Уроки Google: 10 принципов, которые помогут стать цифровым лидером

В результате происходящей четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0) большинство компаний станут цифровыми – речь идет о предприятиях из любого сектора экономики, не только IT-сферы. А это значит, бизнесу нужно перестраиваться – проводить цифровую трансформацию. Но чтобы покорить индустрию 4.0, начинать надо не с «цифры», а с культуры компании.

Любые перемены в организации требуют от руководителя навыков управления изменениями и выделения большого количества ресурсов, а также наличия подготовленных и мотивированных на изменения сотрудников.

Как показывают различные опросы и исследования, основной сложностью при цифровой трансформации компании являются не сами технологии, а корпоративная культура. Под культурой понимаются люди: их привычки, трудовые навыки, принципы взаимодействия между собой в коллективе, понимание того, как все устроено и как должно быть устроено. Идеальной «таблетки» не существует, но знания практических кейсов ведущих цифровых компаний мира позволит выбрать для себя оптимальные методики по созданию культуры.

Берем пример с Google: как создавать корпоративную культуру

В книге «Как работает Google» раскрывается, как привлекать умных, творческих людей и создавать для них среду, в которой они могли бы развиваться. Авторы книги, Эрик Шмидт – председатель совета директоров и Джонатан Розенберг – вице-президент, показывают, как строить корпоративную культуру, привлекать талантливых и уникальных сотрудников, придумывать инновации, решать неразрешимые задачи. Особенно интересны многочисленные кейсы из жизни компании, позволяющие на практических примерах оценить декларируемые авторами принципы.

Всего лишь 25 лет назад Google был стартапом, а сейчас это одна из самых дорогих компаний мира. Первая глава книги посвящена корпоративной культуре, представляю 10 основных тезисов.

1. Верьте в собственные ценности

Вспомните любого своего работодателя – сможете ли вы продекларировать миссию и ценности этой компании? Производят ли они на вас впечатление подлинности или напоминают выдумку, слепленную на скорую руку маркетологами на «мозговом штурме»? Одна из важнейших ценностей Google: «Первым делом – пользователь». И если бы компания поставила на первое место потребности рекламодателей или партнеров, то столкнулась бы с большим количеством жалоб от пользователей. Да и в самой компании возмущенные сотрудники устроили бы забастовку и возглавили TGIF-собрание (Thanks God it’s Friday) – это собрание для всех сотрудников по пятницам, на которых поощряется несогласие с корпоративными решениями.

Для умных и талантливых специалистов культура находится на первом месте, а все остальное (зарплата, обязанности, время в пути до работы…) находится ниже по списку. Поэтому корпоративная культура – краеугольный камень компании-лидера, не пускайте ее на самотек.

2. Создайте рабочее пространство

Рабочее пространство нужно планировать, чтобы максимизировать не значимость и недоступность, а открытость, поток энергии и взаимодействие. Необходимо решить задачу: каким способом удержать сотрудников в переполненном пространстве. Решив ее, вы получите «горячую» смесь для новых идей и взаимодействий между сотрудниками. Когда коллеги могут помахать друг другу рукой, обменяться мыслями или просто поболтать, то им не нужно идти в курилку или встречаться за обедом. Тем не менее, уединенные тихие места для релакса должны присутствовать, чтобы люди имели возможность насладиться одиночеством и тишиной.

3. Развивайте меритократию

Гиппопотамы являются одними из самых опасных животных на планете. Гиппопотамы также опасны в компаниях, где приобретают обличье HIPPO (Highest-Paid Person's Opinion) – мнение самого высокооплачиваемого или высокопоставленного сотрудника организации. Когда дело касается качества принятых решений, уровень зарплаты и должности не должен иметь значения, а в качестве решающего аргумента должен использоваться опыт. К сожалению, в большинстве компаний решающим аргументом является мнение HIPPO.

В таких организациях царит тенурократия (от латинских слов «tenur» – срок пребывания в должности, и «kratos» – сила, власть, господство). Власть в таких компаниях основана не на достижениях и заслугах, а на времени пребывания в должности. Как только вы перестанете слушать HIPPO, вы начнете создавать меритократию – власть достойных (от слов «meritas» – достойный и «kratos»). Меритократия позволяет находить лучшие решения и создавать прекрасную рабочую атмосферу, при которой люди будут чувствовать себя востребованными и наделенными реальной возможностью влиять на развитие компании.

4. Внедрите правило «после семи можно»

Разработка организационной структуры компании – процесс нелегкий. Старайтесь максимально использовать возможности плоской структуры, такой подход упрощает прямой доступ к ЛДПР- лицам – действительно принимающим решения. В Google пробовали отказаться полностью от менеджерского звена, но осознали, что все-таки менеджеры необходимы. Профессора MBA и бизнес-книги учат, что эффективно управлять менеджер может не более чем семью прямыми подчиненными. Однако Google переворачивает это правило: у менеджеров компании не меньше семи непосредственных подчиненных, что позволяет снизить контроль и предоставлять больше свободы сотрудникам.

5. Проводите все реорганизации максимально быстро

При реорганизации используйте два важных правила. Первое: учитывайте тенденции, которые характерны для определенных типов сотрудников. Инженеры все усложняют, маркетологи фантазируют, а продажники выбивают преференции. Второе: проводите реорганизацию за один день, не дожидайтесь, пока составят регламенты. Звучит фантастично, но если в вашей компании работают «умные креативщики» (человек, сочетающий в себе глубокую техническую компетенцию в своей области с бизнес-смекалкой и творческими качествами), то все получится. Ведь такие сотрудники считают, что беспорядок не сбивает с толку, а напротив, помогает.

6. Гоните плутов, но сражайтесь за звезды

Репутация компании складывается из репутаций всех ее сотрудников, поэтому, планируя создавать компанию с великолепной репутацией, необходимо избавляться от плутов. У плутов отсутствует принципиальность, они эгоистичны и действуют исподтишка, выстраивая себе путь в компании. Плуты завидуют успехам коллег, присваивают чужие заслуги, продают пользователям то, что им не нужно или то, что не принесет им пользы. В культуре, где процветают «рыцарские» ценности, рыцари будут порицать плутов, которые либо будут вынуждены измениться, либо уйти.

Важно не путать плутов со звездами. Плуты ставят свои личные интересы выше интересов команды, а звезды считают себя лучше других, но хотят успеха и для себя, и для команды. Поведение плутов – результат низкой принципиальности, поведение звезд – результат высокой исключительности. К звездам нужно относиться толерантно до тех пор, пока их личный вклад соответствует их исключительности и пока их достижения покрывают причиненные неудобства.

7. Всегда говорите «да», ну или старайтесь

Большинство компаний создает различные внутренние барьеры для возможности отказать: инструкции и регламенты, которым нужно следовать, разрешения, которые необходимо получать, собрания, на которых нужно участвовать. «Нет» – это маленькая смерть для «умных креативщиков», это «смерть» инновациям и развитию. Вводите культуру говорить «да». Слово «да» – это рост и развитие. Конечно, инструкции важны, но старайтесь минимизировать их количество и создавать регламенты там, где без них просто невозможно жить.

8. Подумайте о неформальной жизни компании

Если сотрудники много и усердно трудятся над различными большими проектами и продуктами, но не получают эмоционального «всплеска» и удовольствия от проделанной работы, то вполне возможно, что что-то не так в системе координат. Многие руководители пытаются установить в компании атмосферу так называемого «веселья». Не того настоящего веселья, которое происходит само собой и поощряется руководством компании, а официального веселья.

Например, «Мы проводим ежегодный корпоративный пикник/вечеринку/выездное мероприятие. Там будет музыка, призы, конкурсы, еда (но никакого веселого алкоголя), явка обязательна, вам понравится». Проблема таких мероприятий в том, что они абсолютно невеселые. Веселье нельзя создать в приказном порядке, оно может возникнуть только в факультативной среде, в которой доверяют сотрудникам. Забудьте о тимбилдингах, а проводите выездные мероприятия под лозунгом «Получайте удовольствие» и возите сотрудников по разным локациям. Веселье может быть дешевым – мемы, спорт, споры. Правильное веселье существенно повышает работоспособность и вовлеченность команды.

9. Запрягайте долго, скачите быстро

Изменение корпоративной культуры действующей организации – достаточно сложное упражнение и цена ошибки очень высока. Поэтому, прежде чем что-то делать, необходимо выявить существующие проблемы. Какова культура в вашей компании? Не та, что описана в положениях о миссии и ценностях, а реальная, в которой люди «варятся» каждый день? Какие проблемы в бизнесе вызваны или могут быть вызваны этой культурой?

Важно провести анализ между просадками в бизнесе и тем, как на них могла повлиять действующая культура. Следующим этапом сформулируйте новую культуру, после чего совершайте конкретные шаги в направлении новой культуры. Изменения корпоративной культуры занимают гораздо больше времени, чем вы предполагаете, а поддержание «правильно работающей» – процесс постоянный.

10. Творите добро на благо пользователя

Слоган Google «Не сотвори зла» прочно сросся с культурой компании, и является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Примером может служить следующий случай: на одном из совещаний обсуждалась функция, которая могла принести компании большую прибыль, но требовала изменений в рекламной системе. Направлена она была не на пользователей, а на партнеров. Один из инженеров встал и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!». В итоге после горячей дискуссии от функции отказались.

Каждой организации нужен подобный девиз, своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента. Подобный слоган является ценностью, благодаря которой вы получите прочную и понятную корпоративную культуру.

*****

В остальных шести главах книги рассказывается о стратегиях, подборе персонала, поисках решений, взаимодействии, коммуникациях, инновациях и многом другом. Например, о том, что компания поддерживает своих сотрудников в работе над их побочными проектами. Результатом этой политики является создание таких сервисов как AdSense, Google News, Gmail и даже Orkut. Если ваша компания планирует быть одним из лидеров четвертой промышленной революции, то ознакомиться с тем, как работает компания Google – просто необходимо.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Москва

Спасибо, Алексей! Замечательный анализ книги! Захотелось прочитать. ))
Но вот какой у меня вопрос к сообщникам. Не посчитайте его провокацией, попыткой перевести разговор на горячую тему. 

Я давно по ряду причин не пользуюсь гуглом. Мне кажется он необъективным, с плохим алгоритмом. Попробуйте сделать любой по вашему вкусу поиск через гугл и через яндекс и сраните. 

Я с огромным уважением отношусь к инженерам и разработчикам, например, Оракла. Восхищался Борландом - десяток парней перевернули мир... 

Но, увы, чтобы не говорили про гугл, как бы его не восхваляли, но подобные компании (янедкс, кстати, не сильно отличается) являются результатом мултипликативного действия довольно тупых финансовых условий. На раздутом рынке одной валюты только ленивый не сможет выйти в передовики кап.соревнования. Только совсем глупый не сможет выйти на бумажный рынок. 

Я не пытаюсь провоцировать, искренне пишу. Но к примеру - кому проще выйти в лидеры - бабушке с пучком редиски, или суперсети какого-нибудь Ушана с получеловеческими условиями работы? Я очень поддерживаю то, что пишут авторы книги, методы сплочения очень симпатичны, но не попытка ли это слишком сдвинуть фокус с реальных возможностей американского рынка на некие чудо-методы "работы с людями"?

На мой взгяд, давно не пропаганда, что идёт чудовищный передел рынка. Что будет завтра мало кто понимает. Да, я согласен , например, с таким подходм - "7. Всегда говорите «да», ну или старайтесь". Это важно! Но можно абсолютно не придерживаться этого правила, а просто взять хороший, дешёвый, долгий кредит. 

Не лукавство ли всё это?

Мне было бы интересно узнать ваше мнение, коллеги. Мне было бы интересны способы, например, мотивации в Боинге, если говорить про США. Интересна мотивация и культура какой-нибудь замечательной судоверфи Вёртсиля. Как они это делают, как работают? 
Гугл запросто может исчезнуть, как только найдётся заинтересованный человек с деньгами и поддержкой высоких политиков, убеждён в этом. И никакие мантры про 4-ю революцию не спасут.
Алексей, ещё раз благодарю!

Специалист, Пермь

Развивайте меритократию

Спасибо за обзор.

1.Приведенный реестр Советов по коренному изменению корпоративной культуры, на  субьективный взгляд, довольно  очевиден.

2. Вопрос Автору за рамки исходной статьи - как на практике в Ваших компаниях реализуется совет:

* Развивайте меритократию?

 Какие прикладные кейсы Вы можете  привести? 

Какие критерии оценки в статике и динамике - насколько меритократичен/ тенурократичен ваш бизнес?

2.1 Ценность - равенство сотрудников на основе способностей - провозглашается - на формальном уровне - в бОльшей части компаний управленческого консалтинга.

Researcher, Москва
Алексей Старков пишет:
* Развивайте меритократию?  Какие прикладные кейсы Вы можете  привести? 

Могу привести кейс -- государство Сингапур. Которое за 30 лет из нищей помойки превратилось в одну из самых процветающих стран Юго-Восточной Азии.
Ли Куан Ю -- первый премьер-министр Республики Сингапур (1959—1990), один из создателей сингапурского «экономического чуда». Адепт меритократии.

Генеральный директор, Москва

Хороший обзор - спасибо!

Пара вопросов о том, что, возможно, обычно остается между строк или со временем меняется - в отличие от текста книг о великих корпорациях.

Посмотрим в квартальный отчёт (Q2'22). Количество сотрудников на момент подготовки отчета - 174+ тысяч. Googlе оперирует во многих странах. Можно ли сказать, что изложенные в книге принципы применимы к этим странам в равной мере? Можно начать с меритократии и - если кто-то знает детали - обсудить практику работы офиса в России.

Новые и старые проекты: Google открывает и закрывает много крупных и не очень проектов на самые разные темы. В частности, Google Cloud операционно убыточен, и эти убытки нарастают. Возможно, что пока этот бизнес находится в инвестиционной фазе, но цифры есть цифры.. Что будет с заказчиками и сотрудниками Google Cloud, если компания решит закрыть проект?

 

Генеральный директор, Москва
Сергей Средний пишет:
Алексей Старков пишет:
* Развивайте меритократию?  Какие прикладные кейсы Вы можете  привести? 

Могу привести кейс -- государство Сингапур. Которое за 30 лет из нищей помойки превратилось в одну из самых процветающих стран Юго-Восточной Азии.
Ли Куан Ю -- первый премьер-министр Республики Сингапур (1959—1990), один из создателей сингапурского «экономического чуда». Адепт меритократии.

Цели и инструменты корпоративного управления не очень похожи на решение проблем госуправления. Я бы их не сравнивал.

Researcher, Москва
Евгений Равич пишет:
Цели и инструменты корпоративного управления не очень похожи на решение проблем госуправления. Я бы их не сравнивал.

Принципиальной разницы нет -- управление компанией или государством.
Государство по сути та же корпорация.

Генеральный директор, Москва
Сергей Средний пишет:
Евгений Равич пишет:
Цели и инструменты корпоративного управления не очень похожи на решение проблем госуправления. Я бы их не сравнивал.

Принципиальной разницы нет -- управление компанией или государством.
Государство по сути та же корпорация.

Вариантов много. А что между ними общего?

Researcher, Москва
Евгений Равич пишет:
Вариантов много. А что между ними общего?

Например, экономика.
На самом деле -- все. Просто масштаб побольше.

Евгений Равич пишет:
Цели и инструменты корпоративного управления не очень похожи на решение проблем госуправления. Я бы их не сравнивал.

А в чем вы видите принципиальное различие?

Генеральный директор, Москва
Сергей Средний пишет:
Евгений Равич пишет:
Вариантов много. А что между ними общего?

Например, экономика.
На самом деле -- все. Просто масштаб побольше.

Евгений Равич пишет:
Цели и инструменты корпоративного управления не очень похожи на решение проблем госуправления. Я бы их не сравнивал.

А в чем вы видите принципиальное различие?

Используя Ваш способ отвечать - во всем, за небольшим исключением. Но можно начать с принципов формирования и управления, законодательства и целеполагания.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Компании стали чаще привлекать сотрудников 45+, женщин и студентов после частичной мобилизации

Однако большого всплеска запросов от этих категорий не наблюдается – только 30% стали активнее искать работу. 

Россияне назвали топ-3 родительских навыка, больше всего востребованных в работе

Ими стали: взаимопонимание, терпение и обучающие навыки.