В Москве состоялась конференция «Российский бизнес-2019: возможности и риски», организованная Сообществом менеджеров Executive.ru и Московской международной школой бизнеса МИРБИС.
На конференции выступили с докладами:
- Руководитель отдела прикладных социологических исследований «Левада-Центра» Денис Волков.
- Профессор бизнес-школы МИРБИС Александр Сергеев.
- Генеральный директор Kelly Services CIS Екатерина Горохова.
- Преподаватель МИРБИС Андрей Кулинич.
Компании, собственники и топ-менеджеры российского бизнеса сталкиваются с новой реальностью: бизнес-модели, управленческие практики, хорошо зарекомендовавшие себя в условиях постоянного роста рынка, начинают давать сбой в условиях, когда рост остановился, считает профессор Александр Сергеев. Время простых решений закончилось, наступает время сложных решений. Компаниям в этих условиях нужно учиться думать. Чтобы раскрыть творческий потенциал сотрудников, компании нужно сократить дистанцию между этажами корпоративной иерархии.
Для решения этой задачи нужны новые организационные схемы. В том числе для раскрепощения творческого потенциала компаний нужно сократить дистанцию между топ-менеджментом и сотрудниками. Компании, которые не смогут перестроить бизнес, начнут массово покидать рынок, и в этом смысле опасения россиян потерять работу, зафиксированные социологическими исследованиями, не лишены оснований.
Фото: МИРБИС
Упоминаемая в этой публикации АНО «Левада-Центр» принудительно внесена Минюстом в реестр некоммерческих организаций, выполняющих функции иностранного агента.
С содержательной частью не все так идеально. Часть 2
Предыдущая часть: 01 ноября 2018, 13:04
2. "Менеджеры не те".
а). Раньше нужно было бежать за ростом рынка. Поэтому Менеджеры были похожи якобы на Кавалеристов. Теперь рынки стагнируют/падают, поэтому нужны Думатели (штабисты).
С точки зрения Общей Теории Менеджмента рост организации вместе с рынком имеет внутренние ограничения. Существует как минимум три фазовых перехода, которые большинство организаций не могут пройти без потерь, стагнаций и разорений.
Рост рынка тут ничем помочь не может. Скорее наоборот – рост рынка становится причиной разорения организации. Чтобы пройти очередную фазу приходится радикально пересматривать отношение к организации в целом и к менеджменту в частности.
Замечу, что это нужно делать не в связи с падением рынка, а из-за потери управляемости внутри организации в связи с ростом численности всего (персонала, задач, клиентов и т.п.).
Так что еще на растущем рынке организация трижды должна была пересмотреть свое отношение к менеджменту, чтобы просто удержаться на этом растущем рынке.
Три фазы:
1. Появление первого Менеджера.
2. Появление первого менеджера среднего звена.
3. Появление первой экстерриториальной площадки (филиал в регионе).
б). «Менеджеры - не ориентированы на эффективность. Менеджеры - принимают количественный рост за развитие. Менеджеры - послушны и безынициативны. Менеджеры - плохо думают».
Во-первых, вы никогда не увидите, не услышите рекомендации по оптимизации работы всех менеджеров как класса. Существует стереотип – у Финансового менеджера свои KPI, у Производственного менеджера свои KPI, у Коммерческого менеджера свои.
В природе не существует единых KPI для всех Топов без исключения. Тем более их не существует для всех без исключения менеджеров среднего звена. У завхоза свои KPI, у начальника приборного отдела свои. В таких условиях требовать эффективность от локального менеджера задача бессмысленная и опасная. Эффективность должна расти у всей организации, а не у отдельных ее частей (зачастую в ущерб всей компании).
Во-вторых, послушность и безынициативность следствие современной парадигмы менеджмента. Тейлоровской парадигмы (я начальник – ты дурак).
По этим же причинам нет процессов «коллективного думанья». 1. Менеджеры не рассматриваются как отдельный класс. 2. Думает начальник остальные выполняют.
3. «Что написано в KPI Менеджера»?
Там указаны операционные показатели. И это понятно. Их можно объективно измерить. Такие показатели как «Способ добиваться управленческих целей. Формы коллективного думанья» нельзя не только измерить, но и оценить. А вовсе не потому, что «нет времени, нет процедур, нет представления об этом».
Такие показатели как «Способ добиваться управленческих целей» или «Формы коллективного думанья» выходят за рамки компетенций Менеджеров. Это задачи, которые находятся в сфере разработчиков Теории Менеджмента. Именно теория должна ответить на эти вопросы. Не просто ответить, но доказать.
"Большая или маленькая дистанция власти" тут ни при чем.
Должен заметить, что кризис менеджмента, который так ярко показал уважаемый автор не является чем-то сугубо Российским.
Этот кризис присущ всему мировому сообществу. Заключается он в кризисе парадигмы менеджмента. Тейлоровской парадигмы. Кризис Менеджера как феномена организации.
«Формы коллективного думанья» отсутствуют в подавляющем большинстве организаций по всему миру.
Конъюнктура рынка тут ни при чем.
такой жирный кусок "рынку" могли отдать только по ошибке.
Забыли самое главное - один умный дороже двух быстрых
Можно, Виктор. Рассказываю:
1. Собрать группу (ВРК — временный рабочий коллектив) из 6-8 РАЗНЫХ ведущих специалистов компании (маркетологи, рекламисты, продавцы, инженеры, экономисты и т.д.). Обязательно включить в неё Полномочного Лидера — человека, полномочного оперативно внедрять найденные командой решения. (Для лучшего эффекта число участников должно быть чётным).
2. Обучить команду технологии Guided Brainstorming (10 занятий в месяц по 2 часа через 1-2 дня) без отрыва от производства под управлением опытного GB-фасилитатора. (GB можно считать основами ТРИЗ, в которые собрано не всё, что можно, а то без чего нельзя эффективно решать инновационные задачи.)
3. Поставить уже на втором-третьем занятии при изучении группы приёмов «Ресурсы» задачу поиска новых рынков.
4. Начать получать и автоматических фиксировать в экспертных системах семейства GB новые решения изобретательского уровня.
5. К моменту завершения группой изучения всех 30 универсальных изобретательских приёмов выйти на скорость получения группой 150-300 идей изобретательского уровня в час.
6. Свести полученные за время курса и/или во время специальной итоговой тематической сессии в ряд признанных перспективными концепций и «бесшовно» превратить их с подачи Полномочного Лидера в рабочие проекты.
7. В итоге выйти на новые рынки и порвать всех, не владеющих технологией GB конкурентов там как тузик грелку.
PS. При желании можно сократить время обучения до 2х недель и даже 2-3 дней, но здесь уже нужно «глубокое погружение», на которое не все компании готовы. Был опыт передачи технологии и за сутки, но в этом случает люди уже жаловались на перегрузку, больше так не делаем.
Подробнее готов рассказать по запросу.
Видимо, пришла пора написать статью о GB. Займусь.
Да, Михаил, именно так чаще всего и выглядят классические «мозговые штурмы». Ситуация на GB-штурмах радикально другая, но владеют методикой в России единицы. Пока.
Где? Сотрудников слушать, в компаниях много идей, которые не попадают в "кассу". Есть потенциал, который не используется. Опять же, чтобы знать как в бурю рулить, нужно хотя бы раз через бурю пройти. А у нас так рынок себя не вел в последние годы. Не знают предприниматели куда "рулить". Нет таких специалистов стране, первый раз такое. Да и от мирового опыта ситуация отличается.