптимизацией клиентской базы.

В результате достаточно сложных (из-за сложной логики, обширной клиентской базы и сложного ассортимента) вычислений была сформирована огромная первичная таблица (ROA по клиентам по товарным группам), из которой прекрасно видно, какие товарные группы каким клиентам выгодно продавать в большей или меньшей степени. На ее основе были сформированы более компактные и прикладные таблицы:

– ROA по филиалам по товарным группам, показывающая, какими товарами выгодно заниматься в том или ином филиале, и минимальную наценку, с которой выгодно продавать данную группу товаров в данном филиале;

– ROA по филиалам в целом, ROA по товарным группам в целом, ROA по клиентам в целом, показывающие, какие из них выгоднее для Компании с точки зрения использования активов.

Промежуточные выводы из анализа оказались таковы:
– Есть ряд небольших товарных групп, слабо связанных с остальными и менее выгодных, которыми можно практически безболезненно пожертвовать.
– Есть большие товарные группы с низкой наценкой, которыми невыгодно заниматься в далеких филиалах из-за низкой оборачиваемости запасов «под филиал», а также в европейской части России, где у ряда клиентов, прежде всего крупнейших, очень низкая наценка, высокие годовые бонусы и высокая дебиторская задолженность.
– Есть много исключений (в целом в данном филиале данную товарную группу продавать выгодно, но у конкретного клиента по ней слишком хорошие для него условия работы, из-за чего продажа этой товарной группы именно данному клиенту для Компании невыгодна).
– Есть клиенты, из-за неблагоприятного сочетания географии, ассортимента и цен в разы менее выгодные, чем в среднем.

Принятие решения и его реализация

Результаты анализа оказались настолько убедительны и наглядны, что был выбран, хоть и не без жарких споров, «путь воина», то есть реализация наиболее сложного, но и наименее убыточного варианта роста ROA путем оптимизации клиентской базы и ассортимента, то есть проекта, в рамках Компании условно названного «распугом клиентов».

Механизм собственно «распуга» достаточно прост. В вышеописанных таблицах филиалы, товарные группы, клиенты, комбинации «клиент – товарная группа» раскрашиваются в три цвета – красный, желтый, зеленый в зависимости от степени выгодности, определяемого показателем ROA. Соотношение цветов определено, исходя из необходимого объема сокращаемых активов.

«Красные» (невыгодные) мелкие и слабо связанные с основным ассортиментом товарные группы – наследие стратегических ошибок прошлого, бремя которых несет большинство известных мне Компаний, – закрываются без вопросов. Если товарная группа «красная», но тесно связана с основными группами, просто так от нее отказаться нельзя, поскольку нарушится комплексность (полнота) снабжения клиентов. Такие группы, а также «желтые» группы – объект для улучшения экономики путем оптимизации клиентской базы.

«Красные» клиенты невыгодны для Компании, «зеленые» очень выгодны. По всем филиалам был проведен тщательный анализ «желтых» клиентов с менеджерами, ответственными за соответствующие регионы. Были выявлены клиенты, от которых целесообразно совсем отказаться, и клиенты, которые готовы покупать у Компании часть ассортимента, более выгодную нам, и покупать на стороне то, что Компании невыгодно. Процесс согласования носил итерационный характер, поскольку хотелось минимизировать ущерб как со стратегической точки зрения, так и с точки зрения негативного пиара. Кроме того, для тщательной проработки «списка распуга» было достаточно много времени. Окончательный список состоял из нескольких десятков клиентов и нескольких сотен комбинаций «клиент – товарная группа», от которых было необходимо отказаться.

Вопрос, каким образом объявить клиенту, что мы не хотим больше ему продавать тот или иной товар или вообще ничего не хотим продавать, был решен достаточно элегантно: ему просто объявляли новую цену намного выше прежней и рыночной. Большинство клиентов реагировали предсказуемо и желаемым образом, то есть находили альтернативного поставщика. Как ни удивительно, часть клиентов осталась работать на новых условиях; их было решено оставить, поскольку они превратились из «красных» в «зеленых». В связи с данным феноменом, пользуясь юридической терминологией, отделу продаж «было вынесено дополнительное определение», касающееся обоснованности торговли по заниженным ценам.

Было также взято под контроль привлечение новых клиентов, чтобы ни реально новые клиенты, ни сокращенные и заведенные в КИС под новым названием не разрушили всю концепцию. Все новые клиенты стали проходить проверку и утверждение с точки зрения их потенциальной выгодности для Компании.

Все перечисленные действия очевидным образом противоречат психологии продавцов, изначально по натуре своей нацеленных на рост продаж, клиентской базы и максимальное удовлетворение нужд клиента даже в ущерб интересам собственного работодателя. Поэтому пришлось провести среди них разъяснительную работу и внедрить изменения в системе материального поощрения, направленные на уменьшение заинтересованности отдела продаж в росте объема продаж любой ценой и на увеличение заинтересованности в выполнении вышеописанных задач.

В процессе реализации проекта Компании пришлось решить еще одну сложную аналитическую задачу: управление товарными запасами должно было производиться с учетом постепенного ухода клиентов с весьма неопределенными вероятностью и сроком ухода. Задача осложнялась спецификой рынка и ассортимента, состоящей в том, что разные клиенты могут работать на разных комплектующих, которые дистрибьютор закупает и везет в филиал именно под них. Пришлось наладить еще более тесное, чем обычно, взаимодействие отделов продаж, управления товарными запасами и закупок с целью коррекции закупок и отправок в регионы с учетом «распуга».

Результат

Компания сохранила сеть филиалов, товарный портфель и большую, приносящую прибыль часть клиентской базы. Негативного пиара на рынке удалось избежать. Выросли наценки по ранее невыгодным товарным группам. Структура ассортиментного портфеля сместилась в сторону более выгодных товарных групп. Выросла наценка по Компании в целом.

Снизились запасы под менее выгодных клиентов, по менее выгодным товарным группам, в менее выгодных филиалах, что привело к существенному росту оборачиваемости запасов по Компании в целом. Центральный склад и вся логистическая инфраструктура выдержали пик сезона. Снизились относительные затраты на доставку за счет сокращения доли оборота Компании в дальних филиалах. Снизилась дебиторская задолженность и бонусы под невыгодных клиентов.

В конечном счете, показатель ROA Компании вырос на треть по сравнению с первоначально прогнозировавшимся. Иными словами, каждый миллион в обороте стал приносить на 1/3 больше прибыли. Сезонный пик был успешно пройден, а прибыль оказалась выше на несколько десятков процентов, чем прогнозировалась при тех же активах, но при решении проблемы нехватки оборотных средств без осуществления данного проекта, а методом грубой силы.

Lessons learned

Проект занял примерно полгода: весь четвертый квартал – анализ, первый квартал – реализация. Вряд ли могло получиться быстрее, поскольку на всех этапах проект сопровождался объективными и субъективными проблемами:
1. Решение сложнейшей с аналитической точки зрения задачи: от разработки самой концепции до достаточно громоздких вычислений в Microsoft Excel и Access (что само по себе поучительно: этих общедоступных инструментов оказалось достаточно).
2. Защита проекта среди топ-менеджмента и акционеров, не верящих в возможность реализации столь сложного проекта.
3. Учет слабо предсказуемого снижения продаж при управлении закупками.
4. Работа с сейлз-менеджерами, вынужденными отказываться от продаж и клиентов в полном противоречии со своей натурой продавца.
5. Кросс-функциональный характер и масштаб проекта.

Все бремя аналитики и защиты проекта и большую часть трудов по руководству его осуществлением нес автор идеи проекта и данной статьи – директор по маркетингу и развитию Компании, сравнительно недавно получивший ЕМВА и пришедший в Компанию из другой отрасли, чем подтвердил многократно обсуждавшиеся в различных дискуссиях тезисы:
– Квалификация, мотивация, понимание бизнеса в целом, как и доступ к данным из разных функциональных областей для топ-менеджера часто важнее, чем знание специфики отрасли и концентрация на своей функциональной области.
– Специальное образование необходимо для менеджера. Есть прямая связь между полученными при обучении на программе ЕМВА знаниями и успехом данного проекта; эффект для работодателя только от рассмотренного проекта превысил стоимость обучения более чем в 100 раз.
– Эффективность проактивного («превентивного») и содержательного антикризисного менеджмента для Компании гораздо выше, чем реактивного («ситуационного») и силового. С той лишь оговоркой, что в этом случае акционеры о кризисе могут даже не узнать, и антикризисный менеджер остается практически незамеченным по сравнению с типичным антикризисным управляющим, шагающим по трупам и размахивающим шашкой и огнетушителем.
– Успех антикризисного проекта в значительной мере определяется подготовленностью к кризису. В рассматриваемом случае Компания подошла к сложному моменту своей истории с мобилизованным менеджментом и отлаженной системой управления, базирующейся на разработанной и внедренной ранее информационно-аналитической системе, что и позволило разработать и осуществить данный проект.
– В отличие от многих маркетинговых акций и антикризисных планов, эффект от которых ограничен во времени, в результате реализации данного «системного» проекта были внедрены бизнес-процессы (в области ценообразования, мониторинга эффективности товарных групп, филиалов, отдельных клиентов, притока новых клиентов и т.д.), оставшиеся работать в Компании на долгие годы.

Вместо заключения

«Management is measurement». Отношения с партнерами важны, но их, как и долю рынка, в карман не положишь. Микроэкономика должна анализироваться постоянно, не говоря уже о кризисных ситуациях, подобных описанной. И деятельность компании должна оптимизироваться в условиях ограничений даже за счет расставания с невыгодными партнерами, видами деятельности и долей рынка.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
Все верно. Правда, нового ничего нет, но проделано все полностью верно. Однако остается открытым вопрос, - почему описанные исследования в компании начали провожить пожарным порядком только после того, как ее руководство было ''поставлено перед фактом'' акционерами ? Подобные исследования должны вестись в компании постоянно. Равно как и ''сброс балласта'' в этой связи также должен проводиться постоянно, - если активизация работы специалистов в области продаж в отношении ''красных'' (условно) клиентов не позволяют улучшить с ними ситуацию. Т.е. это должен быть постоянный динамичный процесс. А не так, как произошло в описанном примере, когда компания разово сбросила все ''накопления'' за всю свою историю и ей сразу ''полегчало''. А ведь в действительности даже до подобной ситуации самого наличия ''балласта'' и дойти не должно было. Все должно было быть сброшено продолжительное время назад. Правда, тогда и требования акционеров пришлось бы выполнять иначе, - но тут уж голь на выдумки хитра, - нашли бы что предложить иного. А так, - просто наконец-то выполнили то, что в нормальной компании производится текущим делом, - расчистили Авгиевы конюшни. Так что по сути в пору говорить не столько о шумном успехе, сколько о камне в огород управленческого состава. Это еще повезло, что ''низкорентабельные'' клиенты не начали душить компанию. >Микроэкономика должна анализироваться постоянно, не говоря уже о кризисных ситуациях, подобных описанной. Собственно, об этом и должна идти речь.
HR-директор, Москва

Спасибо за статью! хоть и много на эту тему написано-прочитано, эта понравилась конкретикой и системностью. смутило только описание мотивов и желаний ''продажников''. Неужели, по-Вашему, грамотный продавец станет продавать в ущерб интересам компании? Конечно, если его мотивация не выстроена таким интересным образом, что его бонус растет в независимости от прибыльности и ''выгодности'' в целом его продаж. Уж очень повеяло от этой части статьи извечной mutual dislike (привет части под названием ''Lessons learnt'') между маркетингом и продажами :D

Глава филиала, регион. директор, Краснодар
Романов Николай пишет: почему описанные исследования в компании начали провожить пожарным порядком только после того, как ее руководство было ''поставлено перед фактом'' акционерами ? Подобные исследования должны вестись в компании постоянно. Равно как и ''сброс балласта''
Николай, прошу меня простить, но Вы, возможно, несколько идеалист ) Подобные success history - обычное дело среди компаний, некогда переживших период экстенсивного роста. Маленькая фирма растет, понемногу обрастая жирком, клиенты переваливают за тысячу, потом за вторую, потом филиалы - за десяток... А бизнес-процессы остаются прежними, по инерции, потому что когда-то компания была маленькой и финаналитикой было заниматься просто некому. Осознание необходимости изменений здесь тот самый шаг вперед, который вызывается пинком в зад. После этого фирмочка либо стагнирует и хиреет, либо сбрасывает короткие штанишки и разом превращается в серьезную компанию. Примеров обоих вариантов - масса. Успех полностью зависит от правильности реализации. А статья шикарная. Респект автору. История громкого успеха, трудного и тем еще более ценного. Отличная работа.
Марина Рубинова пишет: смутило только описание мотивов и желаний ''продажников''. Неужели, по-Вашему, грамотный продавец станет продавать в ущерб интересам компании?
Марина, увы, но чаще всего мысль о необходимости развитой и сложной системы поощрений для продажников приходит к акционерам/владельцу в предпоследний момент. Человека с образованием, но ''со стороны'' всегда поражает, насколько мало значения придается таким вещам. Общая линия обычно проста, как валенок: ''Вы, главное, дайте клиентов! Много! потом рассортируем, если понадобится...''
Руководитель проекта, Москва
Романов Николай пишет: ...почему описанные исследования в компании начали провожить пожарным порядком...
Потому что низкорентабельные клиенты тоже прибыльные и при ''бесконечном'' (достаточном для обслуживания всех клиентов) источнике ресурсов приносят прибыль. Проблема возникла, когда появилось ограничение финансирования - пришлось выбирать тех, кто приносит больше прибыли на единицу располагаемого финансирования.
Марина Рубинова пишет: ...Неужели, по-Вашему, грамотный продавец станет продавать в ущерб интересам компании? Конечно, если его мотивация не выстроена таким интересным образом, что его бонус растет в независимости от прибыльности и ''выгодности'' в целом его продаж...
Нет, о вечном столкновении маркетинга и продаж речи не идёт; в описанной ситуации был полный симбиоз. Продавцы по своей натуре (независимо от квалификации и мотивации!) реально заточены на продажи ''любой ценой''. Задача же роста квалификации и подбора мотивации, чтобы загнать эту энергию в нужное работодателю русло.
HR-директор, Москва

Владислав Давыденко:

у меня нет бизнес-образования, и без него всегда казалось, что собственников должна интересовать прибыль, а не количество клиентов.
хотя, что я тут разглагольствую - мой собственный руководитель-собственник при большом желании увеличить прибыль, мотивирует менеджеров по продажам на т.н. ''отгрузки''! а потом злится из-за того, что бонусы тех самых менеджеров велики, а поступления денег от отдела продаж - малы! но это уже другая история.

HR-директор, Москва
Максим Якобсон пишет: Нет, о вечном столкновении маркетинга и продаж речи не идёт; в описанной ситуации был полный симбиоз. Продавцы по своей натуре (независимо от квалификации и мотивации!) реально заточены на продажи ''любой ценой''. Задача же роста квалификации и подбора мотивации, чтобы загнать эту энергию в нужное работодателю русло.
Тогда мне остается только порадоваться за Вас и пожелать дальнейших успехов!
Руководитель проекта, Москва
Марина Рубинова пишет: Тогда мне остается только порадоваться за Вас и пожелать дальнейших успехов!
Спасибо. :)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Статья написана очень хорошо - но я с концепцией автора не согласен абсолютно. Клиент никак не может не приносить прибыль, иначе неправильно всё, в первую очередь - ценообразование. Если же он приносит прибыль - хоть рубль за вычетом всех (тщательно подсчитанных) расходов - кому он мешает? Что даст ''избавление от него?'' Только одно - прибыль на рубль уменьшится.
У концепции есть ещё три как минимум опасности
1) Кто сказал что ''мелкий'' клиент таким и останется? Он может вырасти, и достаточно быстро. Как правило, растущие клиенты положительно относятся к тем. с кем вместе они росли, и отличаются повышенной лояльностью.
2) ''Мелкий'' клиент может на самом деле быть очень крупным, просто в данной конкретной организации он выступает мелко и анонимно. Как участник торговли на рынке стройматериалов утверждаю это 100%. Какой нибудь ЧП Вася Пупкин при тщательном изучении оказывается заводом с миллионным оборотом. Зачем заводу это надо - я предполагаю, но это не моё дело.
3) Ну предположим, что ''участник рынка'' настолько крут, что желает работать только с равными себе, а на пустяки не размениваться. Поскольку Парето никто не отменял, можно смело рекомендовать ему выгнать примерно 4-х клиентов из 5-ти, ибо 20% покупателей дают 80% дохода. Но уж эти-то ребята мигом выжмут из нашего героя всё - и безумные скидки, и невероятные отсрочки, и вообще сделают с ним всё. что им захочется. ибо крупный покупатель цену себе знает.

Оно нам надо?

Так что автору за материал респект - но пусть его советом пользуются конкуренты :D

Очень интересная и ''жизненная'' статья, спасибо. Буквально недавно проходили, хоть и немного в другой отрасли.
Было осложнение с сокращением номенклатуры, несколько позиций поставлялись эксклюзивно в комплексной поставке для крупных заказчиков. То есть, по одной эксклюзивной позиции для каждого крупного заказчика. И цену на такую позицию поднять было невозможно.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Николай, прошу меня простить, но Вы, возможно, несколько идеалист ) Подобные success history - обычное дело среди компаний, некогда переживших период экстенсивного роста. Здесь даже близко вопрос идеализма не затрагивается. Систем оценки эффективности клиентского портфеля никто никогда не отменял. В организациях такая деятельность должна осуществляться постоянно. Если она не осуществляется, - это крайне опасное для организации упущение руководства компании. И упущение весьма серьезное и известное в науке корпоративного управления, которое в перспектвие может стоить компании самого существования. Поэтому восторгаться здесь нечему. Со всеми без исключения клиентами здесь, на Западе, ведется самая тщательная работа по оценке показателей их деятельности и ''рентабельности'' для организации. Вот почему практчиески всегда весь клиентский портфель здесь находится в ''зеленой'' зоне (используя терминологию статьи). В крайнем случае, допускаются ''желтые'' клиенты. Малейшее изменение в состоянии взаимоотношений с клиентами незамедлительно отслеживается, выявляется, анализируется и с клиентами начинают работать индивидуально. Чтобы вернуть их обратно в ''зеленую'' зону. Их не приходится поэтому ''распугивать'' пожарными методами или действовать жестко иным образом. И такая деятельность ведется в организации постоянно. И именно постоянство является залогом успешной работы с клиентами и их максимальной ''рентабельности'' для организации. В России на это обращают внимание в последнюю очередь. Но и то, все-таки стараются не запускать. А то ,что такой случай имел место в курпной компании, - это результат изначальной ошибки, которая культивировалась и существовала в организации из года в год. С ней просто жили, закрывая на ее наличие глаза, пока не возникла описанная в статье проблема. >Потому что низкорентабельные клиенты тоже прибыльные и при ''бесконечном'' (достаточном для обслуживания всех клиентов) источнике ресурсов приносят прибыль. ''Познание бесконечного разума требует бесконечного времени''. Т.е. в компании никто из руководства даже не задавался до этого вопросом относительно мониторинга клиентского портфеля на предмет эффективности клиентов для организации. Колоссально. Всякий раз надеясь на приток средств в соответствии с нужным решением акционеров, которые в подобной ситуации выглядят просто расточителями какими-то. И потому описанное решение акционеров немедленно создало для компании описанные в материале проблемы. А ведь в большинстве нормально управляемых организаций работают вообще изначально не надеясь на какие-либо деньги. А клиентский мониторинг позволяет им корректировать ситуацию по ходу дела, не доводя организацию до такого состояния, когда требуются жесткие меры. Повторюсь еще раз. Налицо изначально существовавшая серьезнейшая ошибка со стороны управленческого состава организации. Которая была заложена в деятельность организации изначально. А также поддерживалась, культивировалась и т.д. Вне зависимости от того, есть в распоряжении организации ''сторонние'' деньги или их нет, - клиентский мониторинг должен вестись в компании постоянно. Информация должна быть в любой момент о каждом клиенте и его ''полезности'' и ''рентабельности'' для компании. Если мониторинг и анализ клиентской базы не велтсь или не ведутся, - голову с плеч руководству. Поскольку оно не контролирует ситуацию. В данном случае, компании еще повезло, что клиенты ее не задушили. А ведь обычно какие-то действия в таких ситуациях начинают осуществлять, когда компания уже стоит на краю срыва, а клиентский массив в прямом смысле слова ее не просто душит, а вынуждает к банкротству. По аналогии с российскими банками. Которые, вроде бы, из года в год работают с прибылью, а денег не хватает им всё больше и больше. По сути, - да, данный случай рашене и разобран полностью верно. Но. Он вообще не должен был бы иметь место в случае правильного руководства и организации работы с клиентами. Как бы ни строился бизнес. Так что здесь налицо не верный выверенный управленческий ход, а действия ''пожарной команды'', спешно вынужденной решать всё то, что даже возникнуть не должно было.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini %d0%91%d0%b5%d0%b7%d1%8b%d0%bc%d1%8f%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9
Сергей Алейников
А также в автопроме придумали и то, что через несколько лет в машине должно износиться всё насто...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: какие профессии появятся с развитием беспилотников

Россияне рассказали о специалистах, которые могут потребоваться уже в ближайшее время.

«Кухня на районе» запустит автоматы с готовой едой и кафетерии в Москве

Для сервиса выход в офлайн — один из способов увеличить оборот.

За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.