Как управлять продажами, если рынок падает

Общие внешние условия тотального снижения рынков заключаются в том, что падение продаж — это не локальная ситуация для одной компании, с этим сталкиваются все участники рынка. В большинстве случаев объяснение падения продаж компании основывается на том, что рынок упал или сократился. И часто это воспринимается как некая данность. Тем не менее, у меня была возможность наблюдать, как целый ряд компаний, несмотря на падение «своего» рынка, смогли увеличить динамику продаж. И точно так же была возможность видеть, как целый ряд компаний плавно катится под уклон.

Понятно, что все они испытали падения продаж на своем рынке, но, тем не менее, кто-то смог «выплыть», а кто-то продолжает «тонуть». Так вот, что было характерно для тех компаний, которые смогли «выплыть». Они изменили, а точнее «пересмотрели» свою систему продаж. И как ни парадоксально, в действиях этих компаний можно увидеть общие закономерности.

В условиях позитивной динамики рынка задача увеличения продаж более или менее понятна, «алгоритм увеличения продаж» основывался на повышении эффективности работы менеджеров, на использовании технологий активных продаж, на повышение эффективности контактов, на увеличение количества сделок и т.д.

В условиях «тотального» снижения рынков налицо ситуация, когда вышеприведенный «нормальный» алгоритм не приводит ни к чему хорошему. До этого было 100 клиентов, с которыми работал менеджер по продажам, сейчас «активных» клиентов он может пересчитать по пальцам. При попытке поиска новых клиентов ситуация повторяется: «спасибо, у нас сейчас нет денег/спасибо нам сейчас это не нужно/ у нас в компании проводятся сокращения».

Набор и внедрение «стандартных» технологий, которые могли привести к увеличению объема продаж, в условиях позитивной динамики рынка понятен. Понятие «качество контактов» в продажах определялось результатом: количеством сделок, суммой отгрузки, количеством новых или постоянных клиентов, количеством «перспективных» клиентов, количеством долгосрочных контрактов и т.д. Исходя из этой логики, задача увеличения продаж в условиях «падения» рынка должна была бы решаться достаточно просто. В этом случае надо, чтобы менеджеры работали более эффективно. Самый простой пример, который может проиллюстрировать эту логику – это задача увеличения количество контактов, и как следствие объем продаж «должен» стабилизироваться. Ну а если это не происходит, то «проблема» зарыта в уровне «агрессивности» персонала. По этой логике он должен просто выгрызать сделку у клиента праведными или неправедными путями. Но в этом случае, когда сам начальник отдела продаж начинает общаться напрямую с клиентами, он видит что ситуация у клиентов далеко не блестящая, и вероятность получить сделку очень маленькая, или практически отсутствует.

Все участники рынка знают на собственном опыте, что от увеличения количественных показателей работы менеджера мало что меняется с точки зрения результата. От того, что мы их заставляем увеличивать количество контактов или «ситуаций воздействий» на клиента, проблема с продажами не решается. То есть, такой подход уже не приведет к позитивному результату. Я поправлюсь, он будет эффективен, когда начнется позитивный рост экономики. В этой связи возникает вопрос: как такая ситуация влияет на алгоритм управления продажами? Совершенно очевидно, что «проверенные» способы, которые были эффективны в условиях позитивной динамики рынка, в современных условиях не так эффективны.

Отсюда можно сделать вывод, что задача управления продажами должна меняться. Это задача заключается не в увеличении продаж, а в «стабилизации» их снижения и определении возможностей для их увеличения. На первый взгляд, здесь различия не существенны и в принципе не влияют на основные цели компании. Но такое впечатление возникает только на первый взгляд. Практически у каждого менеджера происходит уменьшение объема продаж и это просто «констатация» факта.

Основной подход основан на том, что продажи – это процесс коммуникаций, и чем лучше менеджер обладает этими навыками, тем успешнее у него будут продажи. В «традиционной» схеме обучения торгового персонала задача сбора и анализа информации была по степени значимости далеко не на первом месте, на нее мало обращали внимание, за исключением «сложных» продаж. «Сложные» продажи — это те, которые занимают длительный цикл, требуют неоднократных встреч, и в них принимают участие несколько участников со стороны покупателя. Например, товары или услуги промышленного назначения.

В условиях «тотального» снижения рынков в текущей работе менеджеров задача «сбора и анализа» информации приобретает первостепенное значение. Причем, «сбор и анализ» информации не означает «выяснение потребностей» у клиента, а означает оценки «перспективы выживания» данного клиента.

При таком подходе алгоритм «активных» продаж практически превращается в «деловую разведку», то есть, в сбор информации о клиентах, об их возможностях выживания и их дальнейшего развития. А также о возможностях сотрудничества с ними. При такой ситуации роль руководителя заключается, не в лихорадочных поисках мотивационного механизма, который должен спасти компанию, и не в попытках поменять «старых» менеджеров по продажам на «новых». А в том, чтобы построить систему продаж, при которой информация, которую получают линейные менеджеры, должна оперативно попадать к нему для анализа и оценки информации о клиентах, и о ситуации на рынке.

Тем не менее, если говорить об особенностях управления в условиях негативной динамики рынков, то первая особенность будет заключаться в усилении паникерских настроений в отделах продаж. Такая ситуация определяется целым набором факторов. Объем текущей работы в отделе продаж значительно увеличился, объем продаж упал, количество денег, которые получает менеджер, тоже упало. С позиций наемного персонала такая ситуация «несправедливая». «Я работаю больше, а мне еще и зарплату подрезают». В конечном счете, владельцы недовольны торговым персоналом, а точнее результатами его работы, а в свою очередь торговый персонал не доволен тем, сколько ему платят. Отсюда возникает «скрытое» напряжение внутри отдела продаж. Негативное последствие такой ситуации проявляется в том, что у менеджеров по продажам «руки опускаются» и «желание» общаться с клиентами просто пропадает: «зачем общаться, когда и так у них все плохо». С другой стороны владельцам не нравится результат работы их компаний, они в свою очередь недовольны руководителем продаж. А они в свою очередь ретранслируют недовольство на подчиненных.

В этой ситуации надо готовиться к появлению подобного рода настроений и их заранее «лечить». Решений подобного рода ситуаций довольно много, но все они привязаны к конкретной ситуации в конкретной компании. Основной принцип, которым надо руководствоваться, — это принцип открытости информации. «Это общая ситуация для компании, которую мы должны решать все вместе». И в обсуждение, и в попытках найти какой-нибудь вариант решения надо вовлекать торговый персонал. В этой ситуации важно, чтобы персонал чувствовал свою «сопричастность» к решению задач, стоящих перед компанией. В результате, появляется «бум» на рынке рекрутинговых услуг – увеличение спроса на менеджеров по продажам. Объективная основа этого «бума» — это ротации в компаниях, желание найти «свежих» менеджеров, потому что старые «устали».

Вторая особенность управления продажами в условиях падения рынка заключается в том, что основная задача – это управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. В условиях позитивной динамики рынка задача управления продажами заключалась в увеличении количества сделок. А причины «незавершенных» сделок — это был предмет анализа, чтобы понять ошибки менеджера или чтобы разработать «конкурентное» предложение. В условиях «тотального» снижения рынка задача менеджеров заключается в сборе информации о клиенте, перспектив его выживания, а точнее перспектив его дальнейшего развития, а не в попытке сделать коммерческое предложение, на которое последует «обязательный» отказ.

Здесь возникает необходимость в формировании «качественного» навыка менеджера по продажам — сбор информации, его анализ и умение делать предварительные выводы по поводу полученной информации. Причем потом вся эта информация должна попадать к руководителю. Который, в свою очередь, должен ее анализировать и делать дальнейшие выводы, что происходит у клиентов.

Типичная проблема, которую можно наблюдать в этой связи, — это непонимание самих руководителей — какую информацию должны добывать менеджеры по продажам. Как контролировать ее достоверность? Что с полученной информацией надо делать? Как ее обратно интегрировать в текущую работу отдела продаж? Как сделать, чтобы собранная/полученная информация стала рабочей?

Отсюда вытекает третья особенность управления продажами – это «объективная» необходимость использования технологических или процедурных элементов в системе управления продажами, в частности при работе с информацией. В противном случае, очень легко захлебнуться в информационной шелухе, которую с радостью на вас вывалят менеджеры. Есть определенные правила при работе с информацией, при несоблюдении которых очень легко в ней утонуть. Навык работы с информацией не появляется с рождения, он приобретается в ходе работы. Здесь можно привести пример с шахматами. Начинающий шахматист обучается играть с использованием «готовых» шаблонов, но в процессе дальнейшего обучения он старается импровизировать.

Четвертая особенность управления продажами — это объективная необходимость выстраивать систему продаж. При позитивной динамике рынка такая задача не являлась жизненно важной. Если продажи и так росли, а система продаж была «черным» ящиком, то с этим можно было мириться. А в условиях падения рынка необходимость создании прозрачной и прогнозируемой системы продаж становится основным условием выживания компании.

Степень прозрачности и прогнозируемости системы продаж, в конечном счете, дает возможность сбора и анализа информации о том, что происходит у клиентов:

  • Какие необходимо произвести текущие изменения в нашем товарном предложении?
  • Какие группы клиентов перспективны, а какие нет?
  • У кого больше шансов на выживание?
  • Как определить и искать «перспективные» страты клиентов среди существующей клиентской базы?
  • Как организовать процесс их поиска?
  • Как можно модифицировать свои коммерческие предложения?
  • Можно и нужно ли расширять свои услуги? А если их расширять, то насколько это действительно будет действенно?
  • Как и насколько мы можем поднять уровень контактов нашего отдела продаж? Большинство решений о покупке товаров/услуг поднялись до уровня руководителей подразделения.
  • До какой степени мы можем использовать систему «временных» альянсов? Что это может нам дать? Как контролировать эффективность их реализации?
  • Можем ли мы использовать систему кросс-продаж в своем отделе?

Перечень вопросов может и должен быть значительно расширен, но я специально обращаю внимание на то, что ответы на них могут быть получены только в том случае, если система продаж будет прозрачной и понятной с точки зрения технологий продаж и контроля над сбором информации.

Пятая особенность управления продажами — это скорость работы с информацией. Только при этом не стоит забывать, что для анализа ее необходимо получить. Один из основных критериев эффективности системы продаж – это скорость получения информации и скорость адекватного реагирования на новую «внешнюю» ситуацию. В том случае, когда информация собирается, централизовано анализируется, из нее делаются выводы. Но, если на это потребуется больше месяца, то для себя ответьте на такой вопрос: эта информация будет еще актуальной, или от нее уже не будет никакой практической пользы? В условиях тотального снижения рынков анализ должен происходить еженедельно, а не по итогу месяца. Это уже будет слишком поздно.

Самая «неэффективная» система продаж в условиях тотального снижения рынка — эта модель «пассивных» продаж, когда инициатива сделок исходит от клиентов. При такой системе работы основная проблема — это отсутствие возможности получения информации. А это в свою очередь приводит к тому, что у компании просто нет «объективных» возможностей быстро реагировать на кризис.

Шестая особенность управления продажами — это необходимость использования коллективных форм работы в отделе продаж. Здесь речь идет не об обучении персонала с помощью внешних специалистов, а об организации внутренних форм обучения. При этом основная задача «внутренних» форм обучения заключается не в повышение «навыков» продаж. Хотя это по-прежнему важно и актуально. А основной задачей будет обсуждение конкретных проблем, анализ и обсуждение полученной информации о клиентах, и попыток выработки и нахождение совместных решений в это непростое время.

Видов форм коллективной работы внутри отдела продаж много. Они могут иметь различные модификации. Единственное, на что я обращаю здесь ваше внимание, это на то, что в период тотального снижение рынков, постоянный обмен опытом и информацией внутри отдела продаж является обязательным инструментом управления продажами. Другая сторона коллективных форм работы в отеле продаж — это формирование командного духа внутри отдела продаж. Этот мощный позитивный фактор нельзя сбрасывать со счетов особенно при борьбе с возможными «паническими» настроениями

В заключение, я еще раз приведу основные особенности управления продажами в условиях тотального снижения рынка. Все компании, которые добились позитивной динамики прироста продаж, через это прошли.

  • Возникновение или возможность появления «паникерских» настроений в отделах продаж становится объективным фактором, который будет противодействовать задачам управления продажами.
  • Управление продажами – это в первую очередь управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. Сама эта идея не блещет новизной. Но в условиях позитивной динамики рынка это было необходимостью для управления развитием продаж, а в условиях падения рынка это просто объективная необходимость выживания компании и единственная возможность противодействию внешней ситуации.
  • Оперативной задачей управления продажами является не контроль сделок, а сбор и анализ внешней информации о том, что происходит у клиентов и поиск возможностей для роста продаж.
  • Нужно использовать специальные технологические приемы (маркетинговые технологии) для работы с информацией, которая собирается в отделе продаж. Они специфичны для каждой компании (товарных рынков). В противном случае, можно просто утонуть в «море» информации, которая проходит через отдел продаж.
  • Обязательное построение «прозрачной» и «прогнозируемой» системы продаж. Использование модели управления продажами как «черным» ящиком при тотальном снижении рынков не позволит компании пережить этот период.
  • Качество системы продаж определяется скоростью и глубиной получения информации для анализа. Это единственная и объективная основа для адекватного реагирования на текущее изменение информации.
  • «Объективная» необходимость использования «коллективных» форм работы в отделе продаж для постоянной ротации и анализа полученной информации и формирования командного/коллективного духа в отделе продаж.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 21 июля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Президент, председатель правления, США
Виктор Лучков пишет:1. Если менеджеры умеют, очень часто они не хотят делать неприятную коммерческую работу. Им бы что попроще! Например, 'сесть на готовую клиентскую базу'. А нарабатывать базу с нуля, это не для них. 2. Менеджеры не умеют
Опять вы за старое:)) - 'не умеют, не хотят...':))Повторяю свою мысль - 'если набрали не олигофренов хотя бы со стадией дебильности - то менеджеры все умеют и все хотят, если начальник не идиот и в состоянии дать понятное задание и его квалифицированно проконтролировать'.В моей практике, это начальник как правило или именно не может поставить вменяемую задачу подчиненному или просто не хочет этим заниматься, потому что его страшно волнует очередная поездка на лыжный курорт - реальная история - в 1998 году я получил клиента, только потому что он вдруг понял, что 'Швейцарию уже больше себе позволить не может, а от Финляндии его тошнит' - и стал он искать консультанта, который ему дела поправит...Оборудование, которого он набрал в Германии и Франции окупалось за 7 лет, у него в бизнесе - примерно за три года (Россия - страна отсутствующей конкуренции...). На мой вопрос - а чего Вы хотите то тогда??? - ответ 'поднять рентабельность и прибыль'. Отправил его к волшебникам:))
Директор по развитию, Москва
Опять вы за старое:)) - 'не умеют, не хотят...') Повторяю свою мысль - 'если набрали не олигофренов хотя бы со стадией дебильности - то менеджеры все умеют и все хотят, если начальник не идиот и в состоянии дать понятное задание и его квалифицированно проконтролировать'.
+1. Извечное противопоставление мнения 'полевого менеджера' и тренера - консультанта. Первый - да все работает, не разводите нюни на пустом месте, если руководитель знает чего хочет, то все работает. Консультант - не трогайте руководителя, менеджера не умеют - давайте мы их научим, сходите к руководителю - пробейте контракт. Ну. вот я, любимый, работаю с коммерсами всю свою жизнь, сам типа того. Никто не убедит меня, что есть некие 'спец навыки', НЛП или прочее, кторое позволяет из деревянного человечка сделать успешного коммерса или сейлза. дело в том, что сфера коммерции строится на человеческих отношениях, это не термоядерный реактор, здесь вполне хватает банального здравомыслия и жизненного опыта. Однажды я досрочно завершил переговоры в грубой форме - вторая сторона начала меня 'зеркалить' (копировать жесты, позу, повторять слова), обученный технологиям был направлен в лес прямой тропой. Это не показательный случай, просто к слову. На соседней ветке обсуждалось что-то про отсутствие статистики для маркетинга, про роль сейлза что более чем заполнение ТТН. Так вот, если руководитель комм департамента подобран правильно, он энергичен и реально имеет власть над подавляющей долей текущей коммерции - то и его менеджеры будут штурмовать любые препятствтия, потому как коммерческая работа - тупо интересное и веселое занятие. Этим хочется заниматься. Если, конечно, это реальная коммерция или реальный сейлз.
Лучков Виктор пишет:сидеть 'на входящем потоке', заниматься пассивным сбытом, а не продажами.
Это очень важное замечание. Есть разница в понятиях 'продажи как часть бизнеса' и 'сбыт как функция уровня складского хранения'. Первые - агрессивный маркетинг и инициативный поиск клиента, второе - заполнение сопровождающих документов, счетов на оплату, контроль отплаты, контроль отгрузки. Термин 'управление продажами' я не понимаю, потому как управлять можно только людьми, а продажи - это условное обозначение некоего вида деятельности. Но различать 'продажи' и 'сбыт' (не модное нынче слово) очень полезно при анализе ситуации в подразделении.
Директор по продажам, Москва
Сергей Колесников пишет:Прямо в точку Николай! Топ-менеджмент нашего предприятия в самом начале кризиса отлично это понял, что позволило в своей работе принимать еженедельные управленческие решения на основе оперативно получаемой информации. В результате мы не только удержали свою долю на рынке, но и значительно ее увеличили.
Вас и вашу команду можно только поздравить, Сергей. Адекватных работоспособных руководителей мало, а адекватных команд единомышленников еще меньше. В этой связи хотел порекомендовать статью Георгия Абдушелишвили (Ward Howell) 'Страна состоит из фантазеров и лентяев' [COLOR=blue]http://www.wardhowell.ru/about-company/publications/publication/379/[/COLOR]Очередной респект Николаю Сибиреву за статью!
Директор по маркетингу, Москва
Павел Дмитриев пишет:Адекватных работоспособных руководителей мало, а адекватных команд единомышленников еще меньше.
СпасибоВосхитило окончание статьи Абдушелишвили:) :'Надеюсь, что они всех нас выкинут с рынка, и он станет лучше.'
Директор по продажам, Москва
Сергей Колесников пишет:Восхитило окончание статьи Абдушелишвили:) : 'Надеюсь, что они всех нас выкинут с рынка, и он станет лучше.'
Он знает, о чем пишет. Я сам недавно имел возможность убедиться в справедливости его мыслей, погрузившись в один 'перспективный проект' на 9 месяцев. Такого отряда 'профессионалов' мне не приходилось встречать нигде прежде, хотя работал в разных и далеко не идеальных командах.
Президент, председатель правления, США
Максим Беспалов пишет:есть некие 'спец навыки'
Максим, 'спец навыки' есть конечно, но они не такие 'космические', чтобы руководитель продавцов:1. их не знал2. не мог поставить задачу, чтобы эти навыки проявились3. кто делает с ошибкой, не мог бы эту ошибку поправить...Иначе он не может быть руководителем продавцов - если уж не можешь сам делать правильно, то хотя бы должен уметь научить делать правильно:)
Алексей Кондрашечкин Алексей Кондрашечкин Директор по маркетингу, Москва
Лучков Виктор пишет:У своих клиентов чаще сталкиваюсь с более прозаичной проблемой - менеджеры просто не умеют искать клиентов. Активные продажи для них - 'ужас в ночи'! До кризиса привыкли сидеть 'на входящем потоке', заниматься пассивным сбытом, а не продажами. При этом руководители и предприниматели также не понимают простых истин: сейчас, как никогда раньше нужно быть АКТИВНЫМИ, нужно обучать и мотивировать менеджеров на поиск новых клиентов! Только активный поиск 'живых' клиентов позволяет компании выжить. Разведка, шпионаж и постоянный анализ немного дадут, если нет менеджеров с горящими глазами. Ищущий всегда найдет!
К сожалению многие менеджеры по продажам не умеют работать и с пасивными продажами. Типичный пример - риэлторы. Трудно людям перестроиться с продажи горячих пирожков. Потому сейчас клиент для них - злобная, наглая скотина, которую надо убедить в обратном.По поводу горящих глаз.Наша секта предлагает аутсорсинг продажников с горящими глазами, ради великой цели. Если Ваши сотрудники меркантильны, ленивы, пофигистичны, владеют некоторым движимым и недвижимым имуществом - тогда мы идем к Вам.
Алексей Кондрашечкин Алексей Кондрашечкин Директор по маркетингу, Москва
Сергей Колесников пишет:'В условиях «тотального» снижения рынков, в текущей работе менеджеров задача «сбора и анализа» информации приобретает первостепенное значение. Причем, «сбор и анализ» информации не означает «выяснение потребностей» у клиента, а означает оценки «перспективы выживания» данного клиента.' Прямо в точку Николай! Топ-менеджмент нашего предприятия в самом начале кризиса отлично это понял, что позволило в своей работе принимать еженедельные управленческие решения на основе оперативно получаемой информации. В результате мы не только удержали свою долю на рынке, но и значительно ее увеличили.
Почему то уж очень узко понимается информационная работа. С использованием информации связаны не только маркетинг и продажи. Шпионы, журналисты, рейдеры, братки, политики, раработчики, производители и продавцы оружия и т.д. В их арсенале помимо централизованного сбора и обработки формализованных данных присутствуют двойные агенты, перевербовка, распространение дэзы, оперативные комбинации, стратегические игры, гадания и чтение мыслей с программированием и кодированием, шуммовые бомбы и т.п.Непонятно почему в этой модели отсутствуют конкуренты, которые как минимум не лохи. А для поднятия тонуса и драйва например Уэлч рекомендовал своим подчиненным ориентироваться на то что конкуренты впереди.Центролизованный сбор и анализ чисто западный подход к маркетингу, на Востоке маркетингом занимаются как правило все сотрудники организации.У нас например при заходе на новую территорию, идет тотальное сканирование с последущим выжиганием напалмом или ковровыми бомбардировками.
Алексей Кондрашечкин Алексей Кондрашечкин Директор по маркетингу, Москва
Максим Беспалов пишет:+1. Извечное противопоставление мнения 'полевого менеджера' и тренера - консультанта. Первый - да все работает, не разводите нюни на пустом месте, если руководитель знает чего хочет, то все работает. Консультант - не трогайте руководителя, менеджера не умеют - давайте мы их научим, сходите к руководителю - пробейте контракт. Ну. вот я, любимый, работаю с коммерсами всю свою жизнь, сам типа того. Никто не убедит меня, что есть некие 'спец навыки', НЛП или прочее, кторое позволяет из деревянного человечка сделать успешного коммерса или сейлза. дело в том, что сфера коммерции строится на человеческих отношениях, это не термоядерный реактор, здесь вполне хватает банального здравомыслия и жизненного опыта. Однажды я досрочно завершил переговоры в грубой форме - вторая сторона начала меня 'зеркалить' (копировать жесты, позу, повторять слова), обученный технологиям был направлен в лес прямой тропой. Это не показательный случай, просто к слову.
Когда до меня дошло что нужно искать людей, а не объекты жизнь начала налаживаться.Естественный отбор - незаменимая вещь.К сожалению последствием девальвации образования, в том числе и высшего является минимизирующееся колличество пользительных теоритических изысканий в данной области.'Учись мой сын, наука сокращает нам опыт быстротекущей жизни'.Потому оптимальным представляется спциалист с фундаментальным образованием, не умевший плавать и доплывший до берега, после того как его сборсили с лодки на середине Волги.
Директор по маркетингу, Москва
Алексей Кондрашечкин пишет:У нас например при заходе на новую территорию, идет тотальное сканирование с последущим выжиганием напалмом или ковровыми бомбардировками.
Алексей, мне нравится такой подход. У меня есть тоже пара-тройка территорий под эту задачу. :) Хотел бы с Вами пообщаться насчет сканирования. Если можно, сообщите телефон. Мой (8552) 45 21 77
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.