Как дерево метрик помогает навести порядок в бизнес-процессах

Дерево метрик — это иерархическая визуализация структуры метрик, используемая для анализа и представления метрик компании в различных уровнях детализации. Метод был изобретен Берни Смитом в 2011 году и впервые появился в его книге "KPI Checklists", опубликованной в 2013 году. Подход и нотация дерева метрик были разработаны специально для того, чтобы помочь в идентификации всех KPI, которые должна учитывать компания.

Дерево метрик позволяет ответить на вопрос: «Каким образом проведенный эксперимент в рамках одного продукта для одного из сегментов пользователей влияет на бизнес-результаты всей компании целиком?».

Какие функции выполняет дерево метрик

  • Структурирует данные. Помогает организовать метрики в логичную иерархию, облегчая понимание основных драйверов результатов и того, как они связаны между собой.
  • Выявляет взаимосвязи. Демонстрирует, как второстепенные метрики влияют на ключевые, позволяя увидеть полную картину деятельности.
  • Мониторит поведение метрик. Обеспечивает постоянный контроль за изменениями в метриках, позволяя оперативно реагировать на негативные тенденции.
  • Обозначает приоритеты. Помогает определить, какие метрики наиболее важны для достижения целей, и направлять усилия на их улучшение.
  • Оптимизирует ресурсы. Упрощает распределение ресурсов на наиболее важные области, улучшая эффективность и ROI.
  • Обосновывает решения. Служит основой для аргументирования принимаемых решений на основе данных, увеличивая их прозрачность и обоснованность

Дерево метрик — критически важный инструмент для продуктовых менеджеров, аналитиков и руководителей, поскольку оно обеспечивает глубокое понимание динамики бизнеса и поддерживает принятие data-driven решений.

Почему дерево метрик важно

1. Оно облегчает процесс идентификации слабых мест в бизнес-процессах, указывая на аспекты, требующие немедленного внимания и оптимизации. Более того, уверенное владение методом дает возможность прогнозировать потенциальные угрозы для бизнеса, предпринимая проактивные меры для их предотвращения.

2. Способствует разработке целенаправленной стратегии развития, позволяя фокусироваться на тех направлениях, которые окажут максимальное влияние на улучшение общей эффективности компании.

3. Способствует улучшению коммуникации внутри компании, поскольку предоставляет единую систему показателей, понятную всем сотрудникам. Это облегчает взаимопонимание между различными отделами, способствует более эффективной координации усилий в направлении общих целей и дает коллегам возможность для самопроверки своих гипотез по улучшению бизнес-показателей.

Как создать дерево метрик: пошаговое руководство

1. Корень дерева

Дерево метрик

В самом начале дерева метрик находится так называемая North Star Metricметрика полярной звезды или ключевая метрика продукта или компании. Она является основной и демонстрирует эффективность всего бизнеса. В зависимости от целей и этапа развития компании ключевая метрика может различаться. Чаще всего «полярной звездой» является прибыль компании или продукта, но могут быть и другие варианты:

  • MAU (Mounthly Active Users) или количество активных пользователей в месяц для стартапов на ранней стадии развития.
  • ARPU (Average Revenue Per User) или средний доход на пользователя будет ключевой метрикой для менеджера продукта, который занимается монетизацией.
  • CAC (Customer Acquisition Cost) или стоимость привлечения клиента будет ключевой метрикой для менеджера, который занимается привлечением пользователей.

2. Ветви первого уровня

Дерево метрик

Следующий компонент дерева метрик – метрики ключевых направлений деятельности, которые способствуют улучшению «полярной звезды». Они же выступают в качестве первого уровня ветвления. Если речь идет о повышении общей прибыли продукта или компании, ветви могут включать стратегии по увеличению базы активных пользователей или улучшению удержания клиентов.

Каждое из этих направлений, будь то увеличение MAU для стартапа на ранней стадии или улучшение ARPU для продукта с развитой монетизацией, представляет собой конкретную область, в которой необходимы целенаправленные усилия и меры для достижения поставленной цели.

3. Ветви второго уровня и последующие

Дерево метрик

Дальнейшие уровни повторяют принцип предыдущих. Каждая предыдущая метрика декомпозируется на составляющие, которые помогают более явно выделить, как операционная деятельность, улучшая свои непосредственные метрики, влияет на стратегические направления деятельности и ключевые метрики всей компании или продукта.

Допустим, в контексте стратегии «расширение клиентской базы», такими задачами могут стать:

  • усиление привлекательности продукта через улучшение пользовательского опыта;
  • разработка и внедрение стратегий по увеличению присутствия продукта в цифровых каналах, или оптимизация маркетинговых и рекламных кампаний для привлечения новой аудитории.

Эти задачи становятся основой для следующих уровней ветвления, где на каждом из них из метрики выделяются еще более мелкие и конкретные действия, направленные на достижение конечной цели.

Например, для задачи «оптимизация маркетинговых и рекламных кампаний» можно разработать подзадачи, связанные с анализом эффективности различных рекламных каналов, увеличением конверсии лендингов или внедрением новых технологий для повышения вовлеченности пользователей.

Как определить и выбрать подходящие метрики

Создание дерева метрик начинается с определения конечных целей компании и дробления их на конкретные, измеримые метрики, что позволяет организовать системный подход к анализу и улучшению бизнес-процессов. Для правильного определения метрик можно прибегнуть к использованию OKR. Это фреймворк, предполагающий установление конкретных, измеримых целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results), которые должны быть достигнуты для их реализации.

  • Определите основную стратегическую цель компании или продукта и «полярную звезду», которая будет ее измерять. Важно придерживаться правила определения качественно установленной цели: ​​она должна быть значимой для компании или продукта, конкретной и измеримой.
  • Далее определите стратегические направления, которые будут способствовать достижению выбранной цели.
  • Выделите из каждого стратегического направления конкретные шаги. Все эти шаги должны иметь метрики, которые отслеживают их эффективность.

Следующим шагом после определения всех необходимых метрик является их интеграция в структуру дерева метрик. Этот процесс представляет собой значительный интеллектуальный труд, требующий тщательного анализа структуры бизнеса. Поэтому важно выбрать инструмент, который облегчит процесс визуализации и дерева. Например, Mind Map в Miro, предоставляет возможность эффективно организовывать мысли и идеи, поддерживая их наглядное представление и упрощая процесс за счет интуитивного интерфейса и горячих клавиш.

Частые ошибки и рекомендации

Несмотря на то, что дерево метрик является довольно простым в освоении инструментом, при работе с ним впервые возможны ошибки, которые могут негативно сказаться на качестве полученной структуры. Приведу некоторые примеры:

  1. Недостаточная связь метрик с бизнес-целями. Убедитесь, что каждая метрика в вашем дереве прямо связана с главной целью и способствует ее достижению. Это ключевая цель, для которой составляется дерево метрик.
  2. Недостаточная декомпозиция метрик. Проработайте дерево до такого уровня, на котором вам будет очевидно, каким образом ваши метрики непосредственно связаны с вашим продуктом. Если последний уровень вашего дерева — это такие метрики, как LTV или MAU, возможно вашей декомпозиции будет недостаточно для прикладного использования — только для описания стратегических направлений развития компании или продукта.
  3. Перегрузка дерева второстепенными метриками. Важно не допустить ситуации, когда на дереве метрик такой объем информации, который размывает ваш взгляд и не дает четкого понимания, как все устроено. Для повседневного использования ваше дерево должно четко отвечать на ваши рабочие запросы.
  4. Игнорирование контекста метрик. Будет некорректным подход, при котором вы просто скопируете дерево метрик из интернета и примените его в своей компании или продукте. Вероятно, вам подойдет основной каркас. Но важно декомпозировать метрики на основе вашей компании. Вы должны видеть, как метрики устроены и ведут себя именно в вашем случае.
  5. Отсутствие регулярного анализа. Регулярный анализ и обновление дерева метрик критически важны для его эффективности. Не допускайте, чтобы ваша система метрик «замерла» и перестала отражать реальное положение вещей.
  6. Отсутствие участия команды. Для успешной реализации и использования дерева метрик важно вовлечь в процесс и обучить использованию этого инструмента всю команду. В этом случае вы сможете внедрить в компании единую систему ключевых показателей, которая в будущем позволит вам и вашей команде продуктивно и аргументированно ставить будущие цели.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Специалист, Новосибирск

Есть много разных способов, предлагающих управлять бизнесом, представив его в виде иерархии каких-либо показателей, процессов и т. д.

Интересно, а есть какие-либо другие способы системного описания бизнеса с целью его управления?

Генеральный директор, Москва
Николай Сычев пишет:

Есть много разных способов, предлагающих управлять бизнесом, представив его в виде иерархии каких-либо показателей, процессов и т. д.

Интересно, а есть какие-либо другие способы системного описания бизнеса с целью его управления?

Есть и много. Практически - для каждого департамента сверху донизу и с нужной детализацией.

Что касается наборов KPI, о которых идёт речь в статье, то нужно понимать, как, когда и почему они появилились. Тут важно не перестараться с количеством, Иначе организация будет тратить слишком большие ресурсы на измерения самой себя и подготовку отчетности, которая редко используется.

Генеральный директор, Москва

Кто-то бывал в ситуациях, когда процессы существуют отдельно от KPI?

Не знаю, как появился заголовок, но так мы меняем местами причины и следствия. Контрольные точки и метрики - часть бизнес-процесса. Иначе они не работают.

Researcher, Москва

KPI и метрики -- тут даже обсуждать нечего.
Но вот слово "дерево" в заголовке позволяет придать теме новизны.
По мне так демагогия и переливание из пустого в порожнее.

Аналитик, Москва

Мне кажется, что подобная методика применима только для относительно несложных процессов. Для больших компаний мне лично симпатича всё-таки старая добрая IDEF. Но в айдеф не привязаны кипиай. Зато можно детализировать по различным уровням управления, разным зонам ответственности. В бизнес анализе всегда интересно начать с большого белого прямоугольника и ICOM. Завораживает!   ))))

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:

Мне кажется, что подобная методика применима только для относительно несложных процессов. Для больших компаний мне лично симпатича всё-таки старая добрая IDEF. Но в айдеф не привязаны кипиай. Зато можно детализировать по различным уровням управления, разным зонам ответственности. В бизнес анализе всегда интересно начать с большого белого прямоугольника и ICOM. Завораживает!   ))))

Вспоминая, что никакие KPI не возникают сами по себе, и дело не в методике и нотациях - почему бы не начать с целей.

Даже если кого-то снаружи приглашают для анализа и оптимизации существующего бизнеса, все предлагаемые метрики, батареи KPI и пр. нужно будет обосновать.

Консультант, Новосибирск

И где здесь "изобретение"?

Берем старое, кондовое "дерево целей", на ветвях размещаем показатели, необходимые для мониторинга движения к соответствующей цели. Вот и вся идея. Старая, как лепешка мамонта...

Менеджер, Саратов

По мере прочтения возникло несколько мыслей.

Первая. Чем  дерево метрик отличается от системы управленческого учета? Там тоже отражаются ключевые показатели бизнес-процессов, которые позволяют оперативно отслеживать состояние дел и принимать решения.

Второе. Почему бы не проиллюстрировать технологию на живом примере? Пусть это будет кофейня из трех человек.

И третье. Больше эстетическое. Иллюстрации без перевода производят впечатление, что автор не заботится о читателе.

Независимый директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Кто-то бывал в ситуациях, когда процессы существуют отдельно от KPI?

Не знаю, как появился заголовок, но так мы меняем местами причины и следствия. Контрольные точки и метрики - часть бизнес-процесса. Иначе они не работают.

Да. В нашем царстве-государстве, особенно в гос. секторе бывает так, что есть KPI , а процессы не описаны.

Это такое управление по понятиям.

Генеральный директор, Москва
Александр Сейнов пишет:
Евгений Равич пишет:

Кто-то бывал в ситуациях, когда процессы существуют отдельно от KPI?

Не знаю, как появился заголовок, но так мы меняем местами причины и следствия. Контрольные точки и метрики - часть бизнес-процесса. Иначе они не работают.

Да. В нашем царстве-государстве, особенно в гос. секторе бывает так, что есть KPI , а процессы не описаны.

Это такое управление по понятиям.

Тогда нужно пояснить, что в этом случае считается эффективностью и - обращаясь к заголовку - порядком.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Хороший пример конспирологии. Есть реальные примеры? Просьба заодно уточнить, что такое "не понр...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: какую зарплату хотят получать россияне

Пожелания по заработной плате мужчин и женщин коррелируются в зависимости от возраста соискателей.

80% работодателей отмечают нехватку квалифицированных работников

В целом слишком долгое закрытие вакансий волнует 45% представителей бизнеса.

В Москве утвердили новые требования к курьерам

Новые требования вступят в силу постепенно в течение года.

Рабочие специальности в России стали самыми дефицитными

В топ-3 сфер по востребованности вошли сегменты производства и сельского хозяйства, строительства, а также транспорта и логистики.