Незнание – преимущество: как Nokia внедряла инновации

NokiaИв Доз, Кили Уилсон «Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге». – М: «Бомбора», 2020.

Путешествие от крошечной бумажной фабрики до техногиганта, совершившего революцию на рынке мобильных телефонов. История Nokia – это история взлетов и падений, которая поможет избежать ошибок в ведении бизнеса. Узнайте, когда смелые решения в бизнесе жизненно необходимы; как оставаться в тренде и развивать продукт в духе времени; как сделать качество неизменной составляющей восприятия вашего бренда. Научитесь адаптироваться к изменениям рынка и строить корпоративные стратегии.

Мы были единственными, кто это увидел

Когда я встретил Йорму Оллила в 2005 году, чтобы обсудить успех Nokia в сфере мобильных телефонов, он завершил начатое предложение «Планеты выстроились в ряд» фразой «но мы были единственными, кто это увидел». Хотя это было хорошим резюме, по сути, оно немного преувеличивало то, как Nokia тогда воспринимала подобную возможность. С самого начала у них не было уверенности в выходе на крупный потребительский рынок.

Ключевой поставщик Nokia вспоминал свой первый визит в Хельсинки в 1991 году, когда Йорма Оллила попросил его спроектировать особую телефонную схему для Nokia. Под конец разговора потенциальный поставщик спросил, какой объем Nokia может гарантировать, и после долгого молчания ему был дан ответ: «На самом деле мы не уверены, но 300 000 в год было бы безопасной ставкой». Всего несколько лет спустя Nokia будет производить и продавать такое количество телефонов ежедневно.

Из этого диалога ясно, что полная уверенность развилась только со временем. Но тем, что выделило Nokia как инновационную компанию в индустрии телекоммуникационного оборудования, был факт, который ее руководство осознало раньше, чем кто-либо из конкурентов: мобильные телефоны могут представлять собой массовый рыночный потребительский продукт с продажами более 300 000 телефонов в год. Nokia была уникальной не только потому, что у нее сформировался такой взгляд, но и потому, что она получила достаточную уверенность, ставшую движущей силой стремления к росту. Свежее и отличающееся от других понимание как рыночных, так и технологических возможностей, появившихся в течение критически важного начала 1990-х, сформировало это мировоззрение.

С точки зрения рынка, оно было обусловлено постепенным признанием мобильных телефонов потребительским продуктом. Стратегические рамки, которые использовали другие потенциальные конкуренты – прежде всего Ericsson и Motorola, – были сформированы аналоговыми и тяжелыми мобильными телефонами, предназначенными для служебного использования. Их внимание и ориентация были по большей части направлены на армию, гражданские аварийно-спасательные службы и тех пользователей автомобильных телефонов, для кого габариты, вес и ограниченность емкости батареи не являлись непреодолимыми препятствиями.

Другими словами, Nokia наслаждалась огромным преимуществом инновационного клиенториентированного взгляда на возникшую бизнес-возможность, в то время когда вся индустрия была замкнута в рамках профессиональных услуг и сервисов по обеспечению безопасности, что ограничивало их восприятие как масс-продукта. Эти ограничения в основном обуславливались предыдущим опытом, конечно, у Motorola был потребительский опыт, но превосходство над ней японских конкурентов в телевизионной и потребительской электронике привело ее лидеров к позиции «никогда снова».

Сильная и стойкая приверженность аналоговым телефонам также способствовала тому, что ключевые руководители Motorola не осознали полный потенциал цифровых телефонов на раннем этапе – в частности, то, как диджитализация сможет поддерживать намного больше абонентов и таким образом снизить стоимость как портативных телефонов, так и звонков. Японские поставщики мобильных телефонов, все отделы компаний потребительской электроники, таких как Matsushita, Sharp и Sony, вероятно, имели опыт на потребительском массовом рынке, но развитие уникальных национальных стандартов в Японии вкупе с лидирующей ролью сетевых операторов сбило их с пути, ослабив наступление на международной арене.

Nokia, таким образом, стояла обособленно как стратегический инноватор – проводя аналогии с персональной потребительской электроникой, вдохновляясь Walkman от Sony и компьютером Macintosh (Mac) от Apple. Nokia видела, что если портативные телефоны можно будет сделать легкими, маленькими и с батареей, обеспечивающей достаточную длительность автономной работы, то они смогут стать карманным устройством, востребованным на массовом рынке. Инновации Technophone и дальнейшее ее поглощение Nokia реализовали это видение, так как Technophone разработала первый (практически) карманный и легкий аналоговый телефон.

Конечно, то, что пыталась сделать Nokia, не было беспрецедентным. Apple стала предшественницей, несколькими годами ранее выпустив первый Mac и установив новые стандарты дизайна и удобства персональных компьютеров, что дало возможность перейти от специализированного профессионального («настольного») использования к домашнему, а значит, и к обычным покупателям. Как ранний пользователь Mac, Пекка Ала-Пиетиля наблюдал опыт развития пользовательского продукта. Подобным образом Walkman от Sony сделал прослушивание музыки мобильным и персональным – именно такими Nokia хотела сделать и телефонные разговоры.

Убеждения Nokia также были сформированы ранним опытом компании в Китае. Столкнувшись с необходимостью проведения телекоммуникационных сетей в сельских районах, китайская коммунистическая партия начала рассматривать возможность создания прорывной дорогостоящей стационарной телефонной инфраструктуры с помощью сотовой телефонной сети, а не традиционной. Знакомые с этими разработками благодаря попыткам продать сетевое оборудование в Китае и контактам своих агентов, Йорма Оллила, Матти Алахухта и Сари Балдауф, в частности, предвидели огромный потенциал, который может предложить формирующийся рынок.

Один из моих коллег в маркетинге, работающий в Insead, Кристиан Пинсон, часто подчеркивал инновационную ценность незнания. В качестве примера можно привести Ричарда Брэнсона, основателя Virgin Airlines и нескольких других инновационных предприятий, который сказал генеральным директорам существующих авиалиний, когда запускал собственную: «Я ничего не знаю, и это будет моей силой. Вы верите, что опыт является вашей сильной стороной, но на самом деле он является вашей самой большой обузой – вы застряли в традициях». Для Nokia незнание определенно было достоинством на раннем этапе, так как управленческая группа могла переосмыслить мобильные телекоммуникации совершенно по-новому.

Фото: forceforgood.insead.edu

Читайте также:

Комментарии
Участники дискуссии: Сергей Алейников, Дмитрий Федоров
Адм. директор, Санкт-Петербург

Вот уж если Нокиа - то это пример шарахания из стороны в сторону! Просто это шарахание происходило в очень подходящее время!

 

Директор по рекламе, Москва

гораздо интереснее анализ как они теряли рынки из за внутренних проблем управления R&D

была статья про это очевидца изнутри, ну и в те времена еще никто не составлял UX карты и уже имея лояльных пользователей Нокиа их не исследовала или исследовала по "стандартным проверенным методикам" и потеряла лояльность все любители Нокиа ходили как оплеванные какое то время - я помню их боль, это были как бы самые передовые люди в тусовке - удар по именно их самомнению был прекрасен )))

Адм. директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Федоров пишет:
все любители Нокиа ходили как оплеванные какое то время

И недоумевающие до сих пор - ЗАЧЕМ их бросили, если они были готовы платить за тогдашнюю продукцию Nokia?

Дома до сих пор валяются (выкинуть жалко) около десятка телефонов от культового 3310 до последнего адекватного кнопочного Nokia 515, кстати - до сих пор никто не выпускает что-то аналогичное кнопочное! 

Второй кнопочный телефон у меня обычно с собой всегда, сегодня это какой-то  Philips из последних - абсолютно враждебное запросам пользователя устройство, после Nokia 515!

Один плюс -огромной ёмкости аккумулятор!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали об искусстве цифрового управления проектами

Эксперты назвали 5 ключевых вопросов по этой теме.

Эксперты рассказали о 6 наиболее значимых тенденциях бизнес-образования в 2020 году

Как компаниям придется корректировать свой деловой подход, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям?

Эксперт WU Executive Academy рассказал о возможной пользе коронавируса для бизнеса

Есть смысл искать бизнес-возможности, создаваемые кризисами и катастрофами. Проблемы реальны, как и спрос на новые решения для них.

Опубликован рейтинг влиятельности университетов России

Всего в списке 75 высших учебных заведений страны. В топ-10 оказались восемь московских и два санкт-петербургских вуза. 

Дискуссии
Все дискуссии